尽管几个阵线前沿的竞争越演越烈，但是，沃乐格林继续雄踞药店零售业榜首。
2004年6月1日—参加高中求职会的青少年梦想着进入一个热门职业，但是，大多数人在两周之后就会放弃这个梦想。 但是，沃尔格林的药店经理Sergio Canabal不是这样。 自从十多年前参加了他所在的新泽西北阿灵顿高中的一次求职会以来，Canabal始终如一地追求着他的第一个，也是唯一的一个雄伟大志。 而且他仍然在同一家公司发展他的职业，16岁时，他在这家公司接受了他的第一份工作，进入药店连锁零售业。
问他为什么应聘去沃尔格林工作时，他解释说：“那时候，我没有车，而我可以走着去那个商店上班。”
Canabal先后在四个沃尔格林商店工作过，他说，他可能永远都不会跳槽到别的企业。 尽管这个国家的药店人才短缺，这意味着他可以有许多选择，但是，他选择继续呆在沃尔格林，有两个很好的理由。
一是帮助他的商店所服务的社区中的中低收入居民，他获得一种满足感。这些社区在新泽西的纽华克（Newark）和梅普尔伍德（Maplewood）。 “有时候，同时要接六个电话，分别来自病人、医生和保险公司，这还是有点挑战的，”Canabal说，他是附近的Rutgers医药学院的毕业生。 “每次完班回家时，感觉又帮助了许多人，这种感觉真好，这就是回报。” Canabal说，他所工作的这家药店24小时营业，大小为13,500平方英尺，每天要为400多张处方配药。
另外一个促使他留下的原因是，沃尔格林是连锁药店零售部门效率最高，赢利能力最强的企业。 在别处工作的朋友告诉我，他们工作的地方与这里完全不同，”Canabal说，他管理着一个900平方英尺的药品部门，手下有12个人，包括药师、技术人员和收银员。
在每一个业务领域都富有效率，这是沃尔格林恪守的圣言。 行业观察人士说，这种效率会让营收达350亿美元的沃尔格林继续保有药店连锁老大的地位，尽管CVS在四月收购了佛罗里达、德克萨斯和南部几个州的1,260家Eckerd商店（魁北克的Jean Coutu收购了Eckerd在另外13个州的门店，Jean Coutu的营收为40亿美元。） 四月份，这桩收购交易使CVS的门店总数达5,200家，超过了沃尔格林的4,397家。
沃尔格林在2003财年新开了430家门店，计划在几年内再开425家，到2010年，门店总数将达2010家，专业人士说，这一目标是可以实现的。
“沃尔格林是最佳企业，它将延续现在的发展趋势，”零售咨询公司Davidowitz & Associates的主席Howard Davidowitz说， “我不是在说CVS不会成为一个伟大的企业，也不是说CVS收购的商店对他们会没有帮助。 但是，沃尔格林的战略是牢不可破的。”
总裁兼首席运营官Jeffrey Rein说：“按商店平均来看，沃尔格林的前端销售额比与我们最接近的对手都要高出50％。” 在处方药上，他说:“差距也是差不多同样大。” 沃尔格林控制了总值1800亿美元的处方药市场的13％以上的份额，尽管这一市场比较分散。 CVS说它的份额是10％，对Eckerd的收购将使它的份额上升到13％。
根据沃尔格林的年度报告，其销售额中，62％来自处方药，12％来自非处方药（OTC药品），26％来自前端，包括日用百货、食品和饮料。
纽约Bernard Sands公司的分析师、零售部门副总裁Richard D. Hastings说，沃尔格林在药店行业高高在上的地位在接下来的十年都不会受到威胁。 “沃尔格林的现金流、营业收入、药品销售和总销售的现金收入效益都很好， 他们的4,400个门店中，18％是自己的物业。” Hastings说，拥有这么多自己的房地产，沃尔格林得以将更多的钱投入到业务中。
他指出，与之形成鲜明对照的是，CVS的全部商店中，只有4％是它自己的物业。沃尔格林的优秀来自无数个方面。 其中显而易见的一些方面有，强大的员工保持率，便利的药店和前端部门（沃尔格林的便利食品业务在药品部门是首屈一指的），先进的技术（尤其是应用于药店的那些技术）等等。
和CVS通过收购来获得增长的做法不同，本部在伊利诺斯州迪尔菲尔德（Deerfield）的沃尔格林几乎每个店铺都是自己建造的，而且都建造在它所谓的“重中之重”的昂贵地段上。 这个零售商没有负债，而且它的富余资本达10亿美元之多。 它已经连续29年赢利。 “不能仅从一个方面就断定，它是一个金蛋，”Argus调研公司的证券分析师Joe Bonner说， “这是一个以便利为目的的多方面的综合。”
