便利业形态未来五年的前景预测（六）

迎接挑战：如何使自己的新鲜和冷冻食品可信赖 　　“我们要给食品分类：迄今在这方面我们一直是在胡闹。我们非常清楚消费者想要什么，这样才行。我们要继续做这件事。”－organization 　　很难确定这些超级品类（super-categories），因为它们与许多传统品类交叉，但大体上新鲜和冷冻食品（Fresh and Chilled）是由零售商根据供应链和店内设备方面着眼确定的。新鲜食品包括所有上架出售寿命短的商品（如新鲜水果和蔬菜，根据顾客订货时指定式样制作的三文治（BTO Sandwiches），冷热外卖食品、沙拉配菜和调料，以及特色面包）。冷冻食品指那些在整个供应链必须始终在一定温度下保存的食品（如奶制品、冷冻果汁、袋装沙拉、熟食、预制食品、上架寿命短的三文治、零食和面粉制品），虽然从纯粹的品类管理角度看，软饮料（除了冷冻果汁）或啤酒应该包含在新鲜品和冷冻品类，从店内宏观布局上也应该摆放在一起，但它们是在室温条件下运输，因而不算入新鲜和冷冻品。 　　消费者对新鲜和冷冻品的需求增长对便利零售商来说是个巨大的获利良机。HIM市场调查公司估计，易腐食品占整个Sainsbury Local便利店67%的销售额。便利零售商们预计，到2007年，新鲜和冷冻商品类在营业额中的比重将从今天的11%左右上升到17%到25%之间，而对那些做得好的商家，这个数字只是个保守估计。 　　然而，机遇是伴随着一定的条件出现的，便利零售商和他们的生产商们要想在这些需求高的品类上富有竞争力并保持增长，必须首先解决一些主要问题。 运作方面 员工培训和店内协从 供应链管理系统 每天几次变换商品供应（Delivering a day part offer） 质量 让顾客能够感知到的好质量 管理上架寿命短的商品 投资 与新鲜食品不相容的老旧资产及建筑 品牌资产(Brand equity) 系统经济(System economics) 　　一些便利零售商已经把他们的新鲜和冷冻品类作为一种战略投资优先。7-11美国首席执行官Jim Keyes负责主管一个质量食品项目。BP正在开发“Wild Bean Cafes”项目，这将给他们的所有新鲜和冷冻商品、咖啡及外卖食品一个销售平台。 　　在北亚地区以外，大部分便利零售商仍然每天一个分类（daily assortment）的推销冷冻食品。而日本Circle K却成功的在店内推出了早餐、午餐和晚餐三种新鲜和冷冻食品，他们利用其配送中心附近的18家食品厂，一天三次为2700家门店运送预制食品和其它冷冻商品。日本7-11也有一个相似的专属食品服务体系。 　　香港Circle K投资运行一套新的前台和后台系统，并建造了配送中心。这为他们的每日食品提供了一个平台。而自从该IT系统和食品服务项目启动以来，他们的获利率每季均实现了增长。 　　“与（自有品牌）新鲜和冷冻食品供货商达成合作很困难。因为我们为其提供的机会与马莎百货或特易购相比显然不够有吸引力。如果我们再不齐心协力做到这一点，就只有坐等失去市场了。”－英国某零售商 　　苏格兰Morning, Noon & Night便利店销售优质的单人份冷冻预制食品获得了成功，这些食品是由当地一家餐馆制作的。Morning, Noon & Night投入大笔资金购置新设备，并对食品质量进行良好的控制使他们的冷冻食品营业额增加了50%。 　　在英国，Nisa Today便利店为了能够与大型零售商竞争，从2002年10月起，一周六天为其会员配送冷冻食品。 　　美国东部的Wawa连锁便利店出售根据顾客订制式样制作的“Hoagie”三文治取得了不错的成绩，并在店内将该业务扩大为一个“Hoagie区”，里面出售商品包括烘烤制品、咖啡、三文治、热早点、派对菜式，沙拉以及水果和汤。 　　“我们的一个主要举动是开发有吸引力和可信度的食品品牌。我们便利业过去一向是差劲的门店出售‘令人讨厌的食物’，这种情况延续了多年。我们还有很长的路要走。” 