拉动利润的策略

　　编者注：这是Dick Meyer发表关于行业趋势和动态评论的第七个年头。Meyer的年度评论以朴实、坦诚出名。他的公司，位于威斯康星州尼纳的Meyer & Associates已经开发出了一套专属的基于财务模型，能够帮助各连锁公司确定经营潜力、每个利润中心的代替物，以及公司的总体财务实力。如要联系Meyer，请发邮件到dmeryer@dickmeyer.com。 　　很不幸，2002年便利店行业的实际经营业绩证实了笔者早前的预言。今年一月份，我估计去年每家便利店的税前利润将下降25%左右，今年再反弹50%。根据全美便利店协会的资料，去年平均每家便利店利润下降了28%，为20400美元，希望我对2003年的乐观预言会变成现实。 　　在我上两次的年度行业趋势评论中，我对那些利润在平均线或低于平均线的零售商的评语是“觉醒的呼唤”以及“弃船逃离或改变航线”。在过去的18到24个月里，看到许多公司显然采用了积极的措施，对业绩不佳的门店实施第二手路线，并最大化核心店址利润，我深感安慰。 　　不过，很悲哀的是，另外一些公司由于管理不善不得不申请破产保护：去年10月，Swifty Serve关闭了500多家门店，之后还挨个对门店进行了拍卖。员工和供货商所受影响对我们行业简直是个悲剧！ 　　在我们行业中，仍然存在一种假的阶层体系。那些知道如何挣钱的人努力干活，那些不挣钱的人却身居要职。去年，我在上句话里加上了“必须现在开始”这几个字，但我担心，这对那些资产负债表不平衡的公司来说太晚了。然而，Dairy Mart, Fas Mart, Clark和其它公司重组，应该没有人感到奇怪。他们经营不善的症状和那些业绩出色的零售商的实力一样明显。 　　25年来，我听说过许多超级便利店/石油经销商的传奇故事，并为我们行业有多种赚钱途径而感到安慰。但是，有太多的公司经常不具备或没有利用成功的主要因素。因此，我将把自己的提升利润哲学介绍给便利店。 经济背景 　　上世纪90年代，我们见证了我国历史上前所未有的财富积累。技术“泡沫”和华尔街的上涨热潮使许多人的养老投资组合翻了一番。一般的工人开始支配着超出平均值的退休计划，许多公司借助历史股价增长支付了超乎逻辑的薪酬。回想起来，当时的增长有大部分是人为的，其实公司的生产率保持不变，甚至还下降了。 　　与此同时，尽管我们行业从80年代末和90年代初的疯狂合并中吸取了许多教训，很多买家根本不能承担合并后的债务而迅速宣告破产，但过去五年里，同样的噩梦重新出现。大批贷方在准备退出我们市场时抛出了乐观的猜测。他们的失败带给人们唯一的好处就是，如今的贷方更注重审核程序。 　　许多人指责我们行业把利润压力放在了大卖场上。例如，沃尔玛几乎是全国每一个零售商生存和增长计划的障碍。沃尔玛和其它每个大型经销商/特定目标零售模式都在试图分享更多顾客，因此，我们必须学会应对所有竞争对手，否则就只有退出零售业。 SOI——你适合什么地方？ 　　每年全美便利店协会（NACS）行业状态（State of the Industry，SOI）经营业绩报告是根据当年参与调查并共享资料的公司所做出的。NACS承认，所公布的公司每年的情况可能并不相似，以致于每年的零售商“组合”有本质的不同，某些信息趋向可能会发生误导。在这种情况下，我认为，在我分析中最好的基准工具应是2002年的行业平均水平、同店销售额绩效、NACS统计的绩效最佳零售公司资料以及其它一些标准。 　　本文末尾为各大零售商们提供了一个对比2002年NACS行业平均水平的表格。它可以帮助你评估公司平均每家门店的销售额，毛利率和毛利，以及公司的税前盈利。根据NACS的报告，2002年行业平均每间店面税前利润为20400美元，比2001年下降了28%。从表中还可以看出，2002年行业平均每间门店的EBITDA（利息、税、折旧和摊销前盈利）为66300美元，较前一年下降了14%。 　　我们行业在数据资料上匮乏（data-handicapped），因为我们没有一个及时报告同店销售额绩效的载体。不过，NACS的年度调查也公布一些同店销售资料，零售商们应该对比一下自己在2001年和2002年同店销售的百分比变化。 从同店销售资料中我所得出的几条猜测包括： 　　香烟趋势。根据所公布的资料，2002年行业出货下降了3.7%，但我们行业并没有把市场份额（SOM）丢到其它零售版块手中。其次，2002年，香烟的消费者物价指数上升了8.8%。然而，尽管平均单周售出的香烟箱数下降，实际上我们占有的香烟零售份额却更大了，因为它的总体消费比以前任何一年都下降得多。