2004超市如何生存？

　　由于超市面临的竞争和来自其它方面的压力越来越大，成功的商家认识到，区别性（differentiation）和优秀的员工非常重要。 作者：Bob Gatty 　　当前全美经济脆弱，消费者口味不断变化，他们不仅要求低价，还要求商品质量和服务水平都保持较高的水平，这使全国的各家超市运营商感到越来越困难。而且2004年，这种局面很可能不会有所改变。 　　折扣零售商迅速发展，来自他们的竞争仍在继续，而且似乎没有终点，同时，来自各种其它零售模式的压力也在增加，如加油站零售店、一元店、五金店，价格不是顾客考虑重点的流行时尚服饰店等等。 　　因此，超市运营商们努力寻找使自家门店区别于远近其它商家的方法。密切接近顾客是种必须；尽可能提供最好的商品质量是必要；拥有关心门店运营的优秀员工至关重要。另外，知名低价运营商的存在和发展使削减运营成本成为一种需要。 　　聪明的利用技术是件重要工具，避开代价昂贵的政府规章法令非常关键。自有品牌会是一个好帮手。另外，是的，不同市场之间，各个州之间存在差别，而且一般情况下差别还相当巨大。但说到底，你的公司必须要与对手区别开来。对成功的商家来说，每天负责门店运营的员工也很重要。 　　《Advantage》杂志采访了六位行业知名决策者，他们都是国际货币基金组织董事会成员。虽然未来困难艰巨，他们都坚信自己的公司会兴旺发达。这些决策者都认识到，吸引并留住一流的员工非常关键。 　　“我们大家都面临一个困难，那就是如何继续吸引并留住好的员工，” 弗吉尼亚州K-VA-T Food Stores, Inc.公司首席执行官Steve Smith说。“而这将是体现公司区别性的地方。” 　　合适的员工将会使门店经营大有不同，他说，即使这些商家被低价运营商和其它零售模式的竞争所包围，从出售食品的加油站到一元店，乃至超级购物中心。 经济怎么了？ 　　“消费者仍然非常多变，他们关心价格，但同时也需要价值，”Smith说。“他们希望聪明的花每一分钱。”K-VA-T在肯塔基、弗吉尼亚和田纳西州经营85家超市，其营业额只略高于10亿美元。 　　虽然政府和华尔街都在报告经济不断恢复，但全国各地的消费者仍谨慎的消费。 　　“大部分投入市场的钱都来自削减的税金以及消费者为房屋再筹资金，”在洛杉矶地区经营着20家城区超市的K.V. Mart公司主席及首席执行官Darioush Khaledi说。“随着这两个资金来源逐渐枯竭，2004年的经济似乎开始进入缓慢恢复期。在零售杂货领域，消费者仍然谨慎开支。他们依旧希望用钱买到最高的价值，我不认为零售杂货业会出现许多大的消费行为。” 　　“我觉得很难预测2004年的经济形势，”Wakefern Food Corporation副主席Joe Colalillo说。“看看那些主要经济指标，听听新闻，读读商业杂志，似乎各方面都显示经济在恢复。”但Colalillo警告说，“世界大事能够在一瞬间发生翻天覆地的变化。阿富汗、伊拉克、以色列以及恐怖主义的战争的确影响了经济环境，也影响了消费者。” 　　Calalillo说，“由于当前的经济状况”，作为全美最大的零售商所有公司（retailer-owned cooperative）， Wakefern在顾客首选商家（shoppers’ priorities）方面没有什么变化，该公司在7个州经营200多家ShopRite连锁超市。 　　然而，解雇（layoff）继续影响全国的其它地区。“和大部分州一样，得克萨斯已经受到冲击，”达拉斯的Minyard Food Stores主席及首席执行官之一的Liz Minyard说。美国航空公司的员工已经失业，好几家电信公司也在裁员，她说。“我们感觉消费者更在乎价格了。要把顾客拉到店里，你要试着多下功夫才行。如果你有一个家庭，但却没钱，日子是难过。” 　　