零售业需要独立的思考者(上）

　　无畏于当前的激烈竞争，许多有创见的独立零售商正因他们的创新和想象力而繁荣发展。 　　今年是Rodhe’s IGA的70周年纪念。在过去两年间，Rodhes经历了非常严峻的挑战，换作是其它的零售商，恐怕早已弃船而去，而这个家族却挺过了风暴，现在的业务又恢复了昔日的雄风，被誉为IGA（国际食品商联盟，美国中小食品杂货连锁企业的合作组织）的最佳企业之一。 　　同样地，Al Lees是一家击败困难的单店运营商。Lees逐渐被许多人看作是这一时代最聪明的食品杂货商之一，他所做的是，在竞争中突出特色，并不断地进行人力资源投资。 　　然后是Price Chopper（削价者）超市连锁的总裁兼首席执行官Neil Golub，他的零售职业生涯开始于1950年，当时他是一名兼职售货员。Golub的106家店铺分布在美国东北部的六个州，因为致力于公司的2万3千名员工的教育，他赢得了行业的尊敬。 　　在得克萨斯州的心腹地区生活着劳伦斯家族。在零售业摸爬滚打了75年，竞争对劳伦斯家族来说不是什么新事物。“（我们家族的）每一代人都遇见过他那个时代的沃尔玛式企业，”凯尔·劳伦斯说，“当年，我祖父成功地打败了安路（safeway）；20年以前，我的父亲和我的叔父和艾伯逊（Albertsons）对抗；而现在，对手是本顿维尔（沃尔玛总部所在地）。” 　　尽管这些独立零售商的地理区域、企业规模和竞争对手各异，但是他们，以及以下将要提到的另外一些零售商，都有一些共同之处，那就是他们对民众的奉献，对零售业务的热爱和求胜之心。如何在一个日益被全国性连锁控制的行业中进行有效竞争，在这里我们介绍了他们的一些看法；我们还列举了一些具体实例来说明，在超市行业中如何做到不仅仅是生存下来，而且兴旺发达。 　　鲁迪·多雷：俄勒冈州本德市的Newport Avenue IGA Plus商店对零售商鲁迪·多雷和黛比·多雷而言，去年至少可以说是难忘的一年。他们店铺前面的主干道封闭了44天，使得每天通过Newport Avenue IGA Plus商店入口的车辆从1万8千辆缩减到只有2千辆。更糟糕的是，在10个街区之外，一个6万5千平方英尺的安路商店盛大开张了。 　　但是对那些最了解多雷家族的人来说，如果他们知道，在多雷家族27年经营历史的这一最艰难的时期，多雷并没有被打败，他们不会对此感到惊讶。实际上，2万5千英尺的多雷商店去年的销售额还上升了1个百分点。 　　“很不容易，”鲁迪·多雷说，“但是，我们的全体职员善于应付困难的局面，对所面临的形势进行了最佳的处理。我们利用了停业时间彻底打扫了店铺，并集中精力进行商品企划。这是一个迎头赶上别人的好机会。” 　　多雷是全行业熟知的一个富于进取精神的利基市场（niche market：有特点的、专门的小市场）商人，与之竞争的不仅有安路，还有科斯托克和沃尔玛。“独立商人要想在现在获得成功，那么他对竞争的担心要少一些，但是也不能忘记竞争，”他说，“我们必须尝试新的产品和服务，将精力集中在我们比对手做得好的地方。” 　　试验给多雷带来了回报。“我们发现了我们在易腐烂商品上的利基市场，”他说，“在熟食上，我们只卖招牌商品。事实上，我们只提供四种厂家生产的色拉，其它的熟食都是自制的，只在我们的店内有售。我们的肉类部门主要供应放养的鸡肉和俄勒冈牛肉。令人惊讶的是，在最近的疯牛病危机中，我们的牛肉销售额反倒上升了10％。” 　　多雷给独立零售商提出了一些合理的建议： 　　--试验新的产品和服务。“衡量一下你的产品供应。如果你选择只堆放四卷装的卫生纸，那就是你要卖出去的所有东西。” 　 　　－-挖掘招牌产品。“顾客乐意在特别的商品上花的钱最多。我们的工作就是，挖掘每一件特殊商品的最大价值。” 　　--策划大事营销活动。“我们的在12月6日举行的‘顾客感谢日’活动获得了极大的成功。大多数商品我们都打了20％的折扣，这一天的销售额达10万美元。而且我们还赚了钱。” 　　--正确衡量广告的价值。“虽然我们不在报纸上打价格和商品广告，但是我们的销售额也没有受到影响。” 　　--和一个会赚钱的批发商合作。“一个强大的批发商知道如何竞争并赚钱。” 　　--确定如何“进行最佳的竞争，而不是打败他们。” 　　加里·霍金斯（Gary Hawkins）：Green Hills Market 　　世界各地的食品杂货商经常会造访纽约州的中部城市雪城（Syracuse），了解一个23,000平方英尺的超市是如何成为这一行业的最佳企业之一的。也许是因为这个地区缺乏竞争？说来也许你不会相信，争夺这块馅饼的有Wegmans、Price Chopper、沃尔玛、山姆会员店和其它的一些零售商。 　　Green Hills Market的首席执行官加里·霍金斯说，作为食品杂货商，这个有70年历史的家族企业的成功，有几个原因。他说；“我们一直专注于在Green Hills建立一种独特的文化。除了基本的商品，我们还供应天然食品、风味佳肴和特产食品，以及品质最高的肉类和熟食。此外，新鲜面包房也已经成为我们商店的一个招牌部门。但是，我们的员工才是最重要的。 　　