沃尔玛王国：简单的公式,无法阻挡的增长

　　和电视广告中那个在货廊上跳跃的黄色笑脸一样，沃尔玛在全球不停的弹跳——在各地繁衍巨大的超级购物中心和小巧的邻里市场，继续它的扩展之路，虽然它已经是世界第一大公司。 　　沃尔玛不仅是零售商，还是一个老道的经销商，去年它在美国及9个海外市场里的4414间门店共创造了2460亿美元的营业收入。沃尔玛有130万名员工，但仍然保持着友好的朴实形像，公司还有啦啦歌。 　　沃尔玛连续第二年荣登《财富》杂志评选的全球500强公司榜首，它还是最受尊敬的公司，沃尔玛成为《财富》杂志自1955年开始年度评选以来首个获得两个奖项的公司。 　　此外，作为全美最大的私人雇主，沃尔玛与美国人的心连得更紧密了。《纽约时代周刊》最近一篇文章说，沃尔玛商店经常成为“城市广场的替代物”，特别是在有军事设施的地方。过去几周里，许多沃尔玛员工和顾客们的亲友卷入了伊拉克战争，于是他们把当地的沃尔玛店作为分享战场信息的地方，交流着对亲人的担忧。 　　规模显然起了作用。“没有比沃尔玛更大的公司了，”Wharton公司 Jay H. Baker Retailing Initiative 总经理William Cody说。“沃尔玛所做的分明充分考虑到了零售业的竞争本质。他们的公式很简单，低廉的价格，复杂精确的物流体系支持着公司运作。沃尔玛的成功没有秘密。” 　　虽然征服了许多市场，沃尔玛还计划扩展到更多地方，如美国东北部、加州及海外。公司的目标是今年增加4800万平方英尺的营业面积，也就是说把沃尔玛的总营业面积增加8%。 　　执行该扩张方案必定会遇到新的困难，其中最主要的就是工会方面，以及紧跟当地消费者的喜好。“沃尔玛已经着手迎接更艰巨的挑战，”Wharton公司营销部主席Stephen Hoch说。“但它是一个经营有方的公司。虽然我不会说沃尔玛是一个营销大师，但它塑造品牌、赢得人们信任方面的确做得很不错。” 做小是为了做大 　　沃尔玛于1962年由山姆-沃尔顿创建，总部位于阿肯色州的本顿维尔，至今沃尔顿家族仍然积极参与公司运营。自创立之初以来，沃尔玛一直保持着自己的单一核心：为顾客提供价格最低廉的商品。 　　沃尔玛的扩张重点是巨大的超级购物中心，它们的营业面积一般在10万——20万平方英尺。超级购物中心于1988年推出，它把沃尔玛标准折扣店的日用百货与杂货、新鲜食品和烘烤制品结合起来。 　　目前，公司共运作1603家沃尔玛折扣店和1179家超级购物中心。今年，沃尔玛计划新开45到55间沃尔玛店，200到210个超级购物中心，其中有140家由以前的折扣店转变而来。 　　俄亥俄州的Retail Forward零售咨询公司估计，超级购物中心营业额占沃尔玛在美国本土收入的58%，而且有一半的购物中心都位于被称为“老南方”的11个州。 　　Retail Forward首席经济师Ira Kalish说，沃尔玛的食品价格的确比别的商家低，这样就吸引了很多顾客光临超级购物中心，在那儿他们还会顺带买上许多其它利润较高的商品。Retail Forward估计，由于采购系统先进，再加上非工会劳工（non-union labor），沃尔玛的食品价格比别的超市大约低15%。“超级购物中心是一个独特的运营模型，它的食品几乎是亏损最多的品类，但却吸引了大量顾客光顾，”Kalish说。 　　Hoch预测，沃尔玛能够使地域色彩浓重、市场不统一的食品业提高效率：“食品行业市场集中度不高。但随着食品生产的发展，现在新鲜食品越来越全球化了——几乎到哪儿都能吃到同样的东西，商家采购也不再局限于本地现有的商品了。” 　　沃尔玛还在试验一种名为“邻里市场”（Neighborhood Market）的经营理念，它营业面积约为6万平方英尺，经营日用品和便利商品，包括“得来速”（汽车驾驶）取药口、预制餐点和一小时照片冲洗业务。