品类管理可以帮助食品商兴旺发展，但首先零售商与供应商之间要紧密合作——马上开始吧。
最近你为你的贸易伙伴做了什么？在现今超市与卖主们所处的竞争激烈的大环境下，这个问题肯定不是避不可问的。从ACNielsen 到 Cannondale Associates所提供的行业报告都显示，真正的零售商/供应商之间的合作对于发展超市业务是至关重要的。由Progressive Grocer所形成的一组行业专家支持了这一前提，他们同时也承认并不是所有的商家都在做到这一点。
Willard Bishop Consulting 的销售副总裁Jim Hertel说该领域真正战略性的伙伴关系还非常稀少。然而，那些货架两边对此做出更多投资的公司已经在收获“联合业务规划”所带来的成果了。
Kellogg Co. 和 Unilever的品类管理主管们承认他们从合作的零售商中看到了更多的利益，他们为前面所存的机会而感到激动。Perishables Group 的e.v.p. Steve Lutz对于人们对商店新鲜面的品类管理所给的兴趣有着足够的热情。
然而，很多超市要不没有意识到双向战略的重要性，要不感觉与供应商分享穿深层资料根本不可能，因为这会使供应商试图建构最佳品类管理策略，使他们有更多的工作空间。（来说明很多零售商们把他们的资料保管得比以前更紧密，以前与PG合作的几个主要操作商在依据的年度Q&A上选择退出。）
我们向专家小组提出的最后一个问题可能是最重要的：品类管理可不可以利用来帮助超市模式在这个跨渠道竞争的年代里存活下去呢？下面是专家们的一些预测。
今年的参加者有：
--Bill Bishop, David Bishop, 和 Jim Hertel, Willard Bishop Consulting, Barrington, Ill. (Bill Bishop 是总裁; Hertel是销售副总裁; David Bishop是副总裁.)
--James Dodge, 副总裁, 信息咨询服务, ACNielsen, Schaumburg, Ill. (Dodge 是《Consumer-Centric Category Management 》一书的编辑评论会的一员，该书于去年发行，并被PG摘录。)
--John Ferramosca, 成立合作伙伴, Edgewood Consulting Group, Morris Plains, 新泽西
--Steve Lutz, e.v.p., Perishables 集团, 芝加哥
--Stacey Ring-Sanders, 品类策略主管, Kellogg Co., Battle Creek, 密歇根
--Kimberly Senter, 品类管理主管, Unilever U.S., Englewood Cliffs, 新泽西
--Ted Taft, 常务董事, Meridian Consulting Group, Westport, 康涅狄格
--Win Weber, Winston Weber & Associates成立者, Memphis, Tenn.
PG：行业报告显示在如今的零售环境下，超市与其供应商更紧密合作，使品类管理有效发挥作用至关重要。但这些合作在发生吗？
Jim Hertel：目前，品类管理的概念正逐步转为“联合业务规划”。更有经验的零售商现在越来越把他们与卖主之间的最上层关系定为最具策略性的，而把交易关系定义为最低关系。联合业务规划重心是在最上层与中间层。在最上层它更多的是关于企业业务规划而不是品类规划。而中间层的关系更聚集于品类级的业务规划。然后这种交易或基于购买的关系是关于价格与交易。