沃尔格林感到自豪是它善于发现和留住诸如Canabal之类的人才。 Rein说，平均每个员工为沃尔格林工作的时间达6年之久。 而Canbal为这个公司工作的时间几乎是这个数字的两倍，他就任的职位也比许多人高。 在沃尔格林的历史上，有44个人为这个企业工作的时间超过了50年。 Rein在今年的股东大会上说：“我们拥有竞争对手没有的东西，那就是合适的人。”
Davidowitz说，在这样一个人员流动非常频繁的行业，沃尔格林的员工保持率是其竞争对手的3倍。 “他们的药师不会跳槽，这会增加消费者对这些药师的信任。 店铺员工和地区经理的保持率也很高。 这绝对是企业的一个优势。 他们从来不从外部引进高管人才。 这是一种真正的文化。” 据沃尔格林的年度报告，去年，它从公司内部提拔了33个地区经理和658个店铺经理。
沃尔格林还特别热衷于将药师提拔到管理岗位。 Canabal说，这样更进一步提高了全公司的效率。 “如果员工没有受到良好的培训，我就无法做到现在这样。 我喜欢和我共事的这些人。 我的店铺经理Anil Patel以前就是一个药店经理。 因为他以前做过我的工作，因此，我知道的东西，他都知道，而且还知道我不知道的东西。” 沃尔格林的发言人Michael Polzin说，店铺经理和药师喜欢股票期权和利润分享。
沃尔格林内部采用的先进技术也让药师们感到高兴。“这让药师们可以为顾客提供最好的咨询服务。”Canabal指出，“每一件事情都有计算机在管理。以前由药师负责的一大部分事情，现在都交给计算机来处理。我们再也不用每天人工地将药品检查一遍并定购产品。自动化使整个的工作更有效率。”
许多处方药在10分钟之内就配好了。技术按照这些药品在第二天可能被购买的几率，排出药品的先后次序。美国各处的消费者都可以在任何一家沃尔格林商店补充任何处方药品。药品商标可以打印成14种语言。“他们总在不断地添加语言，”Canabal说，“病人们喜欢这样。这样可以使他们避免错误服药。”
技术也会告诉沃尔格林的人哪些做法是管用的，哪些做法需要改进。Canabal 利用技术来监测药店经营情况的各项指标。如电话占线时间，在承诺的时间内完成处方药校验的比例，登入药店系统的病人的比例等等。这样，Canabal得以密切注视工作流和培训，以及店铺的整体业绩。他还检测商店每月的营业报表，审视那些“可能需要查看”的财务问题，他说。
在前端，沃尔格林的人将技术用于微观市场。Newark（纽华克）商店储备了许多非裔美国人的头发护理产品。在德克萨斯州的Corpus Christi，沃尔格林的六个商店所服务的人口中，68％是西班牙人，Davidowitz说：“他们知道人们会买些什么东西，他们也知道如何利用这些信息，他们已经在这上面花了多年时间。”
在美容保健产品（HBC）上，沃尔格林出售（甚至促销）试用装产品。这种做法在低收入市场很重要。一个消费品供应厂商的主管说：“他们运用价格手段进行微观市场营销，会为那些只愿意花1美元的顾客提供产品。”
沃尔格林是第一家售卖Sara Lee服饰的药店连锁。还有一些沃尔格林商店售卖新鲜农产品和预制三明治。便利食品已经成为所有沃尔格林商店的一个突破口。一个消费品供货商说：“他们的食品种类比任何一家别的主要的药店连锁都要丰富，而且在食品领域发展的时间是最长的。”
沃尔格林的24小时营业的店铺也成为便利店的一个有力竞争者，尤其是在小城镇。沃尔格林的副总裁兼总会计师John Gleason在一次会上说，沃尔格林的24小时营业的店铺的销售量比常规时间营业的店铺高出20％到30％，特别是药品。去年，沃尔格林开了200家24小时营业的店铺。
沃尔格林在全美有1200家365天，24小时营业的店铺。这是所有竞争对手，包括独立商人的类似店铺总和的两倍。80％（3,471家）的沃尔格林商店可以驱车直入。全连锁三分之一的沃尔格林店铺的运营时间不到三年。
微观市场营销还拓展到了客户服务。例如，Canabal就有足够灵活性来满足不同的新泽西商店的顾客的需要。例如，在纽华克的许多商店的主要顾客都是非裔美国人，海地人或乌克兰人，他们钱不多，也不想花时间在医生办公室或急诊室等待。他们经常要求Canabal提出一些非处方药的治疗建议，作为他们的一线防御之用。
“在这些店铺，我们非处方药的顾客和处方药的顾客数量几乎差不多，不过这种情况并非在每一个商店都一样。”Canabal说，他的服务哲学很简单，“只要不违规，尽量满足他们的任何需要。”Canabal还雇用了会说克里奥尔语的药店员工，现在正在招聘会说乌克兰语的员工。
（作者Debby Garbato, 联商网编译）