这是非常、非常重要的。 　　内部销售总额（total inside sales）。不要被总体内部销售总额提高了3.6%这个数字欺骗。虽然州府课税增加，但内部销售总额的提高仍是人为的、虚假的，因为2002年，餐饮服务和其它商品的通货膨胀增加了1.6%，使这些品类的净变化几乎为零，再加上香烟还有8.8%的通货膨胀增长。 　　汽油。该品类销量下滑了约1%，但这可能只是未来趋势的冰山一角。大卖场在华盛顿和德克萨斯分别占有20%和16%的燃油市场份额。和其它“专家”们一样，我也认为今后大卖场仍将对我们行业的燃油市场份额造成负面影响。 获胜的提议 　　几年前，NACS在其公布的《市场份额报告》中推出了一个名为“最佳绩效者”分析。我很喜欢这种清晰的分析数据，并花费了相当多的时间，试图找出那些能够带来更高利润的运作方法。 　　最佳绩效者中可能包括位于某个偏僻小镇，只有6家门店的零售连锁，或者有南加州的某个7-11加盟商；我们无法确定这些市场胜者，因为NACS的资料是保密的。尽管如此，当你看到某个市场胜者时，通常还是能够立刻识别出来它。那么，研究这家运作商，如果可能的话，评估其“走向市场”策略的那些方面适用于你的公司。再参考《NACS 2003年市场份额报告》或《NACS/CSP市场份额手册》作深入思考。 利润机遇 　　有多少公司根据可控制收益、对企业一般管理费用的贡献或四分位对门店进行了排名？有多少公司愿意这样做？我相信，我们行业中有超过75%的连锁公司没有能够综合的把主要机遇和挑战归档的及时的以及/或者有意义的分析，更不用说以门店为单位来分析了（而这一点我认为是必须要进行的）。 　　就像你不会置心爱的人健康于不顾，不请最好的医生诊断病症一样，在今天的经济环境下，如果现在没有一个对公司财务基础的内部或外围分析，你也无力承担这个严重后果。 如果这些并不存在，或者目前没有，我建议尽你可能快的把这个诊断纳入计划。比起不知晓你的门店症状以及它们对你的发展计划的影响来说，着手进行这些分析并不是一项艰巨的任务。我可以向你保证： 1.如果你已经处于盈利状态，进行这种分析评估后你将能够赚到更多的钱。 2.如果利润已经受到损失，至少通过它你能更好的确定问题出在哪儿，以及解决办法。 3.该举措比任何一种其它策略更能够给公司所有人和高层管理者带来内心的平静。 通过行销获得成功 　　我们行业里，高绩效公司首先在支持我们行销载体的四个基本原则上非常有效率。他们非常致力于行销，以此使自身区别于其他商家。 　　问问你自己，成功的便利店运营商给你留下深刻印象的是哪些。你不会听说这些便利连锁的高层管理者大批离开，也不会质疑他们对门店员工的承诺。同样的，他们在升级设备和系统方面的过往成就和他们在顾客服务上的名声一样清楚、显赫。但最典型的，他们最引人注目、也是最难以克隆的特质则是他们顽强的销售计划执行（sales execution）。 　　他们严谨的检查并复查自己的商品以及定价策略，他们不仅决心使之达到顾客的明显期望，还要超过这个水准。但这需要每天都进行艰苦、认真的工作！假设你也认同，这就是我认为在该竞技舞台获得成功应该优先具备的“文化”点。 　　致力于行销。行销驱动（marketing-driven）文化必须在所有高层管理上显现出来。让“控制狂们”（我非常尊敬的使用这个词语）发挥作用，因为支付过多人工薪酬、行政管理费用或存货缩水而导致公司效率和利润下降的话，你是不可能在市场上生存下来的。 　　热情的行销领导。这个人必须时时刻刻关注交易达成状况（deal-making），了解公司每家店面的脉搏和独特的客户构成，有最大化商品周转率和毛利的强烈渴望，如果达不到目标就睡不安稳。当他听到或得知另外一家连锁的同店销售额增长高于他本人所取得的成绩，他有勇气弄明白为什么自己的公司没有获得相同的业绩。我们缺少了什么方案或交易，今后怎样将它们贯彻到自己的门店里？ 　　漠不关心最致命。没有任何一家连锁能够承担由于“自傲”而妨碍在自己门店里推出并实施有创新的销售理念。这一点是不可协商的（non-negotiable），它对治疗利润不佳的情况非常有效。如果你的行销领导缺少那种提高公司毛利的激情和致力，那么鼓励他到你的对手那儿去吧。然后选一位精力充沛、积极的团队领导，他只做对公司有利的事，而不是做对自己来说舒服的事。 提高EBITDA 　　我所提供的建议是为了在最短时间内最大限度的提高EBITDA（利息、税项、折旧和摊销前收益）。我知道，对许多连锁来说，这些是标准的运作程序，因此，我很欢迎各方对省略的项目以及/或者你认为所应该优先的项目进行反馈。 　　