亚洲的购物中心开发历史相对短暂。新加坡和香港这两个旅游城市在亚洲是比较知名的城市，它们拥有第一家购物中心大约是在20年前。由于这两个城市对外国零售商的进入没有限制，因此吸引了大多数国外品牌和国际餐饮连锁及零售商。菲律宾、马来西亚、泰国和印度尼西亚构成了另一个群体，它们都有大型购物中心（megamall），而且进驻的国外品牌非常多。这些国家里部分也对外国商品实行了降低关税的措施。然而，限制外国商家100%拥有零售所有权的规定仍然在一些亚洲国家存在。台湾、日本、韩国和中国一向都有大型百货商店和超市满足消费者需求，购物中心数量很少，直到最近两三年才有所改观。
1997年以前的90年代中期，亚洲许多开发商仓促上马，纷纷投入建造购物中心的大潮中。在本文里，我将结合过去10年中在15个以上亚洲城市里开发、运作购物中心及开发多用途零售产业的经验，向大家介绍我的观点。
一、缺乏明确的投资运作战略
许多开发商最初是以开发住宅、工业和办公建筑起家，几乎是头一次进行购物中心开发。对那些曾经在本国开发建设过购物中心的商家来说，他们可能尝试在某个国外城市建造第一个购物中心。他们中大多数参观了许多地方，并可能在美国、欧洲和其它先进的亚洲城市如新加坡和香港见识过各种购物中心。然而，他应该记住的一点是，在亚洲购置土地，即便是租赁，成本也相对比在美国高。亚洲的购物中心大多数坐落在市中心，而且大部分是垂直建筑（vertical malls），一般有4到5层高，另有一至两层的地下楼层。它们中相当一部分属于大型综合开发项目中的一个零售平台。美国的零售和购物中心产业开发历史很悠久，目前仅在美国本土就有4万多个购物中心。不过，商家要切记不要采用西方的普遍理念（broad ideas），他们的购物中心很少是垂直型的。许多亚洲开发商没有一个明确的投资运作战略就想在某个城市建造一个规模最大的购物中心。有些甚至依靠廉价融资，将购物中心分割成若干小块，分别卖给单个的投资者，根本谈不上明确的运作战略。其他的为了追求最大可出售面积，而牺牲某些满足顾客需求的服务和设施。还有的为了降低开发成本，而削减维修服务（M&E services）。
所谓购物中心就是一个容纳包括商铺、餐馆、娱乐和其它服务等群体的、经过规划的环境。为了最佳化其绩效，购物中心经理和业主们必须秉着“购物中心的成功与零售空间承租商的成功直接相关”这样的信念而努力。如果没有一个好的而且有效的商业组合计划和一个好的管理公司就将地皮分块出售，就很难管理承租商并作为一个单一的运营机构来运作。不过，如果规划好的话，一些地皮开发也就就相应会取得较大的成功。缺少合适的环境和便利设施以及用来进行促销和活动的合理空间，购物中心就和百货商店没多大区别了。一个购物中心如果有合理的商业组合、并由一支能适应人口和顾客心理变化的购物中心管理团队运作，将能不断转变以满足目标顾客群的需求。
二、缺少好的市场研究
好的市场研究对开发商成功与否非常关键。以下是进行分析研究前必须收集的内容：
* 人口趋势
* 就业趋势
* 商圈分析
* 承租商销售增长
* 竞争性资产
* 零售空间供求和需求数字
对以上各个方面都应该进行初级和二级研究资料编辑。我曾经见过一些开发商没有明确的市场定位和目标顾客群分析书就建造购物中心。另外，确定你的主要和次要商圈也很关键。主要商圈内包含了你70%到80%的顾客，构成了购物中心的核心顾客基础。促销和其它各类活动必须针对你的目标顾客群。进行顾客拦截访问（shoppers intercept surveys），询问合适的问题非常重要。市场调查公司进行的访问必须是收集来的二级研究资料的补充。必须要精心设计问题，以有助于确认或者收集有关消费者需求的更精确信息。一个好的顾问也有助于辨别市场缺口，确定进驻购物中心的外国零售商或承租商，以给购物中心的商业组合一种差异和区别。市场研究还有助于开发购物中心的商业组合，并确定商家进驻空间、娱乐、休闲和专卖店的比例。确定目标顾客群将有助于指导购物中心的设计，尤其是规划其理念和主题以满足顾客的价值和生活方式。
