零售业需要独立的思考者（下）

　　杰克·克莱门斯（Jack Clemens）：宾夕法尼亚Kulpsville的Clemens Family Markets 　　杰克·克莱门斯认为，模范员工是使他的企业能在拥挤的宾夕法尼亚东部市场立足的根本原因。仅举几例，在这个市场上角逐的有Acme、A&P's Super Fresh、Genuardi's、沃尔玛、Giant、科斯托克和BJ's。 　　“Clemens Family Markets的成功无疑应归功于我们的员工，”他说，“我的看法是，他们比我们提供给顾客的任何产品和服务都重要。” 　　作为这个拥有21个店铺的连锁企业的主席、总裁和首席执行官，克莱门斯认为，他最重要的工作之一就是确保他的员工有好的待遇。他说：“每天我都要证实我们的经理的确是按照我的话去做的。” 　　 　　公司以什么样的方式来表达它对员工的感激之情呢？“我们坚持对员工的奖励，特别是对那些为顾客提供了杰出服务的员工，”克莱门斯说，“我亲自查看所有的顾客意见卡，这样就能够亲自感谢那些做了好事的员工。此外，除了在我们的简报《克莱门斯通讯》（The Clemens Communicator）点名嘉奖，我们还实施了WOW 计划。员工每收到一张WOW卡，就可以多休息10分钟。按月累积后，可以得到一张100美元的礼品券。” 　　他还说：“我们还有一个员工在店内购物的打折方案。每个工资发放日，根据员工的兼职或全职性质、以及他们在支付工资期间的工作总小时数，发放优惠购物凭证给他们。” 　　 　　这个独立零售商的友好经营哲学帮助它在这个不景气的经济中和零售行业竞争最激烈的时候依然能够繁荣发展。在受人尊敬的公司的执行副总裁和首席运营官Mark Batenic的帮助下，这个家族企业去年又新开了3家店铺，还将向现有的店铺继续追加投资。 　　“今年是我们有史以来资本支出最大的一年，”克莱门斯说，“我们再投资的目的是使我们的商店保持现代感，并跟上潮流。这一投资是值得的。” 　　而且还有增长余地。“目前我们在药房和美元店部门看到了增长机会。”他说，“尽管我们今年的计划要求再开新的商店，但是，我们第一优先的选择还是我们的人。对我们来说，这是一个大家庭。” 　　得克萨斯的劳伦斯家族 　　当J.M.劳伦斯和西尔玛·劳伦斯1929年开始售卖食品杂货时，他们几乎没有意识到有一天他们会创下多大的家业。从得克萨斯Cisco的一个角落市场（corner market）起步，现已成为一个敢于和H-E-B、艾伯逊（Albertsons）、联合超市（United Supermarkets）和沃尔玛超级中心竞争的23家店铺的连锁。 　　现在由劳伦斯家族的第三代人掌管企业，正在庆祝其75周年，这是一个令这个紧密团结的家族感到自豪和激动的时刻。 　　“当然这是一个巨大的成就，”总裁杰伊·劳伦斯说，“感谢我们前面两代人的努力，我们家族和我们的750名员工无比自豪。” 　　劳伦斯和他的兄弟凯尔·劳伦斯及他的姻兄弟Neal Hoover一起经营着这个家族的19家传统店铺和四家Save-A-Lots商店。其主要的进货渠道是俄克拉荷马市的批发食品杂货商联合（Associated Wholesale Grocers）。 　　家族成员强调指出，正确的接班人计划一直是他们成功的关键。“我们做过的最好的一件事情是，参加了NGA（全国食品杂货商协会）的企业家学（Entrepreneurial Institute）。”杰伊和凯尔的父亲杰雷·劳伦斯（Jere Lawrence）说，“在这一行干了多年以后，我的兄弟泰雷(Tere)和我都意识到，为了使我们的企业永远发展下去，我们必须放弃某些控制。” 　　泰雷·劳伦斯补充说：“我们在NGA的学院中学习了家族动力学和地产规划，这个学习计划还帮助我们正确认识个人的力量。” 　 　　“因为我们每个人都有自己的特长，”凯尔·劳伦斯解释说，“所以我们能够在一起和谐地工作。” 　　家族成员一起工作获得了巨大的收益。