中心场所（center stage）非常关键。如果你的柜台和货架仍然乱糟糟的，或破旧不堪，那么你其实是告诉大家以及对手们你处于待售中，或应该如此。这应该是你销售店内第一大品类（香烟）和其它热点商品的地方。你的MVP（最有价值顾客，单包烟民）几乎每天光临这块地方，这儿其实是他们形成对你的门店印象的地方。尽可能快的把你的中心场所现代化起来——这项投资必须进行。因为随之而来的利好消息是，它将给你带来最高的投资回报。 　　“销售”香烟。我非常赞同一些生产商的观点，他们认为你的柜台应该把你信息“沟通”给吸烟者。胆小怯懦和销售香烟并不协调。平均来看，香烟占门店内部营业额的近40%，而且，它是一项合法商品；因此，大胆销售它吧！对走俏的品牌进行促销，以免流失了最有价值顾客，以及他们在你店面的燃料和其它商品开支。最后，每天都要保证香烟存货，监测你的营业周转，永远不要“怠慢”了这个最能拉动顾客流量的品类。 　　餐饮服务领域。如果顾客流量许可，应该安排一位员工视察餐饮区域的卫生状况、商品外观和内容物。如果环境不整洁，或者咖啡闻起来糊了，没有多少顾客会在这儿买咖啡或现调饮料。要是热狗皱巴巴的，又有谁愿意买它呢？最后，重新考虑一下该区域该怎样进行促销，包括谷类食品和汤类、高能量的薯条等等。 　　推销商品。许多好的商家承认，推销商品（香烟除外）花费许多精神，然而，他们也认同这样做有好的销售潜力。我们零售版块在诸如包装谷类食品、汤类、冷冻披萨等商品的销售非常需要训练，因为我们必须销售更多“商品”。五年多来，我们在这个广泛的品类上一直处于退步，而这股趋势既不能让人接受，也不健康。 　　扫描资料分析。许多公司都采用了扫描技术，但是如果他们的扫描率低于98%，那么我可以确信他们可能没有正确使用这笔投资。平均单间门店的扫描率应该超过99%，我还见过一家公司，他们平均单间门店每周未被扫描的商品还不到10美元。只要跨过这个障碍，你就可以看到每家门店销售最高的单品报告，以及公司平均水平，并研究差异。深入一步，确定商品组合（按门店数量、销售额和毛利），以及不同的门店类型：例如，州际、邻里、郊区、大学、等等。这就是强有力的行销方式！ 　　行销基准。平均来看，我们店面的行销非常不正规，以致于一旦有人提议进行细致型研究，以品类为单位分配总营运成本，并计算线性排面，以获得各商品每平方英尺的获利率时，我就畏缩不前。我一直偏好于严格确保行销“要素”到位，然后潜在的评估更高层面的复杂数据分析。我将从评测同店销售额和各门店毛利着手，将香烟和非香烟类商品销售资料分开来看；平均每周销售的等价箱数（equivalent cartons）；以及各主要卖主在每间门店的增长（销售额和毛利），对可口可乐和百事、Bud和Miller等同类商品进行比较。然后，表扬各品类的顶级供货商，同样的，公布并奖励糖果、预制食品、杂货、乳制品等类别的畅销店面。 　　新商品。引用几年前我从Sheetz处听到的一种观点：测评一下上一年度未销售过的商品在当年销售额中所占百分比。这是一个超过竞争对手和其它零售点的极好动机。开始，你要告知供货商你的意愿以及成为今后第一个经销新产品的期望，这样你就可以趁消费者感知和兴奋度高昂时，利用他们大力推出新产品的势头。 　　2003年，你的公司是将提高利润还是因为一两个轮胎有毛病而被甩在一边呢？我请求你的决策委员会、董事会以及/或者外部顾问立即行动，帮助你拟定解决小问题——就是你行销载体的四个轮子——的策略。然后，控制一切精力支持并欢迎你新出台的、经过改良、速度更快的行销引擎。好好享受旅途吧！ 行销是本文的中心 　　为了阐释它的重要性，来说明一下“便利店提高利润的载体”。以下是生产商理念： 　　▲它的基础是四个强大的车轮。缺少了领导（leadership）、行政威力(administrative prowess)、运作机构/设备管理和人员开发这四个基本力量，利润车（profitability car）就会停止不前。这四个基本原则紧密相连，任何一个都有可能阻碍汽车有效发动，而充当这辆战车的燃料则是行销。 　　▲这辆以行销为燃料的发动机能够提高门店利润。归根结底——假设这辆车的底盘由四个车轮支撑，并有希望获利——至于公司能否将它开到利润路途上，那就全靠行销的作用了。我相信，这就是为什么Nordstrom、沃尔玛、星巴克和Subway能够在各自的领域一枝独秀的原因。我也同样认为，被你我推崇为行业最佳利润绩效者的许多便利店连锁成功的秘诀就在此。 图示：四个车轮：领导、行政威力、运作机构/设备管理、人员开发。 中央：行销发动机