这可能是刻在石头上的一家公司或创始人的信条，但是对于K-VA-T, AWI和 Stew Leonard's，却是一致的，那就是它们都是：建立在稳固关系基石上的成功商业模型。
独立零售商和批发商们在拉斯维加斯主持召开了全美食品经销商会议，会上他们也注意到了在竞争激烈的商场这三个家族企业的价值是如何一直体现并不断发展的。这三个企业分别是：位于弗吉尼亚州阿宾登市的K-VA-T，一家有名的地区独立零售商；康涅狄格州诺沃克的Stew Leonard's ，一家以社区为基础的独立零售商；而位于宾夕法尼亚州罗伯索尼亚的Associated Wholesalers，一家著名的批发商。
这些公司是如何定义家族价值的？每家都有其远见，正如Stew Leonard's的伦纳德和K-VA-T的史密斯是在家族企业内部形成了各自的价值，而AWI的价值却是由众多合作成立该公司的零售商成员体现的。他们的远见都形成了商业计划、带来了合伙人，最终，也是最重要的是，带来了客户。
在公司文化的形成方面，他们有共同点：那就是他们都非常鼓励参与和创新，并要求公司各个阶层都要有责任心，而正是这一点，使大家对共同完成的工作有一种归属感、支持和认同，以及有能力为顾客的生活带来改变的满足。
每个经营者都把家族零售的真正价值发挥到了各自的领域，使其成为一个成功的、成长并具有很强竞争力的因素。
平凡大众
Associated Wholesalers公司（AWI）植根于宾夕法尼亚东部，它一直在生意上默默帮助它的零售伙伴。
宾夕法尼亚州罗伯索尼亚位于宾夕法尼亚东部的心脏地带，在约1777-1845年间，以炼铁炉而出名。而如今，AWI这个由零售商组成的地区批发商，是伯克县最大的公司之一。
在早期，AWI主要为包括家庭经营小店在内的小型食品店采购商品。该公司的策略也体现了其植根于“平凡大众”，并从不探索它所不能的事情。相反地，这家由成员决策的公司一直致力于为其零售业主提供良好的服务，并帮助他们达成目标。
循序渐进
一直以来，AWI就保持着把赢余回报给合作成员的良好和成功记录。同时，今天的AWI虽然已经成为一家全方位跨州的集团，他对独立零售商公共的关注还是一如既往的。
“我们的目标是成为美国东部独立零售商的最佳供应商，”AWI的CEO克里斯. 迈克尔确信，“通过向他们提供新鲜健康的产品和创新的服务，一定能够使我们的成员和客户区分自我并建立客户忠诚。”
迈克尔为人聪明且和蔼，他自1980年以来一直是AWI的总裁，而他的做法也正体现了AWI管理方式：循序渐进的策略使他们经常能在最困难的时候获胜。在他上任的同一年，AWI就实施了它的第一个商业战略，而这个战略在今天仍然是公司长期发展和未来特色的基石。
在迈克尔的领导下，AWI在20世纪90年代通过收购东北宾夕法尼亚州的两个公司来支持其零售商，而这件事情正好发生在1986年该公司成员有100家加入AWI已经达到或超过25年的重要事件之后。与零售商能建立这么长久的合作关系的确是一个极为重要的成就。
AWI如今为约500个合作伙伴服务，这些伙伴共同占有超过75家的ShurFine/ShurSave的超市。这些超市主要位于宾夕法尼亚州的中部或东北部的中小镇上。同时，它也是一些极为成功的多元独立零售商如Stauffer's of Kissel Hill, McKay's, Darrenkamp's及Kennie's等的供应商。
对迈克尔和他的董事会来讲，毫无疑问，公司的整体发展是令人满意的。但是，他又认为，这“满意是源自一代又一代对家族企业转变的推动”那是AWI成功的关键。
互补的兼并
今年6月，该公司合并新泽西州卡特莱特的DiGiorgio/White Rose公司，是其为扩展地域和照常营业计划而采取的一个主要步骤。被其合并的DiGiorgio/White Rose公司是纽约地下商场约500家独立零售商的供应商，作为AWI最新的子公司，除了是地区东北布零售商的供应商之外，该公司还是一些RMG Thriftway/Shop 'n Bag费城采购集团旗下独立零售商的供应商。
很显然，由于两个批发商的模式都不相同，AWI和White Rose各有其独特优势可以互补，并对零售商也非常有利。
据说迈克尔仍然保持着兼并的决心。“合并AWI和White Rose，使其成为东部最大的食品供应商，同时又要通过创新营销策略去维持低成本、又使我们的客户获取较高的毛利，将是一次重要举动，”他说道，“招募和保留客人需要的零售精英，是我们十分重视的事情。独立零售商的商业计划都非常复杂，需要我们有能干的人员去合作和尽力提供我们的商品。”
提起他的精英们，迈克尔说道：“他们尽忠职守，”并能在激烈的市场中扮演主要角色维护公司生存。同时，他也提出“独立零售商对商业的活力和热情，”以及公司的合作商业模式。而他认为，正是这最后一个因素，能让AWI关注其合作伙伴。
P.K. 胡佛一直以来都是AWI的合作伙伴，他也是Kennie's Markets的第二代拥有者，在盖茨堡、里特斯顿、宾夕法尼亚州的格罗夫春天和马里兰州的坦尼城拥有4家分店，他完全支持迈克尔对AWI能力的评估。
