品类管理已经讨论了许多年了，尤其是在零售行业内的每个人对这个名词更加熟悉。一些零售商已经采取了品类管理的方法，一些零售商正在考虑它，而还有一些零售商认为它是另一个管理时尚而将其丢开。那么品类管理到底有什么价值呢？如果你的组织还没有认真考虑品类管理，它应该采取吗？首先，还是让我们来初步了解一下品类管理。
一.品类管理初探
品类管理的特点
让我们来看一下品类管理与其他传统的零售业动作方式的不同吧。品类管理是以每个主要的产品品类本身就是一个商业活动，这样它从传统的、以功能为中心的商业结构向更加立体的结构转化。在这个哲学定义下，商业就作为一个由许多商业单元组织的整体来对待，而每个单元是以一个产品品类为中心的。
品类管理照顾到供货链的前端和后端。前端面向着顾客，指理解消费者的各种信息和需要，将品类与市场和消费者的期望相结合。这也意味着有目的的促销活动是以提高单个品类的销售为目的。
后端是面向关系最近的供应商，指帮助他们将其生产活动与消费者的需要相结合，这也可以帮助零售商将其在供应链中的费用降到最低。这样，零售商和供应商能够在品类计划的基础上开展合作，而不是短期的、仅仅就合同和商品本身为基础的合作。
品类管理的好处
品类管理主要的好处是在商业内对品类销售业绩及品类范畴的产品销售业绩明确的关注。这样就产生了一个基本事实，终端的零售商是最关心产品的销售业绩的。如果有足够多的产品被销售，具有良好的价格空间，其利润也能够被保证。当然，其他因素比如位置也十分重要，但无论怎样，其他因素只是起附加的作用，是产品起着成功与否的决定因素。
我们都知道在零售行业内，某些品类决定其他品类，与此类似，一个品类中某些产品决定其他产品。通过电脑处理工具和产品业绩分析工具，品类管理能够根据理性的分析来决定产品的范围、销售计划和促销活动。它代替了传统的以观念为基础的商业制定，形成了以事实为基础，运用系统的方法手段。这种方式通过其销售业绩来观察产品和品类，而不是通过零售空间、固定设备、工资和净资产费用。它广泛采取四象限分析的方法，在更多的方面确定相关的销售业绩，比如毛利百分率和销售毛利。
品类管理的另外一个好处是供应商能够提前参与买卖销售和货存商品的销售。供应商将比零售商更加关注对终端顾客的销售，因为零售商仅仅是中间人。
品类管理潜在的缺陷
不幸的是，品类管理并不简单。它需要新的思考、新的能力、新的优先权，新的软件工具，而且如果做过头，它并不能够起相关的作用。如果你正在考虑实行品类管理，那么就应该充分准备，并注意其潜在的缺点。
首先，品类管理的出现意味着一个主要组织性的变化。传统职员的责任需要根据新建立的职位来重新定义，充分运用能够影响他们品类各个方面的力量，包括商店内的经营活动和商店职员训练项目。这些目前被考虑的功能与他们传统的职责有点抵触。
第二个方面也是密切相关。这点也很难避免——对员工进行品类管理的训练，然后简单的将现有的销售职工重新命名。会有一天，没有更多的购物者进入品类管理。不兴的是这很少起作用。品类管理需要完全不同的方法，成功的品类管理者必须是一位企业家。你的一些职员也许发生这个转换有点困难。
另一件事就是所有的产品必须重新审查，也就是重新分类。许多零售商经年累月的采用他们不连贯的、受到影响的分类系统，这些分类系统是根据他们自己的目的制定的。为了达到品类管理的高效率，产品范围必须分为设计良好的品类，组（groups）或亚组（sub- groups）。如果你考虑这样情况，你也许会感到惊讶。一般情况下，为了重新分类你的库存商品，你需要解决许多问题。
像前面所提及的，品类管理也使零售商拥有与供应商更多的合作机会。然而，我们仍然需要记住，在许多方面，零售商与供应商的利益仍然不同。对于零售商来说，供应商是一个独立的实体，但是供应商并有以同样的眼光来看待零售商。对于供应商来说，零售商仅仅是许多零售商中的一员，供应商不能够期望与所有的零售商建立伙伴关系。这些零售商通常会互相竞争。这样，当品类管理需要更亲密的合作和供销双方之间的数据交换时，我们需要明白必要的限制。
最后，品类管理的不过度使用也是十分重要的。干货销售商比肉类销售商的利润要少的多，可这并不意味着超级市场应该将他们赶出去。便宜的杂货能够吸引人们，这样他们就有机会购买更大利润的肉类。需要强调一下的是，品类管理是象对待独立的贸易活动那样来管理品类。这里的重点是假设他们是独立的贸易活动，因为最终他们仍然是需要互相依靠的。他们是相同商业活动的一部分，而作为整体的商业活动是需要最佳化调整的，而不仅仅是独立的单个品类。
就象我们所见到的，从传统零售哲学到品类管理的转换并不容易。它需要良好的计划，它也需要时间。
怎样开始品类管理战略
品类管理能够使许多零售商受益是没有疑问的，尤其是对于中型和大型组织。它也能够使供应商受益，但是需要谨慎。下面是如果开始的一些窍门。
如果想采用品类管理，需要准备一个战略计划，来帮助确定在行业内需要改革的范围及其相关部分。
下一步就是对现有的职员进行评估，决定一下他们是否具备必须的企业家的本领。一旦确定他们具备人力资源的价值，就尽量着手对他们进行培训，但这并不需要受到品类管理原则的限制。对其进行质量管理和企业原则的训练也是必要的。
一旦战略计划完成，人员准备结束，开始重新结构的程序就成为可能，同时也需要必要的工具和软件系统。用这些系统装备新训练的队伍，使他们获得必要的信息是十分重要的。象股票周转的不同形式、存货投资的回报、价格弹性、工资和空间管理的数据对于制定正确的决定是十分关键的。当然，品类水平的费用信息可以从会计系统得到，用来评估纯品类的收益性。
当以上基础组织构造结束时，就可以着手发展与新的供应商的关系，以最适宜的低线结果为目标。这也是发展特殊品类计划的时候了。
最后一个窍门是使用外部的帮助。对于一个组织来讲，从其内部开始改革是比较困难的，这样通常需要一个改革的代理商来推动其改革过程。
