美杰（The Meijers）是超级购物中心的创始人，但这个家族企业更值得称道的是他们始终追求的以顾客为中心、诚实经营、出色经营的企业文化。
美国密歇根州的大型汽车制造商们如果对美杰（Meijer）有所关注的话，也许已经从这个紧凑但却强大的邻居身上学到了一两样生存法宝。比如说，他们可能认识到，时刻关注顾客是多么重要（当然也要关心对手，只是应该要以顾客为真正导向）。他们可能也认识到，不要害怕改革——即使免不了要犯错——因为这样可以取得更大、更长期的效益。
的确，另一位矗立在阿肯色州本顿维尔的巨人——沃尔玛已经从美杰公司身上学到了许多，包括它所倡导的一站式购物理念。当然美杰公司也决不会小视这个最可怕的对手、同样是运营超级购物中心的沃尔玛，特别是后者在美杰公司的后院经营了不少分店。
不过，对总部位于密歇根州大瀑布市的美杰(Meijer)而言，最重要的老师却是当地的顾客。这一点早在1934年Hendrik Meijer带领家族加入食品杂货业就是如此了，但是零售业变幻万千，美杰也不得不针对时事作出调整。
如果公司的6万3千名员工永远跟着Fred Meijer走，那么美杰的顾客看到的可能就不是现在横跨五个中西部州份、由一个地区型商家领导、拥有176家经典超级购物中心的知名连锁，而很可能是一个满足当地人需求和社区的”My Meijer“小企业。
按大部分指标来核算，这都不能算是一家小企业，但它仍然具备着小商家用于开拓的企业精神——多亏了Meijers公司这边的领导和愿景、管理层的创新、以及公司上下对决策的统一贯彻。虽然这是一个家族企业，但却具有现代精神，主要发展中心是超级购物中心，采用最新的技术手段支持，依然保持着传统的诚实经营、节俭经营、深入了解顾客需求的法则。
对于经营宗旨和法则，美杰从来不光是说说而已，而是从上至下以行动来贯彻，卷起袖子卖力干活实现它。
“如果你有自己的企业，不管像我们这样大小的，还是别的规模，乐趣在于能够自己决策，包括正确的、错误的，”装袋工出身的现任美杰公司名誉主席Fred Meijer说。“有时决策是对的，有时是错的，但不管怎么说，都是你做出的，而不是为回应华尔街公司总部发出的指令。”
这是一个竞争非常残酷的区域市场，很多大型的上市公司都在这里开设分店。一些观察家认为美杰公司作为私人企业是一个显著的优势，但Fred Meijer却另有看法。
“我觉得这是一份乐趣。”
这份乐趣始于1934年当hendrik Meijer将他所在某栋楼所拥有的空间改成一家食杂店时。那时他还是一个理发师，却率先向大家展示美杰了解取悦顾客的诀窍，此后Fred子承父业，学会了持续取悦顾客能够带来长期价值——甚至有时这意味着短期内要赔不少钱。
但从长远看，美杰公司可不打算一直赔下去——至少在Fred的儿子Hank和Doug手中，美杰是盈利的，并且营业额和市场份额不断增大。《福布斯》杂志认为美杰公司是全美十大私人企业之一，2005年年营业额达到132亿美元，比一年前提高了5.6%。《Progressive Grocer》杂志的姐妹公司TDLinx认为美杰公司的食杂收入每年约为67亿美元。据报道，该连锁公司已经确立了一个目标，到2020年前开设400家招牌超级购物中心（出于私人考虑，美杰公司在此并未透露确切的销售表现）。
美杰公司在中西部零售业能有如今的地位绝非不费丝毫苦干、不用一分代价得来的。过去几年，零售市场竞争压力日益加大，美杰也曾对公司运作的各个环节评估，看是否达到了价格和利润目标。2002年左右，美杰公司意识到，如果要在沃尔玛、克罗格以及其它专业竞争对手的压力下继续保持在中西部市场的重要地位，必须做出调整。于是，它开始在全公司范围内开展艰难的自上而下的改革，控制运营成本、修正销售环节和供应链。
