便利业形态未来五年的前景预测（四）

迎接挑战：人、服务和协从 “热爱顾客的员工才能得到顾客的欢迎。”－英国某零售商 　　便利店零售商所面临的最大营运挑战就是招收和留住技能娴熟的员工，生产商也同样认为这是一个阻碍他们在便利业发展的领域。 　　在美国，便利业的顾客服务代表的流动率超过了200%，而门店经理的流动率也超过了100%。尽管近来经济发展减速使员工的流动性有所下降，但总的来说，这一数字仍然很高。 在英国，员工平均每年的流动率在60%—100%一点也不罕见，虽然对许多人来说，这个问题不算普遍，但它仍然是便利业的极大重负。 　　员工问题似乎更多的是如何挽留老员工，而不是招收新员工，造成这种现象的原因包括小时工资低、营业时间长、缺乏基本培训、工作满意度低以及社会困难如犯罪等。这些因素使人们认为在便利业工作得不到应有的尊重，从而丧失工作积极性。在这种恶性循环下，员工冷漠、缺乏兴趣、工作时间短暂，对雇主也没有任何忠诚度可言。 　　千万不要低估多米诺骨牌效应：你如何对待自己的员工，会影响到员工如何对待你的顾客，而顾客在你的店面购物愉快或是糟糕将决定他们是否再次光临。 　　在英国，便利店零售商开始认识到，员工可能会是他们最重要的资产。商家的传统特性指标（differentiatiors）如店址、陈列、物价和品类已经不够了。今后，一个突出自己的方法将是通过员工的服务，尽管随着大型零售商和Pret A Manger（三文治连锁店）这样的商家不断提高顾客服务水平，做到这一点将会越来越困难。 　　“一个好的门店经理可以通过让员工微笑服务使销售额增长50%，甚至更多。不过，我们有很多店面的管理差，顾客服务不佳。当特易购和本土的Debenhams百货店付给员工更高工资、而工作却更有趣和容易时，我们很难和他们竞争。”－英国某零售商 　　为了提高服务水平，商家的员工流动率必须降下来，不过，要做到这些，开始就要找到好员工。 　　“我希望由那些看不起来不像从收容所解救出来的人服务。”－英国某消费者 我们在研究中还调查了便利业决策者认为的可以提高顾客服务水平的措施，按重要性先后排序如下： 1.给员工们一个清晰的公司远景 2.确定每个人的短期目标 3.实施有效的培训方案 4.定期进行员工满意度调查 5.提高便利业零售形像 6.使工作简单化 7.改善员工福利 8.投资IT 告诉员工你想要什么，同时听取反馈知道他们想要什么。 　　“通过研究和整修（refurbishment），我们能继续满足顾客对商品、服务和购物气氛的需求。但我们能为顾客所提供的东西中有一种最重要的成分：必须依靠我们所雇佣的员工。”－Jacksons Stores总经理Angus Oughtred 清晰的公司远景 　　“在希望提高服务水平之前，我们必须使操作简单化，使人了解我们的公司远景。如果只瞄准战术层面，即便达到了目标，我们也不认为自己够强大。” 英国某零售商 　　为了提高员工的工作动力和工作满意度，大家认为零售商有必要把公司远景和价值传达给员工，为避免复杂化，公司须简单的把公司远景和价值与员工每天工作的意义联系起来。告诉他们什么是公司远景，他们能做些什么帮助公司达到它，例如，确保货架存货充足，身着公司提供的统一制服，每天多销售两包香烟等等。 　　“想象公司的长期义务和短期目标将会实现。如果你不知道自己想往何处走，短期目标不会有任何用途。”－某国际生产商 　　告诉员工你想要什么，同时听取反馈知道他们想要什么。强烈建议使用一个员工调查来解决重要问题。T&S Stores最近开展了一次这样的调查，而Jacksons Stores每年进行一次员工满意度调查，Alldays推出了一个员工关注小组，并实施建议方案。 有效的培训方案 　　大型零售商投入资金给员工更高的薪酬，提供提升机会，范围更广的培训，更高的工作满意度，较少或没有犯罪危险以及更高的职权。而像特易购和沃尔玛这样的知名大型零售商还向员工提供认股选择权或利润股份计划，甚至还可以半工半读，考取全国承认的资格证书。这是一种投资，他们显然看到了回报。大型零售商的顾客服务水平更高，有了实实在在的竞争优势。假以时日，他们还会逐渐建起自己的熟练员工人材储备。 　　也有单个便利店零售商成功的范例。英国Bells Stores的员工流动率只有39%，而ACS平均为57%。这些商家为门店、仓库和总部的员工们支付的薪酬达到小时工资的上限，他们还大力投资用于培训和IT设施，以提高工作效率、顾客服务水平及员工的工作满意度。美国的7-11还采用委托管治的资格认证方案，使员工培训正式化，以提高顾客满意度。 这一切是为了提高员工为顾客服务的质量。 　　Alldays正投入资金，通过一个高度组织化的发展方案，注重员工沟通，加强培训，使自己成为“最受欢迎的雇主”。