2002年，沃尔玛的销售额再攀新高，达到2450亿美元，成为全球名符其实的零售业巨人。作为创始人和核心领导者，山姆·沃顿是沃尔玛的灵魂。他于1963年创建了沃尔玛，并为公司制定了“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”三条座右铭，这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。在此后近30年的岁月里，山姆一直领导沃尔玛的日常业务，决定着它的发展方向，并以自己的风格、个性、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅创造了二战后美国零售业的最大奇迹，而且成为美国巨型零售企业中最具个性的一个。
随着我国政府在加入WTO后对商业的三年保护期限的日渐到期，如何打造优秀的中国零售企业成为一个热门话题，业内人士和专家学者就此从企业战略管理的各个环节给出了建议。但企业战略的制定与执行和企业领导的组织、指挥、协调及其领导艺术密切相关，因此，我们不妨换个角度，用组织行为学中关于领导的三类代表性理论，即领导素质理论、领导行为理论和领导权变理论来分析山姆·沃顿的领导艺术，从中寻找国内企业家的不足。
一
从素质理论来看，山姆具有一切优秀领导者的特质，比如强烈的事业心和进取心。他终生工作勤勉，精力充沛，60多岁时，仍每天从早上4:30开始工作直至晚上。他经常自己驾飞机从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上。后来，公司太大了，不可能访遍所有分店，但他仍尽可能地跑。山姆曾评价自己的管理风格是巡视型，是出于本能。在他的自传中，山姆这样总结自己的一生：“也许，我天生就与零售业有缘。从一开始，我就爱上了零售业。至今，我仍热爱这项事业。”“我一直都在照着自己的志向做事，许多人对工作不满意，我却一生在做自己喜爱的工作。”
比如他的人际交往能力。山姆相信个人的努力和诚意，并尽力保持与员工的大量个人接触。他坚持一年至少对每家分店访问两次，因此很熟悉这些分店的经理和许多员工。他待人友好，在员工乃至顾客中享有很高的威望，正是他的这种个人魅力鼓励并维系了员工和顾客对公司的忠诚和赞扬。
又比如他敏锐的洞察力和创新精神。到1960年，山姆已经拥有15家连锁杂货店，但他感到了杂货业本身的局限性，开始着手大型商品的建立。山姆对折扣店规模大从而效率高、价格低从而销量大这种优点的认识再一次走在了众多零售商的前面。虽然他所加盟的富兰克林总部大力反对，但他还是依靠自己开了第一家沃尔玛商店，并且以更快的速度和规模扩张。作为一个企业领导，山姆这种不断超越自己与别人的进取心和敢于尝试、不怕碰钉子、不怕打破常规的精神是他成功的关键。
相比之下，我国零售企业的领导者在某些素质方面甚至优于山姆，比如他们拥有山姆没有的高学历，接受过如何领导零售企业的专业培训，人际交往能力、洞察力和创新精神都不逊色，但恰恰缺乏山姆对于零售业的那份执着与热爱。一些零售企业的创始人努力将企业做大做强，只是想在转手时多一份讨价还价的筹码，能够卖个好价钱；更多的领导者将自己从事的工作当作职业，而不是事业。态度决定一切，这种消极的理念自然导致了消极的行为。
二
从行为理论来看，山姆所从事的一切领导活动的核心，就是鼓舞员工的士气，调动其工作积极性，促使其充满信心、满怀热情地为顾客服务。用管理方格理论分析，山姆属于(9.9)型的领导。他曾经说过：“我认为，如今我们所从事的这个行业中，对管理者最大的挑战，是如何成为员工的真正领导者。一旦他做到这一点，这支由优秀管理者和员工组成的团体，就可以战胜一切！”
尽管山姆是一位工作上异常严厉，且十分坚持己见的人，但在工作之余他非常爱好寻求乐趣，使大家在娱乐中彼此沟通、放松，达到鼓舞士气的效果。他在日本、韩国参观旅行时，对一家韩国网球工厂的工人每天早上都集合起来群呼口号的做法很感兴趣，回沃尔玛后，很快创造出了著名的“沃尔玛式欢呼”。每周六早上7:30公司工作会议开始前，山姆都亲自带领参与会的几百名高级主管、商店经理们一起欢呼口号，做阿肯色大学的啦啦队操，形成了沃尔玛“幽默文化”的一部分。还有一次，山姆答应如果公司业绩出现飞跃，他就会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。只要能令员工们开心愉快，即使是出格或是愚蠢的事情，山姆也会很乐意去做。
比较而言，我国零售企业的领导者少有这样张扬甚至出格的行为，他们成天忙碌的似乎都是围绕着严肃的工作：看报表、开会、巡场……但实际上他们所从事的一切都没有抓住零售企业领导活动的核心，用山姆的话说，就是没有“成为员工的真正领导者”。以巡场为例，企业领导到了卖场，只是听听主管经理们的汇报，看看商品的陈列，查查卖场的卫生，却很少与普通员工和顾客交流，了解他们的感受，倾听他们的需求。长此以往，巡场流于形式，员工对领导感到陌生，没有了亲切感，自然也就谈不上忠诚。
三
从权变理论来看，山姆成功的领导是受其所处环境，尤其是零售行业的特征影响的。一方面，除了少数的高级管理人员外，零售行业中大多数从业者的素质并不如其他行业，尤其是高科技企业的员工高。他们的动机和需要不同，激励他们的方法必然也会有所不同，一些看似荒谬的方法比严肃委婉的方式对他们更有效。另一方面，这些员工又必须用他们的服务和出售的商品一起去直接面对顾客，服务的好坏与商品的质量一样能够影响顾客的满意度，进而影响销售业绩。对于零售业这样的服务性行业来说，顾客就是“老板”，员工的工资和生活享受不是从总经理那里获得，而是来自他们的“老板”——顾客。
因此山姆在沃尔玛推行的管理理念可以概括为“公仆领导”，经理和员工之间是一个“倒金字塔”的组织结构，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。山姆说过：“我们都是在为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”他对员工说：“让我们以友善、热情来对待顾客，就像在家中招待客人一样招待他们，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”
与此相对应，山姆还有一项管理理念的创新：善待员工就是善待顾客。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工能否用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。只有让员工满意，他们才会心情愉快、充满热情地去服务顾客。由此不难理解为什么山姆尽力保持与员工的大量个人接触并做出一些令员工们开心愉快的“愚蠢”行为。当然，他的个人素质也使得他很自然地，甚至是出于本能地做出这些领导行为。
而国内零售企业的领导者少有山姆这样的远见卓识，在他们眼里，零售业与其他行业并没有太大的区别，领导方式也可以照搬照套。因此他们只关注新增了几家门店，新增了多少利润，而漠视员工的利益和顾客的需求也就不足为奇了。但如此一来，中国培育出能够与沃尔玛、家乐福相抗衡的民族零售企业将永远只是个美好的梦想。
尽管时代不同、国情不同，山姆的成功经验不一定能够照搬，但他对于零售业的执着与热爱和不断追求卓越的态度永远值得我国零售业界的每个人去学习和思考。只有拥有优秀的民族零售企业家，才能有优秀的民族零售企业。如果说缺乏资金、缺乏经验、缺乏技术这些困难都容易解决的话，缺乏具有远见卓识，懂得零售行业并且能够全身心奉献给我国零售业发展的企业领导或许才是我们真正的缺陷所在。(作者李想)