正当公司开始从这些努力中见到成效时（按可持续SG&A控制），美杰也必须更加警惕的保护公司以消费者为中心的名声，维护企业在低价质优方面的领先形象——这是一个寻找平衡的工作，必须不断完善。
对美杰来说，他们所看重的一向都是低价、简单、有意义的购物体验。通过超级购物中心模式提供一站式购物，这是美杰一直以来所坚持的，但市场变化太快，竞争也非常激烈，美杰不得不找寻新办法，如通过本土化和差异化，再加上科技手段，根据顾客需求，不断打造完善超级购物中心模式。
显然，它是不能放松防卫的：同样是做超级购物中心，劲敌沃尔玛已经开下赌注，前不久宣布明年夏天在底特律市场开设五家门店，另外三家有望在2008年到位。
今年，美杰公司重申他们对低价的投入和执着，这一宝贵的精神遗产显然很多顾客都没有看到。目前，他们所推行的“降价”（Price Drop）方案就是一个全面的宣告计划。同时，他们还尝试向顾客发送短信，传递即时优惠；尝试无线识别（RFID）追踪顾客流量，然后相应调整经营。
和食杂业为数不多的私人企业一样，美杰作为一个知名的区域性连锁，发现自己日益受到财大气粗的全国性大商家的包围，无论是在食杂用品还是日用百货领域。为了反击，它必须提高自己的竞争优势，打造低价形象。美杰的秘诀在于不做跟风销售。确实，美杰似乎没有任何让步的迹象。
心脏地带的艰难时光
美杰的主战场就在中西部的五大湖、密歇根、俄亥俄、印第安那和伊里诺斯、以及东南的肯塔基。它的后院和家乡则在汽车业的国度。
“如果说这些市场具有什么共同点的话，那应该是它们都是美国的心脏地带，也是美国制造业的心脏地带，从经济和人口角度来看对我们具有重要意义，”同样身为主席和执行总裁的Hank Meijer说。“要是犯个错误，不会得到任何好处，五年内似乎已经发展到顶，我们所处的市场增长非常缓慢。”
与全美平均水平相比，美杰公司的版图朝较老的、蓝领制造业倾斜。另一方面，该地区的确和广泛的趋势一样，朝着民族多样性发展。美杰的零售存在已经向宽广的微行市场扩展，从严格意义上的农村到非常现代的城市。
“从许多方面来看，这是美国的零售交叉口，”Hank说。“因此，我们可能遇到各个方向来的各种事情。”
Hank和Doug Meijer既是兄弟，又都是公司主席，他们自小在这行业长大，非常了解在超级购物中心市场开拓的喜悦和压力。他尊重食品和日用百货业的所有竞争对手。
“沃尔玛从我们记事起就是一个关键因素了，”Doug说。“我记得我们的父亲对沃尔玛的影响说个没完，压力很大。” 从沃尔玛开始侵入美杰的地盘开始，两者之间的白热化竞争持续五年了。
如今，Hank说，“从市场份额来看，沃尔玛当然是我们最大的竞争对手。克罗格其次。现在无论你在哪里经营，他们都是两大主要力量。”
“当你身处我们这个行业，就知道对我们来说区别在哪里，你的竞争对手更加广泛，”Hank说。“当然，塔吉特也是对手，特别是在日用百货领域，我们要进入芝加哥市场的话，（Supervalu）的Jewel就是食品领域里的重要对手。超市领域里的对手更加区域化，除了Whole Foods和Trader Joe’s这样的。日用百货全国化，但更加有特定市场，所以你会有很多对手，像是Home Depot, Lowe’s, Best buy; Bed, Bath and Beyond; Costco，当然还有Sam’s。”
就是这样一股多种力量混合而成的竞争威胁使美杰不敢停下脚步，即使是在保持领先的情况下，也要迫使自己时刻关注顾客。