在中西部地区，总部位于爱荷华州西得梅因市的Hy-Vee超市董事会主席Ron Pearson带来的却是乐观的前景。“从2003年夏季我们就看到经济形势不断好转，”Pearson说。“消费者信心更足。他们看到，自己和邻居逐渐摆脱失业。他们的退税支票回来了，较低的税级（lower tax brackets）也已经缴付了。” 　　实际上，在中西地区七个州拥有216间零售店，营业额超过42亿美元的Pearson说，Hy-Ve的同店销售额已经从150个基点（basis points）增至200个。“我们觉得这是行业形势恢复的乐观迹象，因为竞争并没有停止。” 基点是用来测量票据间收益差值的数值，等于0.01%。 人的因素 　　Pearson领导的是一家员工集体所有公司（employee-owned company），一向是最受员工欢迎的工作地方。“我们有一大批优秀年轻员工等待机会获得提升，这很幸运，同时也让人嫉妒，”他说。“员工有做每一个决定所需的自主权。对所有员工，特别是年轻员工来说，决策（decision-making）很重要，而获得奖励则更重要。” 　　Pearson说，Hy-Vee设有奖励系统，员工可以共享利润并有机会拥有股份。“这是一个极大的刺激，不断吸引着人们。” 　　过去5年中，他们的门店周围新起了大约85家购物中心，今年还将有16家出现，另外还有4家新的邻里商店，他说。此外，近三年来还有20多家沃尔格林连锁药店（Walgreens）开张。 　　“我们的战略从未改变，”他说。“那就是建造新的、21世纪的商店，随时更新升级，并由富于企业家精神（entrepreneurial）和自主权的员工经营。我们已经证明了自己有竞争力。” 　　Lund Food Holdings, Inc.公司运作的是Lunds and Byerly’s超市，这是一个在明尼苏达州的、迎合高消费阶层的杂货连锁，擅长经营风味美食及优质食品。“很幸运，我们公司已经建立了一个积极的品牌感知（brand perception），这不但吸引员工为我们工作，还吸引顾客前来消费，”公司总裁兼首席执行官Tres Lund解释说。“确保你的员工们理解他们如何才能把你的品牌传达给顾客是培训中一个更为关键的因素。” 　　这种理解以及顾客服务是使一个超市区别于竞争对手的关键因素。“我们公司的一大竞争挑战将是持续确定我们的区别性，”Lund说。“昨天显示我们区别性的东西明天不一定管用。我们要提高商品服务每一方面的标准，并改善购物经历。” 　　显然，要使这一切出现，必须有效的培训员工。许多情况下，这根本不会出现。 　　“如果你的培训不正确，员工们会感到尴尬、困惑，他们只有走人，”K-VA-T的Smith说。“培训和教育有助于降低员工流动率。” 　　他的公司推出了一种新的、基于电脑的“捷径”学习系统（“fast track” learning system）。门店里设有自助亭（self-service kiosks），供有望成为员工的人们在线申请。“培训是一个贯穿你的职业生涯的过程，”他说。 　　此举的目的是提供所有员工在有效的与顾客沟通时需要的培训，无论是回答有关单件商品的问题，还是帮助顾客合理安排购物。“这回到了员工身上，”Smith说。“我们的工作就是超过其他商家，确保我们聘用到合适的员工，让我们这儿成为一个有意思的工作地方。” 　　即使如此，许多时候在吸引并留住优秀员工的重要性与公司对这件任务的优先程度之间存在一种分离。 　　K.V. Mart的Khaledi指出，“对人力资源的投资是件困难的事。零售并不是一件多么迷人的职业，因此，我们要不断努力，把我们行业提升到可行的职业道路的高度上来。”K.V. Mart竭力营造一种家庭氛围，这使大约有20%的员工为公司效力10年以上，Khaledi说。“这种一致程度（level of consistency）给我们的顾客营造了一种舒适度（a comfort level）。