“最近我们统计了一下员工的总服务年数，只计算工作一年以上的员工，加总起来，他们为我们的企业服务了将近1000年。” 　 　　技术也是驱动Green Hills成功的重要因素。霍金斯说：“我们的忠诚卡（loyalty card）在量度产品流转速度或交易数量上的用处不大，它们的主要用处是量度周顾客拥有率和收缩率上。我们想确切地知道，每周有多少个家庭到我们这里购物。” 　　另外一件从忠诚卡中得知的事情是，没有“一般顾客（average customer）这一回事。“幸运的是，来Green Hills购物的家庭有好几代人。我们的店铺位于一个年龄层次较大的社区，因此，我们有许多的老年顾客。但是，我们也吸引了大批的各个年龄层次的人群，他们每周驱车25英里以上到我们这里购物。” 　　霍金斯特别看重交流的价值。“我们很难找出所有问题的答案，”他说，“我认为，经常与我们的员工进行交流，让他们参与我们的战略决策，是至关重要的。我认为，食品杂货商的交流越多越好。” 　　约翰·鲁科特（John Lucot）：匹兹堡的巨鹰公司（Giant Eagle, Inc） 作为巨鹰公司负责战略、规划和发展的执行副总裁，约翰·鲁科特很清楚当今的独立商人所面临的挑战。鲁科特已经为巨鹰公司服务了30年，他还在为这家企业的222家店铺的成功而继续勤奋地工作，这222家店铺中有84家都是独立经营的。 　　“很显然，新的竞争来势迅猛，”鲁科特说，“每个人都想找到他们的利基市场，并尽可能地做到成本节约，包括我们的独立商人在内。” 　　 　　鲁科特对于巨鹰的独立商人的争夺市场份额的方式颇为自豪。“我认为，我们的独立商人的特征是，有赢的欲望。”他说，“他们在利用我们的忠诚卡、教育培训和无数的市场营销计划的同时，还在别的地方找点子。他们的本性决定了他们是自豪的、富于竞争精神的，而且他们理解与顾客亲密接触的重要性。” 　　 　　他还说：“我们有这么多的独立商人已经超越了其职责范围，与当地的社区融为一体。他们积极投入社区的所有活动。在我看来，他们都应获荣誉勋章，是他们所在城镇的民间市长。” 　　鲁科特强调指出，不管每家商店的实际拥有者是谁，他的企业都只关注一件事情。“零售是我们大家都在进行的游戏，”他说，“我们对待所有的店铺都是一样的，无论它的拥有者是公司，还是独立商人。对我们来说，目标都是建设巨鹰品牌。” 　　库尔特·罗德荷（Kurt Rodhe）：俄亥俄州Millersburg的Rodhe's IGA 　　Rodhe's IGA 的老巢在俄亥俄州的Amish乡村地区的心脏地带。正在庆祝其70周年纪念的Rodhes 认为，他们的家族事业在过去两年经历了最大的挑战。 　　与一家新开的沃尔玛超级中心作战，在佛莱明倒闭之后征募一家新的批发商，这些事情的同时发生，给这家企业带来了沉重的压力。但是，在一切都尘埃落定之后，这个家族的第三代食品杂货商人库尔特·罗德荷认为，他的企业和以前一样强大。 　　“佛莱明的事情使我认识到，什么时候都不能想当然，”罗德荷说，“我过去从来没有想过，我会在市场上寻找一个新的批发商。说我是无知也好，满意也好，我们和佛莱明的马西隆分公司一直合作得不错，我从来没想过这种合作会结束。但是，我们已经对这种情况做了最好的处理。” 　　这种处理包括加入由一群当地零售商成立的市场广告集团（Marketplace Advertising Group），这些零售商中，大多数都挂着IGA的旗帜。去年夏天，10个在俄亥俄州东北部经营着16家店铺的IGA成员请来了了佛莱明的前销售顾问麦克·李管理他们的广告和促销活动。“成为集团的一部分显然是有好处的，”罗德荷说，“会提高我们的最终效益。” 　　Rodhes还在其5万平方英尺的店铺里增加了一个药房。“我们过去就知道，药房会促进整体的销售，”Rodhe说，“但是，如果要开自己的药房，我们的知识还不够。因此，我们求助于当地一个被认为是Millersburg的‘受人喜爱的药商’的独立商人。” 　　Rodhes投资4万美元建起了一个店内药房，并把它租给那个药商。“这是一个使我们不至于退出市场游戏的防御性行动，”Rodhe说，“自从药房开张以来，我们的客流量上升了，HBC（健康美容保养品）的销售额上升了30％。” Rodhe建议了与沃尔玛竞争的一些有效手段： 　　 　　--利用全国食品杂货商协会（NGA）和美国食品营销协会（FMI）的资源，而且要不断地学习； 　　--不断地适应和变化。“一开始很难确定要做什么，”Rodhe说，“如果你想增强定价策略，就必须看一看自己的强项在哪里，并且使它们更强。对我们来说，这就意味着在我们的市场上提供质量最好的肉类、农产品、熟食和药品。” 　　--每周审查经营成本，尽可能在不牺牲服务的情况下降低这些成本，他说：“这有助于抵挡住猛攻一段时间。” 　　“我们准备周年庆的时候，我偶然发现了一些公司的旧文件，”Rodhe说，“1934年我们第一天开张营业的总销售额为29.63美元。我还发现一张50年代中期的报纸广告。我们送掉了一部1954福特车，而且广告上的牛肩肉价格为每磅仅售38美分。” 　　Rodhe咯咯笑着说：“你看，这么多年来，这一行业没有多少变化。”