他们还对员工福利进行了评估，以使之更相关、更具有竞争性。这一切都为了提高员工为顾客服务的质量。 　　有必要来看一下快餐业零售版块的员工培训和服务模型。像麦当劳和必胜客以及星巴克这样的商家非常依赖于一流的顾客服务。在这些行当，员工流动率是一个关键绩效指标（Key Performance Indicator），流动率在60%以下是确保商品质量和顾客服务水平的一个关键。 　　随着麦当劳和星巴克在一些共同店址（co-site locations）学习便利零售，并在自己的核心商品之外尝试经营便利商品，他们可能会成为门店员工首选的大型零售商之一。 便利零售业必须作为一个整体来面对这些共同的问题，并把员工培训提高到战略层面。他们应该开发一个赞助的培训平台，为员工提供一个像便利零售业的NVQ这样正式的、全国承认的资格认证。然后在这些一般的行业标准上，建设自己的专有项目（proprietary programme）。 　　我们在研究中感觉到，在英国ACS（便利店协会）本可以做更多来帮助便利业解决员工流动率高的问题，并排除人们脑中有关“便利业不是一个好的工作地方”这样的观念。 这个问题并不仅仅在门店层面存在。便利业也缺乏正规的管理层培训，全国人力资源平台必须为门店层面管理人员、总部管理人员、生产商以及服务人员设置不同的培训阶段。该平台必须不断提高行业劳动力储备标准，这样当员工跳槽时，他们就能带走对所有零售商和股东们非常有价值的技能和经验。 　　启动资金必须由零售商和生产商出，政府可能会支持教育和技能项目，因此会批准，并给予一定的税务减免。一经成立，项目就能“自我供给”，这主要来源于商家从较低的员工流动率，更高的技能储备，改善了门店协从和更高的销售额中所获得的收益。 改善员工福利 　　一些生产商对零售商给门店员工提高工资、视劳动力为发展机会而不是成本的作法提出了质疑，认为这么做即便员工流动率下降也会被上涨的工资所抵销。为了驳斥这种说法，零售商拿沃尔玛在英国的机构阿斯达（Asda）来举例。阿斯达最近被选为英国最佳雇主，其实该公司给员工的工资并不算最高的，但他们为员工提供了一整套透明度高的奖励和认可机制，另外，公司领导力强，远景清晰简单，沟通顺畅，给员工一种团体感和归属感。 　　便利店零售商认为，如果公司愿景沟通得当，门店氛围得到改观，再施以培训计划，就会比简单的提高员工工资更能降低员工的流动率，并提高顾客服务水平。 门店协从（store compliance） 　　“便利零售商服务顾客的成本很高，但我们必须总要确保商品销售完全，而不堆积。他们抱怨超市的条款，但却没有超市的纪律。“－英国某生产商 　　门店协从是生产商的第一大问题，也是零售商的的主要问题。 　　50%以上的生产商不认为便利零售商可信赖实施促销。POPAI的一项调查显示，将展示材料（display material）分发到便利零售渠道的生产商中只有38%最终在店面中看到自己的展示材料，也就是说有62%的生产商受到了忽略。 　　Spar纪律性最高的门店使用符号将一些多业态零售商归为一个群组，他们向生产商们保证做到门店协从，并以此与生产商的商品优惠价格做交换。规则建立在双边基础上：如果某个零售商的协从达不到一定水平，他们将被该群组剔除。 　　协从包括许多成分，如门店员工任用、供应链和IT系统。好的EpoS和后台管理系统可以为商家提供信息，管理一些重要领域，如员工当班日程、商品订购及补货。零售商和生产商一直关注于实施战术措施，如第三方代理推销（third party merchandising），而不是利用信息解决更具战略意义的协从管理。 　　估计，由于零售协从差，高达50%的店内促销和沟通开支，连同媒介投资都丢失了或未达到最优化利用。Storecheck Marketing估计，由于缺乏协从使商家丢失了高达10亿英镑的营业机会。再加上由于顾客服务差、推销不连贯（inconsistent merchandising）、缺货、店址肮脏和“不卫生”的新鲜品，商家失去的营业额可能数十亿计，但“罪名”不应该由店方单独承担。 　　零售公司总部管理层在门店协从上扮演重要角色。经常有这样的情况，公司出台了一个方案，却没有门店参与运作，这导致商品推销和展示不正确，存货过多或缺货，POS材料浪费，员工排班存在问题、过于拥挤的货架通道，从而让消费者感到受阻。 　　生产商也有责任。他们必须不能高估采购方确保做到协从的能力，必须在该过程中确定其他主要参与方，并影响他们。 　　许多生产商，特别是那些生产消费者容易“冲动”购买的品类如糖果、零食小吃和软饮料的商家都在便利零售门店推销上投资。