决定一个家族超市的价值需要对相关风险因素的基本了解。
对一个家族拥有的超市进行价值评估时，了解事实是关键，机会倒在其次。
Robert Potts是俄亥俄州克利夫兰的一家地区性会计师事务所公司的合伙人及注册会计师，他说，一个零售企业的实际价值取决于若干个变量。
“在一个收购程序中，收购一方必须考虑店址、营业额和利润额预计、供方关系、人口趋势、竞争力和市场份额、人事和管理以及技术投资等等，”Potts说，“这些因素，以及其它几个重要项目，如现金流、固定资产和设备的状况和使用时间、长期租约等，都会提高或降低价值，影响的程度取决于每一个因素对应于相关风险因子的相对权重和影响。”
他接着说：“总的来说，有三种计算一个企业价值的基本方法。包括评估、比较销售分析和收益分析。
“比较销售分析在控股比较集中的零售和制造企业中很少用到，”Potts指出，“评估在房地产之类的行业更为流行。他们也经常用于没有收益的企业或面临清算的企业。比较销售分析在零售企业中应用起来较为困难，因为没有两家超市或他们的市场状况是非常相似的。”
收益分析法
Potts所在的公司担任了几家食品企业的代表，他说，收益分析法普遍用于计算超市的价值。
“不要忘记，收益分析法有无数的变种。许多收购交易的买卖方可能会选择EBITDA，即未计利息、税项、折旧及摊销前的收益，其他人可能会认为，现动现金倍数（a multiple of cash flow ）能够更精确地反映价值。”他说，“一般收购方需要至少三年的财务信息以及可靠的预测值来计算价值，并评估他们的收购价格的合理性。”
Potts还说：“在计算收益时， 普遍的做法是‘标准化’卖方的营业报表（operating report），但是，许多私人企业都有多种非经营性费用，如企业主的汽车、为继任计划（succession planning）而做的人寿保险等等。此外，还有许多异常费用，如一次性的法律费或搬家费，这些费用也会减少收益。买卖双方可能会同意从财务报表中删除这些费用，重新计算收益。”
确定了收益之后，倍数如何决定呢？“收益倍数只是一个风险函数，随行业而异，”Potts说，“较高的倍数通常意味着较低的风险，反之亦然。零售业的倍数低的为3，高的有8。”
商誉也是买方和卖方之间的一个争论点，它对于最终价格的决定是一个很重要的因素。Potts将“商誉（goodwill）”定义为超过正常的投资回报率的价值。
“一个人对商誉的看法在很大程度上取决于你是买方还是卖方，以及这桩交易是业务资产收购还是股份收购，”Potts说，“许多时候，买方喜欢资产收购，因为这样他们可以估低商誉，并获得税收上的好处，而大多数卖方喜欢股份收购，这样有许多税收上的优惠。”
Potts指出：“商誉可能包括特别好的商业名声，一个商店专有的产品和服务，店铺位置最佳等等，在量化之前，应该先确认商誉包括哪些东西。最后，所有的因素汇聚成商誉，再体现到收益中。”
“我和家族企业打了多年的交道，我经常发现那些实施专业管理的企业比那些‘个人管理’的企业得到的倍数要高。”
他解释说：“企业的关键人物可能成为决定它的可销售性的一个主要因素。例如，有些商店完全依赖店主，如果这个店主离开了，一切都会土崩瓦解。一个潜在的买主会将这个视为风险，而且这一风险理所当然地会成为最后的出价所考虑的因素之一。”
一个零售商的看法
对于俄亥俄州芬德利（Findlay）的Fresh Encounter来说，它的增长离不开托蒂•佩里（Toddy Perry）。
对食品零售业来说，佩里这个名字并不陌生。在俄亥俄州大学获得MBA学位之后，佩里在零售咨询公司Accenture工作了三年，沃尔格林（Walgreens）和美捷（Meijer）都是这个咨询公司的客户。去年，在他的岳父、NGA（全美食品杂货商协会）即将离任的主席Mike Needler的鼓励下，佩里加入Fresh Encounter，现在负责这个拥有33家商店的连锁的商业战略开发和内部项目管理。
“我真的很喜欢超市这一行业，并且发现它很有挑战性，”佩里说，“在从研究到实践的这一转变过程中，我的岳父和我的内兄埃里克•安德森（Eric Anderson）给了我很大的帮助和支持，埃里克负责所有的市场活动。”
Fresh Encounter被公认是这一行业中增长最快、最有创新的独立商人之一。它通过收购现有的商店来扩大业务，今年初已经收购了4家商店。
“就我们所在的市场而言，造新商店对我们公司来说经济上不划算。”佩里说，“我们估计，进入一个新市场，造新店的成本是购买一个现有商店的成本的两倍。”
佩里说，收购现有的商店需要进行非常彻底而细心的工作。这一工作过程包括以下几个步骤：
1）评估目标商店的财务和经营资料。“特别要注意销售额、毛利、配送、公用事业、租赁和资本支出等方面的情况。”佩里说，“我们获取这些资料时，所面临的一个问题是，许多独立商店没有审计过的财务报表。因为，我们要直接找到处理这些数据的人，主要是因为对产品和费用的分类方式不同。”
2）进行市场分析。他说：“了解一个既定市场的顾客和增长潜力以及竞争状况，是很重要的。”
3）在供应商社会进行调查。佩里说：“从你的批发商和厂商那里，可以获得大量的关于产品流动和市场状况的信息。”
4）设施评估。“我们的内部维护组会检查所有的设备和冷藏设施，”佩里指出，“他们的发现常常对我们决定收购价很有帮助。”
5）用内部标准进行评估。“我们需要知道，我们的哪一个商店和目标收购商店最为接近，”佩里说，“我们还会将目标商店和公司平均水平进行比较，比较涉及收入报表和现金流报表的所有方面。”
6）提出设想。“这是收购过程中最重要的步骤之一，”佩里说，“我们会召集主管会议，讨论所有的‘如果……将会怎么样（what if）’问题。”
7）将资料输入财务模型中。佩里说：“合理的财务模型让我们有了对商店进行价值评估的一贯模式。”
8）进行敏感分析（sensitivity analysis）。“我们的商店非常专注于社区，”佩里说，“因此，我们必须能够对各个单独的市场上的重要品牌和产品保持高度的敏感。”
虽然Fresh Encounter的增长看起来永无止境，但是，佩里指出，它也曾经放弃掉许多交易，因为这些交易不适合企业和它的1600多名员工。
“有许多机会与我们插身而过，”他说，“有时候是租赁期限不对，我们没有足够的有效期限，或者是租金总成本太高。有时候是数据完整性不足，没法获得确切的销售和业绩数字。还有的时候是因此没有合适的融资而放弃收购。”
佩里下结论说：“不了解我们这一行的银行往往对于贷款给超市表示狐疑。Fresh Encounter的大多数融资都是通过诸如LaSalle、National Cooperative Bank之类的社区银行和NGA会员银行来进行的，它们不仅是对我们的企业的投资，也是对我们的声誉的投资。”
（作者：Jane Olszeski Tortola，联商网编译）
