2004年10月1日—跟踪消费者行为的哲人们说，五个美国家庭中就有4个比以前更看重价格。这一说法在传统超市经营者那里得到验证，他们正尝试将有限种类店作为服务于市场并与沃尔玛对峙的另一种途径。
但有限种类店并不是治疗所有零售痼疾的万灵药。使用过该业态的经营者说，须谨慎使用它，而且它仅适用于其窄小低价的商品供应市场。
“关键是简化。有限种类店提供很有力的价格，有限的产品，投入人力也有限。”宾州Kulpsville的私人企业Clemens Family Markets的Save-A-Lot分公司的副总裁Tom Roesener说。
低价领袖沃尔玛的成功无疑证实这一业态值得一试。这一世界最大的零售商本年度销售将超过2500亿美元，而且还将继续主宰竞争激烈的食品杂货业。
有吸引力的选择
虽然许多超市业者的共识是，不能与沃尔玛直接价格竞争。但是，一些批发商/零售商联盟却想挑战这一共识，他们投资于小型的有限种类店，以期夺回部分低端市场。
其中突出的例子是Supervalu的Save-A-Lot和Roundy的Mor For Less，它们于Aldi连锁一起在去年的美国创造了161亿美元的零售销售。
“没有一个业态能完全隔离沃尔玛，”国家食品杂货商协会的执行副总裁Frank DiPasquale说，“但是，如果你身处一个价格竞争有效的市场，而且沃尔玛又埋伏在你们中间，有限种类店则不失为替代传统业态的一个颇有吸引力的选择。”
“请记住，现在增长最快的顾客群是年收入在25000美元以下的家庭，”DiPasquale说，“有限种类店为这一特殊群体提供了价值与便利，也为零售商提供了一个与沃尔玛在中心品类上竞争的手段。”
但是，DiPasquale警告说，一旦独立商人或地区零售商涉足有限种类店，他们就必须像大零售商那样思考及行动，调整到严格的采购、销售及运营标准以降低成本。
至少两家成功经营有限种类店的超市经营者会同意这一观点。 Clemens Family Markets的Roesener和伊利诺斯州昆西市的Niemann Foods的执行副总裁兼财务总监Chris Niemann证实，他们的有限种类店就象真正的连锁那样经营，遵守其批发商Supervalu制定的严格的运营及采购程序。
了解你的极限：他们说，关键时严格限制商品单元数量及DSD送货，及注重商店品牌。
“我们的有限种类店大约有2000种商品，”Niemann说，他的公司在四个中西部州经营着61家店，其中21家为Save-A-Lots，“Save-A-Lot计划的设计宗旨是控制费用，它的确提供了Little Debbie、Kraft、Pillsbury、Quaker、ConAgra等全国性品牌不断变化的品种，”他说，“但是，它也限制了为我们服务的DSD供货商的数量，因为DSD产品往往是全国性品牌的复制品，而且他们也需要更多人力来收货、记帐及管理价格。”
Niemann说：“消费者都认为全国性品牌更贵。这也是我们注重商店品牌的原因。”
Roesener管理着26家店铺，其中两家Save-A-Lots商店，年仅36岁的他已经是行业老手了。他说，另一种策略是避免诸如胶卷、胶卷冲印、啤酒和葡萄酒、香烟、彩票之类的商品及服务，因为这些项目一般都要增加人力成本，而且更容易被人偷。
但是，这些限制可能会导致购物者因找不到所需的东西而失望。“顾客最常问到的两类商品是香烟及多口味辣椒，”Roesener说，“由于州法律的规定，宾州的超市不能售卖啤酒及葡萄酒，因此，这对我们来说不成为问题。”
满载送货：有效种类店更能体现物流管道的高效率。根据一个商店的销量精确配送。为Save-A-Lot商店服务的有16家地区配送中心，每个商店的订单单独用一辆卡车送货，货物装在可直接摆在货架上的定制纸箱里。
Roesener说：“仓库满载送货，一卡车货为42000磅重的产品，或1,725立方。因此，商店销量决定了一个商店每周的送货次数。”
另一个关键是策略地、明智地使用广告。“由Save-A-Lot公司赞助的报纸及电视广告的作用有限，这些广告邀请消费者将每日食品杂货支出节省多达40％。”Niemann指出。
Roesener还说：“Save-A-Lot在东北部是一个正在发展的概念。因此正在进行一场意识运动，包括电台、广告牌及通过免费的当地报纸分发的月度刊物，因为我们发现，大多数顾客不订阅周报或日报。”
他们不是24小时营业。Niemann的Save-A-Lot商店营业时间为早八点到晚八点（周一到周六），周末为早9点到晚6点。同样地，Clemens的商店营业时间为早9点到晚8点（周一至周六）和早9点到晚6点（周末）。
Niemann和Roesener都说，店员数量根据总销量而定，一些商店只有11名店员，而其它商店有35名店员。诀窍在于，需求与资源之间的精心匹配。
“我们每个Save-A-Lot商店的管理结构为一名店铺经理、经理助理和易腐产品经理，”Niemann说，“我们店内不设面包部及熟食部，因为这些部门需要投入很多人力。但是，我们供应80多种生鲜农产品和100多种鲜肉食品。平均说来，我们的农产品及肉产品销售比例分别为6.3％及13.9％。”
Niemann指出：“我们经销的食品杂货，包括奶制品及冷冻食品，所占的比例超过77％，而我们总的店铺生产力预算大致为每小时人力生产183美元的销售额。”
类似的办法
虽然两个零售商的生产力预算数字几乎完全一样，但是，Roesener说，他在有限种类店的经营管理结构略有不同，由一名店经理、联合经理、两名经理助理和一名肉产品经理组成。剩下的员工均为兼职。
两家公司的培训方案差不多，都是先对经理进行集中培训，然后由经理将所学贯彻到店铺管理中。
“所有经理均参加一个由Niemann Foods公司提供的广泛培训计划，”Niemann说，“我们每个商店的店员每周大概要为3,800名顾客提供服务。店经理的很多时间都呆在店里，比我们的传统商店所经理要花更多的体力劳动。”
Roesener的Save-A-Lot经理去密苏里参加总部的为期六周的培训计划。“我们的店经理和联合经理的培训重点是如何维持这一商店业态的简单性，”Roesener说，“两周为课堂培训，其余四周为现场培训。”
（作者：Jane Olszeski Tortola，联商网编译）
