在沃尔玛的创始人山姆•沃顿去世之后，他的继任者的战略设想的大改变推动了这个企业的大扩张。
山姆·沃顿曾经说过：“我总想成为世界上最好的零售商，不一定非要是最大的。”听到这样的话语，人们不禁疑惑，沃尔玛是怎么成为如今的巨型连锁的。事实上，当沃顿1992年去世的时候，许多零售业的专家和它的竞争对手都认为，沃尔玛的企业文化最终将会淡化，从而给沃尔玛的竞争优势带来不可挽回的破坏。但是，出乎这些人的意料之外，沃尔玛进入了其经营史上销售额增长最快的十年。沃顿去世那年，沃尔玛的销售额为438亿美元，到1995年，它的销售额翻了一倍还多，接近1000亿美元，而2001年的销售额更是窜升至2190亿美元。
这一沃尔玛增长引擎的加速期，适逢它的两届领导更替，从沃顿到前任首席执行官大卫·格拉斯（1988年到1999年在任）)，再到现任首席执行官李·斯科特（2000年上任至今）。它引起了许多人们好奇的问题：什么原因导致了如此爆炸性的增长？是不是沃顿的继任者的领导风格更适合这个时代？沃顿曾经自己承认：“我总是有点担心做得太大，这种担心也许会阻碍好势头。”因此，人们就会问，假设沃顿继续领导这个企业，会不会减缓这一史无前例的销售爆长？
战略基础
山姆·沃顿是二十世纪杰出的零售业领导之一。作为沃尔玛的创始人，他创造了一个强大的商业模式，违背常规的零售智慧，将折扣杂货店放到美国各地的小城镇。当竞争对手们认为，人口不足5万的小城镇不足以产生足够的销售额时，沃顿不这么认为。这位聪明的商人推断，沃尔玛将成为各家各户优先选择的购物目的地，他们宁可驱车几英里购买价格低廉的全国性品牌商品，而不是旅行好几个小时，到城市里去购买同样的产品。
等到凯玛特和其它的大型市场零售商认识到沃顿这一战略的伟大的时候，沃尔玛的优势早已牢牢地扎下了根。这些不幸的对手发现，大多数主要的乡村地段，他们已经进不去了，而且，建造一个庞大的配送网络的高昂成本也令人望而却步。沃顿为他的企业创造了一个竞争极小的市场空间，沃尔玛从此开始发射。
在山姆·沃顿统治期，沃尔玛是在一种反向的思维下运作的。将店铺安放在穷乡僻壤的小镇上，这是一例。还有一个违反直觉的想法是：降低你的价格上标幅度，以通过销售量的增加而赚取更多的钱。相应地，沃顿抛弃了多样店（variety store）业态（这种店铺业态的商品价格一般上标45％），而采取了更为有效的折扣零售方式，也就是最初的沃尔玛商店。
所有的领导者都有战略设想，这一战略设想支配着他们的抉择、行动、判断，甚至会左右他们对形势的看法。这些战略设想对一个企业的成功发挥着巨大的作用。在不断冒出的问题和机遇面前，领导者的战略设想既有可能促进创新，也有可能阻碍进步的创新举动。
沃尔玛还在坚持着几个支持其“降低世界生活成本”的使命的战略设想。但是，这一使命的实现和对复杂的全球业务的管理要求这个企业必须采取与十年前不同的战略设想。由于许多竞争对手也有和沃尔玛一样的全国性品牌产品组合，而且优质顾客服务彼此之间也没有多大差异，不论这种顾客服务是Publix级别的，还是诺兹罗姆（Nordstrom）级别的，因此，沃尔玛主要的成功动力在其物流能力上，凭借其强大的物流，沃尔玛才得以成为经久不衰的低成本运营商和低价领导者。财务主管Jay Fitzsimmons在2003年一份对股东的陈述中证实了公司这一战略设想的转变，原话为：“认为我们在零售行业，这是一种错觉。我们在配送行业。”
下一页的图表总结了山姆·沃顿时代的战略设想，并与他的接班人的战略设想进行对照，后者主张超级中心（supercenter）的发展和全球扩张。
虽然早些时候，沃顿也许就伴随着庞大增长不可避免会出现的问题提出过警告，但是，从他对管理职位的选择上，人们只能得出一个推论，那就是，他已经对企业转型做好了准备。为了发动增长引擎，沃顿似乎已经意识到，沃尔玛需要一个热情拥护能够增强企业可持续竞争优势的各项大改变的首席执行官，而不是一个只会忍受伴随增长而来的“必然的不幸”的人。
出色的接班人
沃顿在考虑领导接班计划的时候，他有三个选择：引进一个外人，从企业内部提拔或选择一个家族成员来领导这个组织。最后，他指派了他的儿子罗伯·沃顿出任董事局主席，大卫·格拉斯出任首席执行官。虽然老沃顿认为，家庭成员的加入会确保他的核心价值观的延续，但是，他已经开始准备把格拉斯推上企业日常运营的掌舵人位置。
更为重要的是，格拉斯的战略设想完美地符合了演化中的沃尔玛增长战略。据理查德·斯雷特在《沃尔玛十年》一书中所述，格拉斯说过，他的想法和沃顿的想法之间唯一最大的区别是“很久以前，我就强烈地认为，技术会驱动这个企业达到它现在的规模。”在沃尔玛的其它管理者还在害怕进入低利润的食品杂货业时，格拉斯看到的是一个销量高、定价无弹性、市场份额分散、配送效率低的行业，他认为这样的一个行业正是沃尔玛发挥其物流优势的理想的用武之地。