当昔日的小工成为门店经理时，会极大的激励那些想要升职的员工。” 　　Wakefern公司Colalillo也同意，需要做更多事情以吸引员工加入行业。“尽管我们总是听说，零售超市业作为职业形象不怎么好，但我们的确没有采取行动来改变这一点。那些深深明白零售员工是创造业绩的关键的公司，如威格曼（Wegmans）和全食公司（Whole Foods），比那些没有认识到这个事实的商家拥有竞争优势。” 他说，提供优秀的店员（in-store excellence）是应对大型折扣零售商的最有效办法。 应对竞争 　　对Colalillo而言，威格曼（Wegmans Food Markets, Inc.）和拥有145家连锁店的全食（Whole Foods）是两家他需要认真应对的公司，因为这两家是他领导的Wakefern公司的竞争对手。沃尔玛、塔吉特（Target）和一元店走低价策略，而纽约州罗切斯特的威格曼以及以天然和有机食品出名的全食公司是以“质量”取胜。 　　“他们都进入了我们的市场，给消费者提供同样的商品和服务，”Colalillo说。“威格曼和全食经营优质易腐和预制食品，以及天然有机食品。这些新对手之间的差异迫使我们仔细审视自己的零售机构和运营成本。” 要在混乱的竞争环境下取胜，商家必须反应灵敏，并愿意改变。 　　　　“沃尔玛给我们形成了价格压力，威格曼使我们努力经营易腐食品，这是我们店内最耗人工的领域，”Colalillo解释。“我们打算继续靠顾客服务和易腐食品部门来区别自身。我们还增添了一些在他们商店里有售的商品。” 　　例如，ShopRite超市将在店内开辟一元区和大型天然有机食品版块，既经营易腐食品，也出售非易腐食品。 　　“我们还在检查公司的总成本结构，以杜绝浪费，或者在可能的地方做得更有效，”Colalillo说。 　　“对我们而言，关注顾客是应对竞争的重要措施，”Liz Minyard说。“这是指我们的服务，我们的员工。我们非常强调农产品、肉类和禽类的新鲜和整洁。”另外，和许多独立零售商和区域性连锁一样，Minyards还非常贴近社区。 　　Liz Minyard最喜爱组织的一项活动名为“教师很了不起”（Teachers Are Terrific），在这项活动中顾客们可以推荐自己最喜爱的老师。在活动举行的32周里，周冠军可以为自己和教师所在的学校分别赢得1000美元的奖金，另外他们还资助这个班级举行一次披萨晚会。年度最佳教师则会赢得一辆SUV汽车。过去12年中，Minyards已经为达拉斯地区的教师和学校支付了85万6千多美元的奖金。 　　自有品牌也是一个有效反击价格竞争的工具。“公司自有品牌起着重要作用，”K-VA-T公司的Steve Smith说。“我们有一项三重方案——我们的自有品牌、一个奖励方案，然后是Value Time（评估时间）。大约有450种商品参与了该方案，从蔬菜到清洁用品。 　　Pearson说Hy-Vee经营的自有品牌分两种，一种是一流产品（first-line private label），另一种是无牌产品（generic private label）。“这给我们带来不少好处，”他说。 　　Lund强调说，商家经常质疑自己的方法和战略很重要。“对超市运营商来说，对运营的各个方面都问问‘为什么？’很重要。他们是不是用最有效的方法运送商品和提供服务？或者要做到这一点他们是否需要进行改组或重整？关键是多问些问题，看看自己的经营方法是否有意义，”他说。 　　对Khaledi和他所在的K.V. Mart来说，与低价商家竞争意味着注重商品和服务，他说。“所谓注重商品包括的含义有，经营特定于我们顾客文化的商品（那些大型折扣零售商不愿意经营的商品），另外商品的质量和易腐商品种类要比大型折扣商更好。服务方面包括为顾客们订购那些你可能没有的商品，提供一些附加扶物如出售邮政汇票和邮票。