John Ferramosca：尽管现在合作的水平日益上升，但其发生的频率还是不够高。我们现在注意到超市越来越注意到发展其自身特性，更好地把他们的连锁店与其他商店区分开来，并且定义他们在顾客脑中的商店形象。为了创造这一“位置”，很多零售商都注意到了顾客见解所起的关键作用。
Stacey Ring-Sanders： 零售商们持续挑战生产商，要求他们通过中央商店策略来帮助他们在竞争中独树一帜，并且更好地满足他们顾客群的需要。那些持续使用这些信息的零售商们在市场中会有明显的优势。
James Dodge: 我们看到生产商们穿过重重战线与零售商合作——从紧密合作品类管理策略，到支持与参加行业数据同步努力来更好地驱动供应链效率。
Ted Taft: 竞争太激烈，不合作行不通。这并不仅仅是指那些街头的食品连锁店，而且也包括所有出售食品的零售商。
PG: 零售商与供应商之间的权利平衡应如何构建？零售商是不是应该更多地掌控品类管理过程？
Hertel： “权力平衡”这个词总让人想来摔跤比赛，在这个比赛里“你使力，我受力”。我们正看到最好的公司都聚焦于增长共享点，然后共同分享增长游戏带来的结果。他们不争论平衡问题，他们考虑的是如何增长这个关系带来的总的成果。毫无疑问零售商们有责任做到最好。他们需要能够控制自己的策略。然后他们要开诚布公地与他们进行联合业务规划的公司进行讨论，并且邀请他们与自己的策略站在同一阵线。
Kimberly Senter：权力与责任都要共享。很多零售商因为自身缺乏足够的资源，依赖生产商为他们做大量的品类管理工作。这证明了零售商需对品类管理专业人员有高度的信任感。在我看来，双方都能获利的最好方法是由零售商提供战略导向与明确的目标，并且与生产商紧密合作。
Win Weber: 因为零售商们才是商店的所有者，所以他们肯定应该控制这个品类管理过程。因为这个与品类分析学有关，技术的改进应该可以使很多零售商们把分析资源带入到内部。这给零售商带来的其中一个好处就是会消除有品牌偏见的分析和报告。对于供应商来说，资源可以被重新指派到专门某一家店的购物者的见解上去。零售商应该控制商店运行，这是品类管理的要害。这是商店运行可以改进的唯一方法。
Taft：权力的平衡已经开始转移，但不是以谁拥有“X品种”这样的方式。尽管供应商在他们在品类方面有专家意见，高级决策者们的重心已经超越了这一层，集中在了跨品类的整个商店连锁的联系。
PG: 食品商们设置更明确的战略目标以使供应商能够容纳他们，这样子更好吗？供应商有没有有效地为不同的零售商个性化设置他们的项目，比如说为特定地区的零售商或某一商店群？
Steve Lutz：那些最成功的零售商绝不会仅仅只例行公事般地作数据报告。在某些时刻数据报告会可能变成让思想麻木的例行公事，就像你什么也不干，仅仅靠观看后视镜来在马路上开车。最成功的零售商会使用年度计划，并经常使用前瞻性规划。
Hertel：很多零售商都做得很好。我认为这也将成为零售商的自然选择法则之一——这会成为成功向前的中心原则。供应商如果为零售商个性化设置他们的项目的话他们肯定是更成功的。当然这并不一定是指绝大部份的供应商，而是指那些真正有着合作精神与联合业务规划的供应商。
Ring-Sanders：如果战略定义良好的话，供应商更可能对在零售商的顾客项目上作努力感兴趣。一般来说这种合作仅在生产商和零售商之间有很强的伙伴关系才会发生。这种同样的逻辑——以及机会——适用于区域级/群级水平。
Hertel：在谈到为特定地区或商店群个性化设置项目，如果前提是食品销售是当地商业的中心行业的话，那么肯定会有一个自然的成功。你只需要看一下Iowa的Hy-Vee就好了。他们不可思议的成功，而这成功大部份是归功于他们向商店主管们提供的决策分散及自主权。