设计邻里市场是为了填补超级购物中心之间的空白。在俄克拉荷马城，沃尔玛有意使该地区达到市场饱和，每隔5英里就有一个沃尔玛超级购物中心，每隔两英里就开设一家邻里市场。目前，沃尔玛在这儿拥有36间邻里市场，计划今年增设20到25家。 　　“公司门店数量增长主要来源于改建超级购物中心，但邻里市场才是公司的新战略，”Morningstar, Inc公司负责跟踪调查沃尔玛的分析师Tom Goetzinger说。“它是沃尔玛尝试进入商家密集、地价昂贵区域的一种方法。” 　　Cody说，邻里市场不太可能会分流现有的超级购物中心顾客。它的经营理念是抢走小型便利店和超市的生意，这些商店的顾客采购频率高，而且不经常去巨大的超级购物中心。“沃尔玛应该没有抢走那些顾客的钱，”他说。“饱和是一个长期问题，但商家无论如何需要增长，所以做‘小’或许是实现增长的最佳途径。” 物流之王 　　沃尔玛不仅仅是一个成功的零售商，它还很善于使用计算机技术，使公司运营更富效率。“令人惊讶的是，沃尔玛还承担了一些物流公司的角色，虽然方式不被一般人所欣赏，”Wharton旗下的Aresty 行政教育学院主管Robert Mittelstaedt说。 　　很多人都误以为沃尔玛价格之所以低廉，主要是因为它仗着规模压榨供应商，他说。实际上，沃尔玛的成本节约大部分来源于公司的高效率，受益的不仅仅是它自身，还有供应商。 　　Mittelstaedt说，最初供应商们拒绝与沃尔玛共享信息，因为他们觉得这有损他们的竞争地位。现在他们开始接受这套体系了。例如，沃尔玛与供应商密切合作，汇集统一双方数据，监测哪种商品销售得好。此举不仅降低了公司的存货成本，供应商还可以根据销售情况适时调整生产量。Retail Forward估计，去年沃尔玛有69%的商品在向供应商支付货款以前就出售一空。 　　“沃尔玛看到这些会说，‘我们怎样才能改变模式，使供应商为我们做更多的事？’”Mittelstaedt说。“就像银行要你使用ATM机一样，结果你就喜欢上了用ATM机，因为这样对你而言也更方便、简单。” 　　他补充说，沃尔玛是少数通过重新设计整个网络成功品尝到新信息技术好处的商家之一。他们使用技术改善工作，而不仅仅使现有的工作程序自动化。“我们所谈论的信息技术原理——改变工作本质——至今没有被大部分商家采用。我们采用信息技术总是倾向于使现有的工作程序自动化，而不是问一下，‘我们怎样才能去除这个环节，使工作更简单？’” 　　Mittelstaedt说，沃尔玛正在尝试一种名为无线识别（RFID）的新技术。这种技术是把微小的芯片嵌置在商品或外包装上，它能向便携接收器发出无线信号。使用该技术，员工只须在货廊上走一道，就可以快速统计出货架上各种商品还有多少。无线识别技术能够大大改善沃尔玛的存货管理系统，而且改善空间甚至高于今天的扫描技术。 　　该技术仍在试验阶段，他说，可能还面临着保护隐私主义者的反对，至少理论上如此，某人也许会驾车在街道上走一遭，确定别人家的医药箱里还有多少Schick或Gillette刀片。他指出，随着芯片成本不断下降，采用无线识别技术将日益成为可能。 　　Mittelstaedt说，沃尔玛之所以能够认识新技术的潜力在于公司的节俭文化。“它号称物价便宜，只有投资技术才能确保带来回报。” 　　沃尔玛不仅在采用技术上抱有这种思想，在做任何事情时都一样，Cody补充道。“他们的钱是一分分赚来的，这种文化蔓延到了整个公司。如果你很关注每一分钱是怎么花的，在做财务决定时就会更谨慎。” 　　Hoch说，沃尔玛公司文化的一个特点是保持核心的能力。“沃尔玛让我尊敬的地方之一是它很清楚自己在干什么，而且总能做得很好。我觉得，许多商家拥有了一定的顾客群体后总有偏离经营重心的倾向。有时这么做是对的，但有时会把整个事情搅得一团糟。” 　　