在我们生活的这个‘时间就是金钱’的社会里，我们必须使顾客的购物经历尽可能的富有效率。” 　　同时，Kahledi说他的门店都位于市中心，那儿的人口不会再扩大。尽管如此，各渠道的商家仍在不断增添新的门店。“因此，我们把门店进行了更新，确保我们总是了解顾客们需要什么，确保员工们乐于提供一流的顾客服务。我们不断从运营系统内节约成本，这样就能给顾客带来更大的实惠。” 　　在新的一年里，预计这些困难和挑战仍将存在，还可能会加剧。成功的超市运营商会留心顾客告诉他们什么，并尽可能发展并保留那些能够提供最重要的顾客联系的员工。 　　“通过我们的商品、员工的知识和整体购物经历，我们与顾客建立了人际关系，”Lund说。 利用技术 　　受访的决策者们说，他们公司依靠技术来帮助提高效率，优化零售机构，包括定价，甚至还有顾客关系。下面简要总结了他们的看法： 　　Pearson——所有的技术都根据投资回报和它对员工需求的解决情况来评估的。比起10年前，Hy-Vee的会计员工更少，配送员工也比5年前有所减少。在货运、物流中心和分拣系统增加技术使公司的效率大大提高。门店里自从运行了自动订单系统后，储存的货物数量就下降了，Hy-Vee正在努力与生产商直接联系。“我们认为，UCCnet的稳定性将增加未来价值，但这还有待证明。生产商必须更快速的工作。我们愿意使用技术。我们觉得以扫描为基础的商业买卖将成为超市业的一大部分。再加上电子产品编码。我觉得通过使用技术，未来五年我们的运作效率将有一个大幅提升。” 　　Smith——供应链效率给K-VA-T提供了一个区别自身的大好机会。为了更好的了解顾客，他们想要买什么，品类如何变化，甚至如何给商品合适的定价，我们公司已经投资创建一个数据仓库系统。我们还研制了记分卡，这样就能把公司平均水与其他商家进行对比。“然后，我们再与生产商合作做出回应。”卡片营销方案（card marketing program）是其中的一个重要组成部分。 Khaledi——有两个领域能够极大的改善运营机构，其一是以扫描为基础的商业买卖，它能加快后台接收，另一个是协同规划、预测和补货（CPFR，collaborative planning, forecasting and replenishment），它可以帮助零售商及时订购所需要的商品。许多小型零售商无力投资使用这些技术。很多情况下，顾客服务和商品种类（product selection）仍然是最有效的竞争方法。许多小型零售公司也承担不起投资复杂的技术解决方案。 　　Lund——光有技术并不能创造效率。还需要通过培训和演示由那些热爱并致力于此的员工把技术的利益带给顾客。一般而言，技术没有与商业战略结合起来。以往，商家关注的是立即见到利润和短期收益。 　　Colalillo——改善技术和提高供应链效率有助于节约成本，使公司有更强的竞争力。能够改善运营的两个领域是数据库管理和无线电频率标识（RFID，radio frequency identification tags）。基于卡片的营销和电脑订购是与公司的总体商业战略相结合的。 特定市场（niche market） 　　受访者被要求谈谈他们认为特别重要的特定市场或人口群体，对这些群体，哪些公司的营销做得比较成功。 　　Minyard——“公司设立了一个围绕西班牙人的独立门店分区。该销售分区有20家门店，专门为西班牙社区服务。店内从墨西哥和其它中南美洲国家采购一些特色产品。这是我们公司业务的一个非常重要的部分。” 　　Colalillo——“今天被我们称作‘特定市场’的群体在不远的将来就不是这么叫了。全食公司和一元店提供的商品和服务目前在大部分超市都没有，但他们的顾客群体到常规超市去就是没办法满足需求。这对我们来说是一个巨大的商机。“ 　　Smith——“在我们的市场，人口相对稳定。