PG：供应商与零售商有没有在他们的品类管理中有效地使用客户数据，尤其是会员卡数据，同时也包括一般顾客数据？
Dodge：越来越多的生产商客户认识到会员卡数据对于认识顾客及其对促销的反映有很大的作用。管理这些数据并用此挖掘出顾客的见解有一定的困难，但主要供应商们都直面迎击这一困难，试图利用这些内容作为他们的更广的分析解决方案的一部份。
Senter: 这些原来不可得的新的信息来源的取得和利用促进了品类管理的发展。技术的进步使得取得消费者信息比以前更容易，而且，会员卡资料比以前传统的座谈小组信息更灵动，也传递得更快。然而，这些数据不能被单独使用，因为这只提供了对某一特定零售商所有的见解。因此，困难主要是，到底多少信息才是足够的，到底应该利用哪些数据才能够向零售商传递最有效，紧迫，可行的信息？
Taft: 在这个行业有很多使用会员卡资料而取得成功的例子。然而，这也成为了一个问题，因为它倾向于把人的注意力放在顾客的保持力而不是增长上。随着人们对食品店访问次数的减少，我们急需增强购物体验，创造新的购物场所，并且树立鲜明的特性。目前该行业内的大部份消费者调查还是关于基于昨天销售产品上的调整，而不是那些用于确定“下一次销售”的技术。
Lutz: 在这一全新的一面，还有很大的空间。在过去的三到五年，我们刚刚能够掌握这些数据，把这些可靠数据反馈给供应商和零售商品粮。这一过程与中心店相比是较新的。我们现在正在这些数据可得的发展道路上，现在正朝着那些可能成为中心店规划块的先进工具前进。
PG: 有效的品类管理是不是仅限于那些最大的连锁店及供应商，还是在那些小一点的圈子里也在发生的变革？
Taft: 事实上，大部份的变革是发生的中小型的供应商与零售商之间。最大的供应商，比如说，有时太偏重于取得市场份额的主导位置。最好的例子就是啤酒。好几年来品类管理都是朝着市场份额而努力，正因为如此，葡萄酒和烈酒能够以啤酒为代价，取得“胃的份额”。
Senter: 更小型的零售商有时更易接受测试性的新概念与项目，而这些概念与项目在更大的公司可能要花更多的时间去得到支持与实施。我们已经与那些在美元销售上不是最大，但其销售增长超过行业平均的零售商们一起取得了很大的进步。我发现他们对于在市场内开拓出自己独特的空间非常感兴趣。
Weber： 我们的顾客是身价一亿五千万到二百亿多的零售连锁。我们发现小型，地区性的，家庭所有的零售商比大型的，全国零售商有更大的变革机会。像Wegmans 及HEB之类的零售商变革速度大大超过行业平均。他们有更多的投资，冒风险，变革的财政灵活性。这一领先地位正典型地被其他商家所仿效。
Bill Bishop：在一天结束时，有效的品类管理需要店级的品类计划的实施。而小公司在这一方面事实上是有优势的。密歇根州Paw Paw Shopping Center的Marv Imus是一个成功典范。
Ferramosca： 在过去的十年，我们与很多的连锁店及供应商合作改革，我们发现规模并不是成功的先决条件。其中一个例子就是，单一产品的HBC公司改革了，并通过顾客见解有效地改变了游戏规则，从而使得其产生了那些给那些滞销品类重新带来增长的策略。Edgewood最近与那些开拓品类管理发展的主要零售商们进行了品类管理调查研究。其中一个重要问题是“你认为谁是品类主导人？”最有意思的一种回答就是“我们不使用‘品类主导人’这个词。较小型的供应商与主要供应商一样重要，只是他们所扮演的角色不同，他们通常能提供更好更客观的顾客见解。”
PG： 尽管品类管理目前还只是在中心店最突出，你们有没有看到零售商与供应商在商店的其他部门也在做袭击，确切地说是新鲜食品部门以及非食品部门/ HBC?