美国某零售商 srcg 观点 　　新鲜和冷冻食品将成为大型零售商的便利中心地带（convenience heartland），消费者期望也因此得到了提升。 　　如果便利零售商想在香烟、小吃、报纸和软饮料之外的品类上与大型零售商竞争，他们必须有经营得当的新鲜和冷冻品，不过从某种程度上说，如果在该领域做得差劲，那还不如不在这上面竞争。 　　要取得成功，需要有训练有素的优秀员工，以及与生产商和经销商的协作，并在供应链和设备上予以投资。另外，这一切还要有强大的市场营销活动支持，推广你的新形像和经营方针，以确保投资收到回报。 　　不过，如果便利零售商想胜过大型零售商，便利业洗心革面的步伐还要加快。在这种情况下，最难解决的问题要数消费者对商品是否有信心。他们会不会放弃名牌，而接受一个便利零售商的品牌？特易购和马莎百货已经成功的在消费者当中建起了零售商品牌，而且还把它们做成了名牌。做到这一点，商家需要有规模、创新、质量和大手笔投资。 　　对较大的便利零售商来说，他们有许多选择。如果把Wild Bean Café建成专属品牌（proprietary brand），BP就可以开发该品牌预制食品。马莎或三思百利可以通过优选便利零售商（selected c-retailers）销售自己的冷冻食品，分布在主要车站的WH Smith零售店就经销马莎百货的M&S三文治。 　　不管选择哪条市场路线，便利零售商与生产商，尤其是那些为大型零售商开发并供应产品的零售商的达成战略协作都是关键所在。 迎接挑战：改革价值链 　　“现在的供应链和5年前完全一样！对便利零售商的需求仍然关注不够。所有人都在谈论供应链管理，但我们都需要一致行动，而不是总看着自己门前这块地。” 英国某零售商 　　在整个便利业价值链上，到处都存在着无效率情况，现在更是到了红色警戒状态，要满足明天的市场需求并保持核心品类的现有利润，必须要进行结构性转变。 　　本次srcg调查中，受访者对价值链的主要挑战发表了自己的看法，参看下图。 图中内容： 价值链挑战 生鲜和冷冻食品 保持利润增长 薄弱的管理 全天候营业 产品供应范围 损耗 服务的总成本 门店的协从 网上定购 费用管理 其他 　　价值链的首要挑战是持续保证质量的能力以及通过一个薄弱而昂贵的供应链如何保证新鲜和冷冻食品的供应。对导致整体新鲜和冷冻品供应不佳（poor availability）的情况，80%的零售商认为原因在于服务水平，另外缺少一周七天24小时营业资料（24/7 data）以及商品损耗高也是主要原因。 　　“便利零售仍然是一个服务成本高的版块。便利零售商的模式不像大型零售商那样多样：一般扎根便利零售的公司只经营一种模式。他们缺少从多模式运作中得到的经验，缺乏ECR快速客户反应和品类管理这些有效商业范例的更高眼界。”－Organization 　　零售商抱怨说，某些品类如小吃零食和软饮料的利润长期下降，再加上价值链效率低以及门店运作的成本上升，都负面影响了他们的获利。零售商希望，生产商通过更高程度的合作和透明度，能够认真解决价值链上的非增值成本（non added value costs）。这要求零售商和生产商在更坦诚的基础上共享信息资源，而这对于许多人来说会是一个重大的文化转变。大部分零售商表示，他们将巩固生产商减少复杂性，最优化采购。 　　“多年来，我们一直受生产商和美国商品配送行业的支配。这使我们距离消费者需要的越来越远了。”－美国某零售商 　　要去除所有品类的供应链成本，零售商和生产商之间要有更多的战略层面合作。大型零售商能够掌握到单品层面的净成本，并与生产商密切合作降低成本。 　　生产商能够看到合作以后带来的巨大转变并能快速评估投资回报，他们更乐意与大型零售商密切合作了。 　　“信息有助于更好的决策，尤其是在品类管理方面。它还能降低存货成本，节约营运资金。”－英国某零售商 　　“生产商想和更大的集团合作，而不是许多小商家。我们知道要解决这一点必须干什么，但有这个意愿吗？或者说我们会为了赚更多钱而继续敲桌子，却徒劳无获吗？”