他们利用直接推销员、导购员（route drivers）、促销小组和“第三方”广告代理商如Omnicom’s的CPM。这些投资是用来让某些特定商品用于展出，维持促销并确保存货量足够满足人们的需求。大部分大型零售商自己就能有效的实施这些任务，当然他们与生产商的合作条款对自己有利，也资助了部分资金。 “冲动购买类”商品生产商认为，如果店方员工更熟练、有经验、维持严明的零售纪律的话，他们用于推销的投资将会大大降低。要使便利零售商像大型零售商一样有效率的推销，必须在态度、合作条款和个人薪酬体系上有重大转变。 　　“可能会达到这种层面，如果供货商和零售商之间签署了协定，而方案却没有得到实施，零售商就应该支付供货商一笔回扣。”－Insights, Walkers Snacks副总裁Angus Mclver 　　对大多数便利零售商来说，香烟仍然是销售额名列前茅的品类，随着三大烟草集团开始支持“防止青少年吸烟”（Youth Smoking Prevention）项目，并遵从新的行销法案，因此，该品类的门店协从将是一个重大问题。新的行销法案禁止一切形式的烟草行销和促销，目前已经在澳大利亚、加拿大实施，不久还将在爱尔兰实施。零售商必须禁止销售香烟给未成年人，并在惩罚性立法范围内维持一定的利润和销量。生产商会有所帮助，但必须遵守一周七天24小时营业的是零售商的门店员工。 　　“危险在于，如果零售商方面不能设法控制向未成年人销售香烟的话，香烟就只能沿街叫卖了。－国际某生产商 　　英国政府最近宣布举行全国身份证讨论，这个观点受到便利店零售商的欢迎，因为他们认为一张证明卡有助于协从。 　　在新鲜和冷冻品类，门店协从极为重要，因为高损耗率降低了商家的获利率，还摧毁了消费者对商家的信任。店内必须时刻保持明亮、干净，存货良好，没有老旧或过期商品。负责该领域的员工必须能够贯彻严格的卫生标准，有服务和推销技能，以确保消费者总能放心的购买到优质商品。 　　谈到员工和协从上，消费者有明确的心理需求。他们希望由一个“能干的”顾问为他们服务，希望得到有保证的、品质如一的商品供应。 　　有保证的商品供应（guaranteed availability）反映出人们需要确保一到门店，就有自己所需的商品供应，而品质如一的商品供应则对经营正确的新鲜品非常关键。如果这些达不到的话，消费者将会很快的把该门店从自己的购物考虑中去除，一同带走的自然是潜在的销售额。 　　移动推销单位（mobile merchandising units）利用不同的购买模型，员工不必停下再次推销他们的展品。这种模式在远东市场如日本应用得非常成功，但直到最近才被引进到英国，例如，在啤酒销售高峰的周五和周六晚上时。 　　有货供应（availability）是一个行业关注的话题，在这上面丢失的销售额达到数千万英镑。要解决这一点，需要有物流支持，单单保持门店秩序井然是不够的。 srcg 观 点 　　“计划出协从应该是什么样子很容易……但要付诸实施会使我们所有人累垮的……但我们必须不能因为任务艰巨就放弃。”－英国某生产商 　　人、服务、协从和顾客满意度是紧密相连的。 　　显然，品牌实力在这儿的作用很重要。在这种情况下，它在于和你自己的员工沟通你的远景是什么，他们怎么才能通过一系列日常工作帮助你实现它，这有助于促进一种成就感和满足感。远景清晰可以作为指示传达，也可以通过协商，当然二者结合最有效。不要变得麻痹，因为你必须在决策过程中使机构的所有职能部分参与其中。 　　服务的基本水平很快就会变成一种便利零售的基本因素，达不到这些标准注定会遭到失败。服务可以进一步作为一种区别性（differentiator）应用，如果它与你的顾客定位（customer proposition）及商业战略相吻合的话。 　　这一切的代价不会便宜，你必须要支付高于最低薪水的工资，并更有效的培训员工。最新的CSN/NACS行业报告显示，劳动力开支现在平均占毛利的38.4%，而在英国，门店员工的薪水支出约占营业额的9%，而这个数字还将增加。 　　根据便利店协会ACS，便利业需要开发全国认可的资格培训。 　　对店内员工进行培训和激励，可以降低流动率(turnover levels)，这又是提高门店协从的出发点，不管是从促销材料、有货（availability）、法律或是卫生角度，各方都必须共同努力达到目标。 　　零售商内部必须有更好的沟通，从采购员（buyers）到地区运作到门店。生产商在通知了采购员后，必须承担责任而不是甩手不管自己的活动。生产商还必须确保他们的促销活动相关。 　　Tesco在董事会成员花时间在门店工作后，最近又开始关注商品供应（availability）。试试吧，看看它能给你带来些什么。