他们在去年推出一个名为“管理者意识”（Management Awareness）的计划，对企业的经营进行微调。 　　“基本上每个店铺的经理层都有一张工作表，这张工作表再转换成一张员工表，”杰伊·劳伦斯说，“制定这个表格的时候，我们研究了超市每日运作的350项分开的职能。这样就可以确切地知道一个店铺的运营究竟需要多少小时。” 他接着说：“结果，我们的薪水总支出节省了1％，而且店铺的运营还更好，我们的顾客也得到了更好的照顾。” 　　劳伦斯父子及兄弟认为，对上帝的信仰、彼此之间的信任和对员工的信赖是将几代人联系在一起的纽带。 　　“最重要的是，”杰雷·劳伦斯说，“我们忠于上帝，忠于这个国家，忠于我们的家庭。” 　　Neil Golub：纽约州Schenectady的Price Chopper超市 　　Neil Golub是全美公认的最富灵感的零售业领导者之一，管理着分布在纽约、新罕布什尔、马萨诸塞、康涅狄格、佛蒙特和宾夕法尼亚各州的106家Price Chopper店铺，他认为，今天的独立零售商要获得成功，就必须更为勤奋地工作，并且时刻提醒自己竞争就在身边。 　　“勤奋的工作、独一无二的设施、始终如一的服务和优异的质量当然对维持每一个社区的顾客基群是十分重要的，”Golub说，“但是，我认为，什么都没有员工培训和教育那么重要。它是成功的基础。” 　　为此，Price Chopper对它的2万3千名员工的教育进行了大笔的投资。通过员工参股计划 （ESOP）的实施，这家企业55％的股份为员工持有。Price Chopper不仅有自己的职业发展中心和学院（Price Chopper 大学），而且还在外面的大学里设立奖学金，获取奖学金的学生可以一边在大学读书，一边到Price Chopper工作。 　　“我们还和奥尔巴尼的纽约州立大学合作，”Golub说，“我们的中层经理参加一个3到4月的学习计划，修取大学课程学分，以提高他们的业务和管理技能。” 　　Golub的妻子简以前是老师，也许是她对这位管理者的教育观产生了最大的影响。“简在正式加入Price Chopper之前，做了20年的老师。”他说，“1986年，她参与了由我们企业和反毁谤联盟（Anti-Defamation League）赞助的一个名为‘不同世界’的计划。从那时候起，她就一直在做出贡献。” 　　Golub对独立零售商有什么建议呢？“要学会祈祷，”他大笑着说，“还有，永远要提醒自己，这一行业的每一个人都在为争夺那么一小块馅饼而战。你要决定，要确保得到你的那一份，怎么做才最好。” 　　Lauri Youngquist：明尼苏达州的Knowlan超市公司 　　去年，Lauri Youngquist和Marie Aarthun所面临的挑战也许是公司成立以来最大的。这对姐妹在明尼苏达州经营着5家Festival Foods（节日食品）商店和两家传统超市。作为佛莱明公司的前客户，她们和其他人一样因为这家批发商的破产而被迫去解决一大堆接踵而来的法律和物流难题。但是，她们两个最终闯过了这一关。 她们现在和Supervalu（超值公司，美国大型食品分销和零售商）结盟，重整旗鼓，打算依靠人和技术来与Cub、Rainbow Foods以及其它一些对手竞争。 　　“Knowlan一贯引以为豪的是它对人的友好，”Knowlan的首席财务官Youngquist说，“我们为员工和顾客提供了一个舒适的环境。我们就像是一个家庭，大家在里面共同成长，共同分享。顾客服务是最优先考虑的事情。” 　　她还说：“我们是一个极度追求进步的、基于技术的经营者。幸运的是，我们有一个强大的管理团队，为我们的技术投资的成功提供了至关重要的指导原则。” 　　这家企业经常对所有零售渠道，而不仅仅是超市渠道的最佳技术进行评价使用。它采用的技术有永久存货系评、计算机辅助订货、货架空间管理方案、价格模式、电子货架标签、自助结帐和基于网络的报表系统等等。 　　Youngquist说：“技术使我们能够获得最大的经营效率，应对来自大型连锁、会员店和超级中心的竞争。” 　　