格拉斯还是一个冒险家，为了沃尔玛增长引擎保持全速运转，他乐意投入几十亿美元作为赌注。尽管沃尔玛的企业文化偏爱削减成本，但格林斯丝毫不为之动摇，他知道，为了建立起一个优越的物流基础，适当的投资是势在必行的。当其它的沃尔玛管理者还对沃尔玛文化是否能很好地适应海外市场抱有疑虑时，格林斯已经欣然迎接成为一名国际零售商的挑战。
也许，山姆•沃顿在其统治期内所做出的最有影响的决策就是挑选并培养了将沃尔玛领入新发展阶段的接班人。斯雷特研究了沃尔玛的领导层更换之后下结论说：“他看透了格拉斯――这就是沃顿的天才之处，丝毫不亚于格拉斯――这个既具备沃顿积累起来的所有管理技能、又拥有足够的想象力和勇气的人，他能把沃尔玛带到新的高度。”
如果山姆•沃顿还是首席执行官，公司今天会是什么样子，对此问题，沃尔玛的一位前任管理人员说：“我认为，山姆先生知道自己的长处，但是，更重要的是，他对于自己的弱点也有敏锐的意识。为了成为美国乃至世界最好的零售商，他知道，他必须雇请一些关键的管理人员，这些人能够做他不擅长做的事情，这样的话，就完善了整个高层管理团队。这也许就是他选格拉斯而不是休梅克（Shewmaker）接替他担任首席执行官一职的原因。我确信，如果山姆先生还在世，他仍然还象他在上世纪八十年代所做的那样，参观店铺和管理生意。他依然会有关键的管理人员在他不熟悉的领域辅佐他，即便是管理一个全球的零售帝国。”
根据以上这番话，人们也许会推断，“山姆先生”会衷心地赞同李•斯科特对于首席执行官职责的看法。斯科特在黄色货运公司（Yellow Freight System）工作多年后，跳槽到沃尔玛的领导队伍，那时候，Yellow Freight System是美国发展最快的货运公司。他的设想与大卫•格拉斯一拍即合，而且，由于他在货运行业的丰富经验，斯科特很容易就发现了优化存货处理的可持续竞争优势。
也需斯科特比格拉斯更具有野心，看一下斯科特最近的宣言：“我们的战略是，占领我们未占领之地。”截止2003年1月，沃尔玛占美国零售销售额7.9％的份额，因此，他的话意味着，其余的92.1％都是争夺的目标。斯科特经常提到那些单个企业就占据35％到40％市场份额的行业和产品类别。《零售展望》（Retail Forward）预测，到2008年，沃尔玛将占据所有食品杂货销售的35％。
沃尔玛的领导艺术给我们的启示
连续四十年的增长，这是一个空前的成就。沃尔玛的领导者从来没有偏离山姆•沃顿“向上游”的至高理念，抛弃传统思维，创造“紫牛”策略。
作为成果总结，沃尔玛提出了两个完全成熟的商业模式创新。第一个是“谁（who）”的创新，即山姆•沃顿对于沃尔玛的目标客户的创新――被忽略的小镇居民――于是他的公司最终超越了凯玛特，当时的折扣零售业的重磅大猩猩。第二个是“怎么做（how）”的创新，即格拉斯和斯科特所做的，将高效的配送网络和一站式购物的超级中心业态结合，结果他们抢夺了超市的一大块份额。全新战略设想的不断提出是沃尔玛创新的源泉，帮助它超越那些一成不变的市场领导者。
从沃尔玛的领导艺术中我们学到，首先，应该审视你的管理团队所抱有的战略设想，这一战略设想是企业增长引擎的驱动者。在每一次管理会议上，指定一个与会者记录下任何表述直接而明确的战略设想。这些设想包括：战略行动的理论基础，对目标顾客的看法，发展或追求的能力以及风险忍受度等等。
会议结束前，至少腾出15分钟宣读这些设想并进行评估，评估的时候可以提出以下问题：
--考虑到市场的变化，这些设想是否还正确？
--这些设想是限制还是增进我们销售增长的机会？
--我们的设想在哪些方面反映了或者违背了当前主要的行业思维？我们与众不同的设想会不会提供一个发展竞争优势的区间？
--我们的设想会产生什么样的净效果？它们是符合历史却限制进步，还是准许我们为了未来而必须进行的改变？
从沃尔玛学到的第二条经验是，仔细观察究竟是谁的行为驱动了你的增长引擎，由此决定你的企业的战略方向。吉姆•柯林斯在他的著作《Good to Great》中指出，伟大的企业总是花很多时间评估是不是有合适的人才在合适的位置，这些人才提出了正确的中短期目标。在一次演讲中，柯林斯指出以下组成领导团队的基本原则：
--弄清楚企业这辆巴士要驶向何方；
--弄清楚搭乘这辆巴士的应该是哪些人；
--确定这些人在巴士上坐对了位子；
--让搭错车的人下车。
山姆•沃顿的领导培养计划确保了沃尔玛这辆巴士在交通阻塞中继续前行，因为大卫•格拉斯和李•斯科特都是能干的巴士司机。你的企业巴士司机有没有准备好踩下油门，为销售增长添