“竞争是一个重要因素，”Hank承认，“但第一考虑的应该是谁才是我们的客户。这并不是说，我们对竞争局势一点都不感兴趣，而是因为很多时候我们的顾客同时也是其他人的顾客。我们经常展开内部讨论，如何回应周围的竞争力量。
“因此，比方说，当你最大的竞争对手宣布推出自有品牌药品，有时像膝跳反射一样你的下意识反应就是模仿，但有时候最好的动作却是退后一步说，等等看，我们不要只修改他们的方案，要判断一下对我们来说哪种才是最好的，什么才能向顾客传达出最强烈的信号。”这就是美杰所做的，精心推出了自己的抗生素自有品牌，“而不是照搬对手的方案”，Hank说。
这种走自主创新之路的选择使美杰公司与典型的照搬他人经验、与对手亦步亦趋的做法区别开来。不过，这并不意味着任何时候都不会加入纷争。“有时我们的反应就是经典的价格战，我们会在香蕉价格上争个你死我活，但有时我们会考虑‘我们不想让他们成为某个品类的知名领先商家，但除了拷贝别人的模式，还有什么方法能够与顾客直接沟通呢？’”
和Fred的看法一样，美杰的对手们“都是非常优秀、非常顽强的，我们必须变得更加优秀、更加顽强。保持自己立于不败之地的一个办法就是永远不要低估任何对手。”他说。然而，有时最聪明的选择可能就是忽略对手，“因为我们清楚自己已经建立了足够强大的名声，对手的每一步动作，我们并不需要一一回应。”这种自信来源于他们作为一个精明的经营者的认知——也来源于对顾客真正需要的东西有着深入了解。
“根据你所处的位置，答案是不同，”Hank说。“如果你是在一个小镇市场——这样的市场我们有几个——那里基本只有两家店子，一家美杰和一家沃尔玛超级购物中心，你是否回应对手是一个相对简单的问题。但在一个大都市，竞争局势复杂得多，我们必须真正了解不同人口群体的细微差别，而不是光考虑如何战胜另一个超级购物中心。”
毫无疑问，美杰的最强优势在于亲密的顾客关系，以低价和质优赢得的良好声誉，以及作为私企的灵活经营。这三大因素渗透到了公司的每一个环节上。
和Fred早前说过的一样，“我们认为公司传统非常好，只要传统中包含创新这一项。”
而对于美杰这样一个零售企业来讲，安排一位非零售业出身人士担任总裁这件事可能也会被视为创新之举。2006年初，Mark Murray走马上任。他曾经是密歇根州财务员，还曾是Grand Valley State University大学校长。但就是这样一个人却对美杰连锁做出了重要贡献，制定多个雄心勃勃的战略凸显价格形象、改变门店组成、在营销和供应商关系上推动革新发展。
Murray说，美杰家族的使命使他们对消费者风向感知保持特别灵敏。最近，这一点更是灵敏，因为美杰意识到他们对顾客的感知朝着错误的方向发展。
“大约一年前我们在一份对消费者的定期分析中发现，他们对我们美杰公司的感知与我们所以为的低价形象并不相符，”Murray说。的确，他们发现，在某些市场美杰公司的产品定价比起主要对手来低了15到20个百分点，但却得不到消费者信誉。“我们自己知道，美杰远比顾客以为的更有价格竞争力。”
很快，公司采取了富有侵略性的奖价举措。今年七月份，推出了Price Drop方案，对大约5千种产品实施降价，而且每周还有新的产品加入到这个行列。Price Drop方案推广到门店每个角落，以醒目的兰色货架标签、招贴、地面示意图、货廊标志、图标、以及户外展板等形式提醒顾客，这些都有一个目的——强化公司的价格形象，现在这个方案还在如火如荼的开展。
美杰公司将继续Price Drop方案，保持它所蕴涵、传递的信息量。“现在顾客正在意识到它，也看到我们是怎么坚持这一方案的，”Murray说。“在这样一个零售环境中，大家发起活动的时间都相对短期，但我们的讯息却比较持久，而且还将继续下去，这是保有与顾客群体沟通的方法。”
