迎接挑战：战略协同合作
“我们要做大蛋糕，而不是争论谁应该为现在这块蛋糕的多大份额付多少钱。那样才会是一个大胜利！”－某国际生产商
调查中，许多受访者都认为，从事便利业的各方必须更加齐心协力，否则将面临可怕的后果。生产商和零售商都认识到，大型商家那种快速客户反应体系（ECR）和合作惟独不存在于便利零售版块。许多便利店零售商与生产商的关系仍然停留在“支票”层面，而生产商也倾向于认为便利店零售商不如大型商家。不过，大家都感觉到，有效的合作将使便利业团结起来，能够更强的阻抗大型零售商的进军步伐。
在战略协作成为便利业的典型而不是例外之前，必须清除几个障碍。
零售商高层管理者很清楚，他们主要在战术层面上与生产商合作，而且他们并不总是具备战略主动的合作管理或技能。零售商同样认为，生产商也没有联合他们的业务，以应对本文所提出的便利零售重大变革。
协同合作非常重要这个信息必须由生产商和零售商双方高层共同认识到，并清楚的在双方业务中得到沟通。如果高层管理人员没有努力达成协同合作的欲望，它也不会成为他们团队的主要措施，因此，协同合作也得不到任何关注，商家更不会获得成功。
缺乏远景和配合的沟通意味着，关于互相达成优先存在着许多不确定。合作必须首先从生产商和零售商高层会谈开始，讨论双方所希望的未来发展方向，以及一方是不是另一方的业务优先考虑对象。最理想的是，双方应该就此明确签署合同，规定目标，以及双方都认可的、参阅的（refer to）以及不应违反的条款。这份合同应该有助于减少那种破坏了品类投资机会的“支票行销”（chequebook marketing）的发生。在非优先领域，双方可以继续维持简单的贸易关系，但应该在一种谅解而不是无知的氛围中。这样，就可以关注其它珍贵资源（Precious resources can then be focused elsewhere.）。
生产商乐意与零售商进行更多对话，但似乎因为无法获得与关键人物碰面的机会而感到挫折，有时即便找到了关键人物，这些人却不清楚零售商希望做些什么、目标是什么（一般来说），哪些是他们的主要品类（特别的）。不过，苏格兰连锁超市Morning Noon & Night却是例外，他们确定了自己所经营的销售主力品类（drive categories），并邀请生产商一同合作开发这些品类。
有些生产商说，与便利店零售商更密切的合作改善价值链对他们非常有利。然而，许多人承认，他们仍然把便利零售商看作一个主要客户经理（Key Account Managers）的实习战场，或者是安置那些“看不大顺眼”的人的地方，自然，便利零售根本不是他们实施战略人才投资的零售版块。毫不奇怪，随着便利业的不断成长，零售商会认为，生产商的客户管理越来越差劲。
协同合作需要信任。第一个要克服的障碍还是那个有关生产商为便利店零售商提供的合作条款是不是像给大型零售商所提供的条款一样有利的争论。如果生产商为便利店零售商做出努力，那么生产商需要信任，这样才可以采取主动。而现在他们为便利店零售商提供的合作条款反映出他们无力采取主动。
在共享保密信息方面也需要信任。有几家生产商表示，大家都感知到，零售商管理缺乏整体性，这阻碍了他们共享重要信息。
而生产商把便利零售当作“现金牛”（cash cow），只想从中赚取利润而不是投资，这让零售商们感到失败。他们担心，与生产商的任何合作项目都会成为“产品拉动式”（product pull），而不是“消费者拉动”（consumer pull）式，而生产商一贯善于玩弄花招，这会让零售商们失去对合作项目的控制。
综合能力评定（competency ratings）
作为研究的一部分，srcg要求零售商和生产商们根据一套主要绩效标准来给彼此评定一下综合能力。下图是平均得分。
总的来看，零售商给生产商的评分都低于各标准平均分。零售商认为，他们的生意丢了，增长也严重受阻，这都是由于生产商对便利零售的熟练管理、时间和资源投资严重不足引起的。其中，利润、透明成本（cost to serve transparency）以及信息共享和IT系统几项远远低于平均值。
总的来看，生产商给零售商的评分也都低于各标准平均分。非常重要的一点是，商贸机构（trade organizations）也认为，便利店零售商的管理能力严重低于平均值。一些零售商承认，差劲的管理阻碍了他们运作机构的某些主要功能发展，便利业缺乏强大的和有远见的领导。
如果便利业要迎接本文所列出的挑战，生产商和零售商在这些主要标准上给彼此的评分必须有所改善。
生产商应该考虑到，把一切希望都寄托在大型零售商身上的危险。
srcg 观点
最先采用协同合作的便利零售商将在该零售渠道拥有竞争优势。
除了少数几家生产商，如Walkers Snacks，srcg质疑所有发誓说他们现在很认真的对待传统便利零售业的生产商。以往还有可能看看这一切是怎么发生的，但往后看，srcg认为这是一个非常危险的策略。生产商应该考虑到，把所有的希望寄托在大型零售商身上的危险，诸如大型零售商在公开享受协同合作的益处的同时，还在进行着如火如荼的价格战、反向竞标（reverse auctions）、近乎出厂价的定价以及大型零售商那种每笔交易总想拿点回报的心理。作为生产商，你们到底想让大型零售商变得如何更强大？当然，因为他们销量大，你必须支持他们，但一个健康发展的传统便利零售渠道既能与大型零售有效竞争，又能使你增加获利空间、NPD和未来投资的机会。
生产商所必须要着手的第一件事就是提高为便利零售商服务的人的才干。
为了使这笔投资有根据，便利零售商们必须使自己变得更专业。目前，便利业零售版块没有内部结盟，便利零售商必须考虑长期投资前景，而不是仅仅抱着那种短期的“支票簿”心理。这可能涉及到改变公司总部和其它职员薪酬支付方法。
便利业有许多机会和商誉，在诸如“真正的”改进的品类管理和供应链效率领域进行合作。
最终，双方都需要便利零售商获得成功，而导致这个结果的又需要共享更多信息和更高的透明度，但是除非结盟实施策略，否则他们的机会和分配的资源仍然很少。