三、前期规划缺少购物中心经理或购物中心顾问
大多数购物中心经理或顾问们是在开业前几个月才招募进来的。然而，许多对购物中心运作和行销有重要影响的决策是在最初规划和设计阶段制订的。这些决策影响着购物中心的可销售性（marketability）、运作效率和可维护性。请记住，和其它类型的房产一样，购物中心周期有长有短。因此，即使一个购物中心地段非常好，它也要受零售空间过多的市场环境以及有设施更完善、规模更大购物中心的竞争对手的冲击。所以，购物中心的设计不仅要符合审美要求，还应该在不降低维修标准的情况下使其维护和运营费用保持在最低。另外，规划购物中心时还应留有一定程度的弹性，以适应将来租赁空间发生变化。
举例来说，如果将原来的零售空间改作餐厅，这需要额外的水电供应，还将有更多垃圾排入大厦隔油井。建筑材料中，机械、电力和管道供应品必须留有备用。一个开发商如果有经验丰富的购物中心经理，将能够在各项服务上提供这类接入设备。如果室内没有配备这类资源，而购物中心顾问又参与了工程设计、建造和开业阶段，聪明的办法就是聘请这类服务。如果在项目规划和设计阶段没有考虑可销售性、运作等问题，相应的纠正工作通常会使建筑成本增加2%到5%。我就见过一个购物中心项目，虽然手册上清楚写明，该购物中心商业组合内包括美食广场、快餐厅、小吃吧和咖啡吧，但却没有为食品和饮料店配备任何硬件。另一个购物中心地下广场里建了一批看起来造价不菲的永久亭（permanent kiosks），但是亭子的设计却和销售类型格格不入，不得不拆除。这个事例中，该区域的租赁计划是在购物中心经理上任后——也就是开业前几个月后才出台的。这些亭子虽然外观漂亮，但商家在设计和建造时却根本不知晓该区域的销售计划。
还有一个例子，商家在进行购物中心空间规划时，完全忘记了后台工作室（工作间、洗衣店、维修办公室等）。出现这类问题，最后服务和后勤员工不得不在大厦里一些古怪的地点或通风条件不佳的角落工作，最终导致员工工作效率低下，士气不高。如果规划时就进行系统的设计评估，将为业主省去许多麻烦，如避免了纠正工作，节约了施工时间，提高了工作效率等。另外，在设计阶段选择合适的材料和系统，还将使购物中心的维护修缮费用降至最低。还有一个问题经常被商家忽略，那就是广告和促销部门的要求，如舞台电力和灯光、旗帜和其它广告器材。
没有任何购物中心会和其他购物中心完全相同。各购物中心在地段、服务范围、顾客构成和定位等方面有着不同的差异。一个好的购物中心项目应该从一个好的设计大纲着手，阐明其开发目的、其目标顾客群体和中心的市场定位，以指引设计开发小组，而不是逆向操作。而拟订设计大纲又必须以好的研究结果和对市场、人口趋势、承租商销售分析以及即将来临的竞争的深入了解为后盾。有了这些信息，建筑师和设计小组才能顺利进行设计，而不必进行太多纠正工作。业主必须从完工到之后的15至20年长远考虑“购物中心生存的权利”，并以弹性思想规划项目，以适应市场变化。在最初规划阶段就聘请经验丰富的购物中心经理/顾问参与整个设计、建造和最终测试及资产的筹备管理工作有助于避免一些代价昂贵的失误。“聪明人和智者从别人的错误中吸取经验”。一个聪明而智慧的开发商能够通过学习业内一些最佳的操作范例使自身受益。(联商网编译 作者：Kelvin Ng)