因此我们的“特定”就是继续关注谁是我们的顾客，他们的购买力是什么，拥有一个价值形像。即使是有钱人也希望买到好的价值。作为他们的购买代理商，我们必须问问他们，我们所做的是不是你们所想要的？” 　　Pearson——‘Hy-Vee考虑了这种“邻里营销”（neighborhood marketing）。’即使是7万5000平方英尺的大超市，公司仍然针对某个邻里社区经营。“我们了解这个地区有关顾客的所有信息，销售他们需要的商品，提供他们需要的服务。这对我们公司来说一直是件重要的事。” 　　Khaledi——在加州，西班牙人口是增长最快的群体，也是许多零售商迎合的对象。做得比较好的商家有Superior, Vallarta, Food for Less, Gigante, North Gate和K.V. Mart等。“没有哪一个特定市场是被重视过分了的。” 　　Lund——每个商家都要考虑一下自己的市场划分（market segmentation）。“在我们行业大家倾向于提升某个营销理念的地位，使它成为每个零售商的解决方案。事实上，没有任何一种解决方案是适合所有人的。” 健康，营养和肥胖 　　谈到如何看待消费者关心健康、营养和肥胖的重要性，以及超市业应该如何应对时，决策者们的观点如下。 　　Lund——“这要归结到个人选择。围绕健康和营养，我们行业可以营造进一步的消费者意识和教育。” 　　Khaledi——“杂货业可以率先从其它竞争者那儿（科斯特克、沃尔玛、快餐店等）抢到业务。达到这个目的，可以通过采取如下措施：推出更保健的食品，在预制熟食区提供更保健的食品，并为顾客准备教育材料，宣传健康饮食的益处。” 　　Pearson——“很早以前，我们就发现了健康问题。现在我们80%的门店设有药房。像营养和肥胖这类问题仍将继续，而我们也继续利用我们的保健团队和保健知识来帮助这类特殊的顾客。这对以后会起到一定作用。” 　　Smith——“我们有责任帮助消费者做出理性选择。消费者当然有权决定自己买什么，这是一个获利机会，但更是一种责任。不过，这会是一项有利可图的事儿，特别是对生产商。” 　　Minyard——“零售商应该与生产商合作起来，告知消费者，帮助他们做出更好的选择。人们的活动量越来越少。但时间紧凑可能会让消费者追求‘快速、简单’，有时这或许诱导他们做出不明智的选择。” 　　Colalillo——“这是行业获得消费者信任和信心的大好机会。我们应该推动健康饮食，并有效提供顾客需要这么做的信息资料。这项任务必须由生产商、批发商和零售商合作才能完成。尽管这将对某些品类产生影响，但它对我们的员工和顾客的健康的长期影响，以及对保健开支的意义将是巨大的。 政府考虑 　　谈到他们认为什么对行业影响最大的政府法案，以及行业商家影响政府制订法案的最有效途径时，与会者的观点如下： 　　“最大的问题之一是原产地标签法案(country –of-orgin labeling, COOL)，”Lund说，指出USDA（美国农业部）估计，该方案对食品业的影响超过39亿美元，“更不用说我们要做的大量令人头痛的工作，以确保门店协从。” 其他与会者也提到了COOL法案，同时还提到了保健护理品成本，劳工赔偿开支，以及撤消房产税等。 　　“作为一个家族企业，我们花费了相当一部分资产和资源为一些不可避免的事做准备，”Smith说。“一旦发生这类事，你必须调整公司结果，而这将会使我们这个家族企业处于竞争劣势。” 　　那么，用什么方法才能最好的解决这些问题呢？ 　　“在全国范围里，可以通过与国际货币基金组织（FMI）合作，而对我们来说，要在全州范围里与加州杂货商协会（California Grocers Association）合作，”Khaledi说。“这些机构知道如何与政策制订者们沟通，他们的决定可以影响我们行业。” （翻译：王冰， 编辑：陈红余）