Chris Niemann：伊利诺斯州昆西的Niemann Foods 　　两年前，Rich Niemann Sr.和他的儿子Rich Jr.和Chris荣膺PG杂志的“最佳食品杂货零售商”（Progressive Grocer）时，他们拥有45家店铺，而现在，这个数目是53。 　　Niemann Foods是竞争激烈的中西部市场上的一支主要力量。和Niemanns及他们的3,100名员工竞争的有克罗格（Kroger）、Hy-Vee和沃尔玛超级中心。这个家族既经营传统商店，也经营有限种类店Save-A-Lots，店铺分布在四个州，计划来年在这两个业务部门都有所增长。 　 　　“我们的传统商店继续突出特色经营，特别是在易腐烂食品方面，”首席财务官Chris Niemann 说，“我们将对现有的店铺进行再投资，将更多的资金分配到肉类、熟食和农产品的供应上。” 　　他接着说：“我们的20家Save-A-Lot商店也许更能隔绝来自超级中心的竞争。我们严格遵守Supervalu（超值公司，美国大型食品分销和零售商）的计划，并且获得了很大的成功。'我们在最新开张的两家Save-A-Lot商店增设了美元特色部门，这个 部门的销售和利润都不错。” 　　技术和顾客忠诚卡继续在Niemann组织中扮演着一个主要的角色。“我们直接对顾客营销，营销也更个性化，这样的营销方式使对手更难做出反应。”Niemann说，“例如，我们直接在收银的时候进行打折和奖励。我们认为这种方式更有刺激。” 而且Niemann父子还将继续遵循他们的“员工第一，顾客第二”的经营哲学。他说：“对我们来说，事实已经证明了这一理念的正确性。” 　　Al Lees：马萨诸塞州西港（Westport）的Lees Market 　　 　　在Al Lees看来，食品杂货业的经营很简单，也就是永远不要丧失基本原则、向他人学习和不断地对人进行投资。 　 　　Lees和他的儿子Albert III－Lees Market的总裁，十分地依赖技术来管理他们的商店。“我们的忠诚卡对我们的经营是至关重要的，它们帮助我们知道，我们在顾客眼中是什么形象，”老Lees说，“但是无论我们如何地依赖技术，我们从来都不会因此而丧失基本原则。” 　　他解释说：“十年前，我们决定留在食品行业。我们决定不售卖割草机、电视机或书籍之类的东西。那时候我们就意识到，我们必须不断地创新，提供独特的产品，这些产品顾客在别的商店不大可能找得到。” 　　创新今天仍在持续。“最近我们引入了18种天然的、有机的冷冻食品。”Lees说，“从策略上考虑，我们决定不把它们摆放在店中央，而是把它们放在农产品部门，和新鲜的水果蔬菜放在一起，这些新鲜的水果蔬菜大多数也是有机食品。” 　　为了进一步区别于Shaw's、Stop & Shop和BJ's等竞争者，Lees家族继续其对人的投资。“我的儿子和我非常频繁地去各个地方旅行，而且经常带着员工和我们同行，”Lees说，“我们到一个地方，看看别人是怎么做的。然后把好的点子带回家，再修改一下，以符合我们的特殊情况。” 　　他补充说：“每年我们都会参加Fancy Food Show（异想天开的食品秀），还会安排其它形式的旅行，如纽约的Balducci's。 不仅仅是因为这些集会给我们的市场带来了新的创意，而且我们的员工也能受到教育，与顾客说话时能够显得更有智慧。这是一个在思维上的投资。” 　　Lees认为这种投资的回报很高。“如果那些在晚上7点管理店铺的员工经过培训之后，能够思考并做出有助于企业的决策，那么，这个商店不仅会生存下来，还会繁荣发展，”他说。 　　当被问到如何与沃尔玛竞争时，Lees回答说：“我经常想起非洲的一句古话，‘大象打仗的时候，草也被践踏了’。在这一行，你必须决定你在顾客心目中要树立什么形象。你所树立的形象应该能够受到某一顾客群体的欢迎，而且你必须积极地争取这一顾客群。” （作者：Jane Olszeski Tortola，联商网编译）