Lutz: 品类管理在中心店最突出是因为以下两个原因：1）它首先在那里发生，2）你可以从通用产品代码里获取信息，这样会有更好的数据流。那说明，增长与兴奋是在新鲜食品部门 。你可以看到超过百分之五十的销售额来自于这些周边部门。
但是尽管新鲜食品部门提供了最大的增长机会，它在潜在机会差距上也可能会造成最大的影响。在周边部门，推销，促销，标价，都与一些产品移动不多的商店的中心动态相关。处理所有这些的开始点当然就是拥有好的，可靠的数据。如果这个已在进行中，那么我们就可以看到这些部门的急剧增长以及巨大利润。很多大型零售商在忙于总的新鲜食品品类管理项目。如果他们不是已经参于其中的话，他们应该会忙于建立系统来确认他们的供应商合作伙伴应该是谁。对于许多零售商来说，因为现在的反映比以前大很多，所以他们的指路明灯还在。
Taft: 事实上，最近品类管理最好的应用是在周边部门。比如象肉类部门的“综合肉类项目”及乳制品部门的“总体乳制品最大化”项目。中心店的品类管理倾向于以品类为中心，而象这些的周边项目则更多以部门或商店为主导，并且使用更广泛的零售技巧，包括顾客服务，寓零售于乐，技术以及其他手段，而不仅仅是产品，价格，促销及摆放等四个措施（简称为4P）。
Weber: 大众商品中最大的障碍就是零售商与供应商缺乏经验。很大一批零售食品商还没有找出如何在该部门把他们的表现最优化。
PG: 该行业的新兴领域，如有机，民族特色食品，以及私用标签，有没有得到足够的关注？零售商/供应商应该做什么来提高这些领域的效率？
Bill Bishop: 新兴种类一般来说得不到足够的关注，这主要有两个原因。第一，很多新兴种类，包括有机食品和民族特色食品，包含有很多滞销品，并且在这些品类中多样性也非常重要。不幸的是，那些简单的品类管理原则应用到这些情况下会带来更多的坏处而不是好处。第二，拥有这种经验或品类管理资源的供应商并不多。
Lutz: 我认为供应商们如果坐在那边说“我们要让零售商们为我们弄清楚——如何促销，摆放，推销，相对于传统产品应该标什么价。”那么他们正错过了一个绝好的机会。期待零售商弄清楚那些以及其他在进行中的事物...那会成为缓慢增长的处方。我认识我们将会看到有机及民族特色食品供应商们会开始以更高的水平来参与到这些事。
Ring-Sanders: 有机，天然，及民族特色食品是一些正在发展的领域，零售商们需要有一个策略来最好地利用它们所提供的机会。正确的策略应该包括四个战略区域的工作：产品，摆放，价格和促销。对于私人标签，它已成为很多零售商的核心能力。很多生产商都已认识到了这一点。生产商的目标应该是帮助零售商促进他们的商店品牌及他们的民族品牌。
PG: 品类管理能否帮助超市模式在这个跨渠道竞争中生存下去？
Weber： 是！品类管理可以通过从把超市从目前的模式切换成那些把重心突出放在顾客与购物体验上，用来帮助超市模式生存。零售商们需要从目前的“观看后视镜” 模式转为引领变革模式，变成“穿过挡风玻璃向前看”机制。除非食品零售高接受他们必须他们经营方式的事实，并且致力于一个主要的改变，要不然我们就看不到任何变革，并且侵蚀这一进程还将继续。那些不改变的零售商们将会消失。
David Bishop： 品类管理可以帮助超市存活下去，甚至可以帮助他们在现在竞争日益激烈的环境中超过他人，独树一帜。从效率的眼光看，前进的生产者们已经超越了模版式的发展过程，而过渡到了一个为战略发展提供更具说明性的指导的一个进程，这一进程会有效支持最优化行为——如，分类，标价，及销售空间——以及指导他们如何与供应商伙伴合作。
Lutz: 超市的生存对于零售商来说无疑非常重要，但对于那些向他们出售货物的供应商来说同样重要。任何供应商当看到在某一特定的贸易地区他们的零售客户因为大型购物中心的收购或出现而消失的时候都理解在供应商这方也是有义务尽他们的力来确保超市的成功。我认为品类管理piece和信息的流动对于与超市合作，确保他们的继续成功是至关重要的。
Senter: 在这个高度竞争的环境下，品类管理从事者需在基本业务中突出，并且也关注更具策略性的，多品类以及全店的活动，从而为零售商将来的成功作贡献。为了帮助食品零售商的成功，品类管理者可以通过那些促进4P的有效率的战略活动来取得短期的销售值。使分类最优化，管理货架，分析标价，并且评定促销是一些——如果管理合适并且统一衡量的话——可以帮助超市打开防止购物者逃往其他渠道机会的行为。这是关于给购物者在一个轻松愉快的购物环境中以合适的价格提供合适的产品，而品类管理员通过与零售商的合作可以做到这一点。