例如，他说，沃尔玛本可以好好利用价格歧视（price discrimination），把一些需求量大的商品价格稍稍抬高。“这样就能赚到更多钱。但沃尔玛不使用价格歧视，只是更加关注如何节约成本、如何长期保持其在消费者心目中的价格定位，这远比短期的投机收益更宝贵。” 　　沃尔玛还把海外市场作为未来的业绩增长点。Cody说，沃尔玛在中国有40间店，经营得非常好，正在逐渐改变这个全球第一人口大国的购物方式——从每天到街两旁堆满新鲜食品的当地市场购物变成到光线明亮、满是包装商品的商店采购。不过，他警告说，中国消费者的购买力只是美国人的10%。 　　进入德国市场的沃尔玛非常被动，当地的法律法规以及劳工保护让它很不适应，遇到了很大麻烦。从那以后，沃尔玛非常关注各地风俗习惯及消费者喜好。“沃尔玛试图把本顿维尔模式推广到国际市场，克隆其在美国的成功。德国的运营不顺使它认识到有必要了解各地的文化。” 　　Kalish认为，但凡沃尔玛通过收购现有商家而进入某个市场（包括英格兰），它的国际扩张之路走得都比较顺利，直接输出沃尔玛商店反而起不到这么好的效果。“在许多其它市场，为吸收当地风俗，将它融入公司文化，沃尔玛进入后都曾经历过一段困难期。”结果就出现了“本土化商品的严重失误”。 科斯特克的挑战 　　虽然沃尔玛似乎不可阻挡，也出现了一些警惕信号。 　　Cody说，随着沃尔玛越来越大，蔓延范围越来越广，它必须努力克制集中运作，拒绝来自经理们与顾客面对面接触的一线决策。“如果总公司官僚气息严重，那就是沃尔玛遇到困境的时候了。” 　　还有一个弱点，Cody补充说，即沃尔玛的500家山姆仓储俱乐部，它们的业绩一直比不上科斯特克（Costco）。“沃尔玛唯一无法施展重拳的地方就是与科斯特克的竞争。” 　　此外，尽管沃尔玛是全美最大的服饰零售商，占有12%的市场份额，但它原本可以在该品类上经营得更好，Kalish说。他指出，沃尔玛聘用了专业服装零售商The Limited的一位经理人，从而极大的加强了这块生意。 　　“沃尔玛是最大的服装零售商，但大部分业务都是些必需品如袜子和内衣，”Kalish说。“它很想成为一个时尚服饰零售商，像塔吉特（Target）一样以低价位经销优质服饰，但沃尔玛没能说服美国消费者，购买休闲服装沃尔玛应该是一个目的地。” 工会问题 　　确实，加入工会是个令沃尔玛头痛的问题。 　　“沃尔玛对传统超市连锁的优势之一在于它没有加入工会，”Hoch说。“它能够避免加入工会吗？答案是‘是的’。但当沃尔玛进入有工会的人口稠密区时，我想在公共关系或与工会供应商合作方面会遇到对抗。不过，沃尔玛可以不去那些地方。” 　　Kalish说，工会组织已经针对该公司提出抗议了，多个沃尔玛经理被指控违反了劳工法。加州一起诉讼案指控沃尔玛在晋升问题上歧视女性职员。最近，沃尔玛在加州有6家商店被发现违反该州武器法，于是沃尔玛暂停了其在加州的所有枪支买卖。公司表示，他们将改进员工培训。 　　虽然沃尔玛如此庞大，但Kalish说它不需要担心政府会采取反托拉斯行动。沃尔玛在全美零售额中所占比例约为8%到9%，市场占有率远不及其它工业国的零售巨头。不过，各地政府在沃尔玛获得新店规划许可时不免有些疑问，而其它法律规章，尤其是工会利用当地政府试图限制来自非工会商家的竞争可能会给沃尔玛带来一定麻烦。 　　虽然面临着这些挑战，沃尔玛还没到为市场饱和发愁的时候，Goetzinger说。他认为，两到三年内，家居用品超级商店家得宝（Home Depot）和Lowe’s或许会达到市场饱和，但由于沃尔玛经营的商品类别广泛，仍然有增长空间。 不过，他并不认为沃尔玛会继续保持15%的增长率。他预计，未来五年沃尔玛营业收入增幅接近10%。“但谁又能肯定呢？”Goetzinger说。“这家公司可是成功运作的绝对典范。”