－英国某零售商 　　许多零售商，特别是石油公司便利零售商的加盟体系还有其它困难。石油公司便利零售商有多种代理经销结构，有不同的供应链，很难做到最优化价值链，而对生产商来说要将该零售商看作一位客户也尤其困难。另外，许多石油公司是在他们的燃料配送平台上建造便利零售的，这对经营食品来说存在固有的无效率。 　　为了给以后构筑一条价值链，商家需要在IT措施上投入资金。便利零售商在采用并投资那些能够带动零售业绩、了解消费者支出和购物习惯的系统方面一直落后。在便利店前后台、补给和配送环节，扫描都没有完全普及，更谈不上使用分析工具了。 图中内容： 网络因素和投资 供应链环节改善 购物者认知 有价值的品类管理 食品服务管理 更明智的管理决策层 低价促销和OOS 数据材料获取 门店层面的分类 顾客忠诚度 降低政府官僚作风的影响 安全 顾客反馈 百分百电子数据交换 　　本研究还发现了许多相关IT问题和措施。 　　对好的信息资料投资，并将其应用到整个价值链上将极大的提高零售商和生产商的获利率。许多便利零售商手头上有大批数据，但很少有那些能够让管理层应用于提高门店业绩、促进品类管理、建立与顾客之间的关系及评测未来潮流的有用信息。 　　“我们必须以认真对待品类管理，认识到CPFR（协同规划预测和自动补货）及CRM（客户关系管理）的益处，它们许多都是现在经商的方法。我们感觉到，我们不必投资购置那些有助于了解我们生意的系统。我们都知道……真是‘把头埋在沙子里的家伙！’有那么多事我们可以做，而且都是已经证明了的。”－Organization 　　许多零售商希望与他们所有的生产商实现100%的电子数据交换，这将更好的控制存货，改善存货以及使商品项目合理化（item rationalisation）。好的一周七天24小时资料结合定价工具将实现价格最优化，并更好的进行促销绩效分析。 　　“如果晚上11点以后货架上就空空如也，那还费什么事要24小时营业？”－英国某顾客 　　投资获取准确的一周七天24小时营业资料的最大益处在于使商家能够提供更好的顾客服务，并快速的对消费者需求作出反应。自动化、路线控制（control of routine）或基本的门店管理工作可以使员工花更多时间在顾客身上或店内协从。如果EpoS系统能够与消费者信息反馈联系起来，便利零售商应该能够快速的反应、提供一项服务或一种商品。Circle K（Philips 66 Co.）和美国7-11在新的信息工程配套设施上投资不菲，他们利用这笔投资提高财务绩效，并更好的满足消费者需求。 srcg 观点 　　许多便利零售商将营业重点放在燃料和烟草上，而不在了解顾客需求和及早预知新鲜和冷冻品新增长趋向方面的设施上投资。 　　零售商也一直很满足于接受“冲动”品类（impulse categories）的销量增长，而不密切分析该品类的获利率，或用财务和消费者需求标准来检查促销绩效。很不幸，许多便利零售商，还有部分大型零售商仍然采用支票簿营销方法（cheque-book marketing），而不是品类管理规则，这影响了生产商的投资决策。 　　生产商需要评估把商品运送到某个零售商物流配送中心（retailer RDC）对价值链的成本节约（cost benefits）与对每单个主要街道门店的成本节约，并采取相应的投资决策。 便利零售的价值链操作(Value Chain practices)必须改变。在五年内应该力争达到今天大型零售商价值链的效率。如果不进行这些转变，除了市场边缘，我们将很难看到便利零售商竞争的身影。 　　“为了避免大型多业态零售商席卷市场，英国需要一个充满活力的便利零售渠道：大约2万到3万家真正的好便利店。”－英国某零售商 　　造成今天局面的主要是便利业传统的内视型文化（inward looking culture），商家把地段、营业时间、促销和油价（在美国）作为便利业的经营基础。而今，竞争格局和消费者需求已经发生了改变，便利零售商和生产商们必须注意学习大型零售商和他们的生产商合作伙伴是如何利用信息的，以进一步发展便利。