“我确实认为独立零售商的商业模式对AWI的成功有着非常重要的作用，”胡佛说道，“在克里斯他整个AWI管理团队的面前一直都有客人存在，我认为这也是一个很大的优点。”
就在那
除了约10年前和另一家如今已经没有经营的批发商合作节省开支外，胡佛家族同AWI的关系可以追溯到1949年他父亲和叔叔的时代。
“公立的投资者一般都只求回报，而同它相比，和AWI合作的最大好处就是不会受到外界的影响。”胡佛说道。同资金雄厚的公立贸易公司竞争是很困难的事情，他说道：“我相信天平是倾向于AWI这边的。”
胡佛也称赞AWI在“谨慎基础上”的发展策略。关键在于，AWI已经找到了保持其竞争力的方式。
胡佛也赞赏迈克尔的及时反馈。“克里斯是一个很好的倾听者，每次我们打电话给他，他总能在3个小时之内主动回复。其实只要他接了电话，我在第一通的时候就能找到他，而这样的态度在现在的社会已经很少见了。
与客户直接沟通
迈克尔个人很尊重P.K. 胡佛和AWI所有的成员，同时，他也承认，他们面临的环境“在过去的10年间因为商人和商店的增多而变得非常困难。不过，情况正在好转。”天然和有机食品方面的趋势使得消费者把注意力从价格转到了质量。
“独立零售商无法在价格上战胜沃尔玛，”他承认道，“但是，他们能够在客户服务和产品质量上做得更好。”
问题就是，AWI是如何衡量当今的客户服务的？
“我们既评估配发又评估零售商服务，”迈克尔解释道，“配发中心在产品及时发货、供给率、误差和损伤的数量上明显要大的多。对购物者和消费者的跟踪是衡量客人对我们的服务是否满意的最佳手段。顾客忠诚卡能为我们提供顾客在店内的购物记录的统计。这种统计分析能比以前更好地评估客户服务。”
在众多措施当中，迈克尔认为“直接沟通—尤其是面对面或通过电子邮件是他最喜欢的方式。对于那些真正想去评估客户服务的零售商，我鼓励他们打电话给那些‘不再购物’的消费者。当然，你无法满足每个购物者，但如果你选定的消费者群体对你的产品不满意，那么，你的商业模式是失败的。”
尽管来自其他商人和商家的竞争相当激烈，迈克尔认为比起其他的国内机构，独立零售商们在根据附近消费者的需求的基础上提供商品这点上做的更好。“开展合适的产品种类管理计划能够降低其他商家的影响，“他说道，“然而，在独立零售商的区域内，执行其零售商业模式的是最好的办法。”
找到适合的利基市场
说起接下来2到4年应最先考虑的事情，迈克尔希望AWI的每个成员都能成为一名利基商人。“零售业的发展和壮大，以及维持低成本”也是主要事项，同时，“也要求每个成员都能开展一个商业计划。”
从整体来看，迈克尔认为AWI的以健康生活为定位和方向的。“我们重视新鲜、高质的易腐烂产品，以及天然食品和有机食品。最近，我们开展了一项“精挑细选”的计划来体现我们一流的品质和表现，“他说道，同时他也指出AWI正在进行一项“重温品牌规格和分类以达到消费者认可的最佳品种的活动。”
毋庸质疑，在AWI的发展过程中，责权和分工起了很大的作用。“我们注重和公司成员协商商业计划，这样一来，他们对我们的方向也有了明确的认识。他们中的许多都加入到了计划的实施中和执行中，”迈克尔说道，“在公司内部，参与是非常重要的，我们努力去创建一个支持我们的团队来帮助我们获取赢得胜利的动力。”
迈克尔指出，邻近的利基市场是“独立零售商的战略优势所在”。AWI成员是国内和运动组织的积极支持者，而顾客忠诚卡活动能为附属的学校和教堂提供折扣或回扣。
“社团计划达成了让每个零售商开发各自利基市场的目标，而更重要的是，也使我们的成员提高了服务，并对他们所关心的事情起到了示范。”迈克尔说道。
当被问及“欣赏的供应商名录”的时候，迈克尔把独立零售商放在了最前面。“很少有供应商和产业统计学家把适当的市场份额分给独立零售商。AWI就代表着一个有着50亿美金零售额的集团。
“让生产厂家去降低在连锁超市的市场占有率是非常困难的事情，”他继续说道，“而除此之外，我为那些独立零售商的商业热情而吃惊。尽管竞争激烈，他们通过努力和客户承诺赢得了成功。”
肯塔基州先锋
因为有消费者为依托，K-VA-T食品店并不惧怕倒闭。
史蒂文C.史密斯是K-VA-T食品连锁店的地区总裁和CEO，他自有主张。在他为公司效力的27年中，他见证了这个由他父亲杰克.史密斯一手创立的零售商店成长为了一家可以与国内最大的零售商，或者如沃尔玛那样的全球最大的商店能竞争的大型连锁企业。
“这是成为独立零售商的时候，”史密斯说道，“我们亲眼见证了像Ahold和Albertsons等大公司缩小规模，并把商店出售给了更小的地区公司。我想我们会考虑的更多。人们也证明了越大型的并不一定是最好的。”
K-VA-T位于弗吉尼亚州阿宾登市，它是国内主要的地区零售商。该公司在肯塔基州、弗吉尼亚州和田纳西州有92家Food City食品店，以及3家食品折扣店。（K-VA-T的名称就是这三个州首字母的组合）
虽然规模没有上市连锁企业大，但它在不断发展壮大，总能跟上包括个人化营销、费用节省技术和网上培训在内的最新潮流，并采取最新的销售策略。如今，Food City也出售有机食品、当地土生土长的农产品、
最高档次的肉类以及药品和燃料。
虽然该公司的计划很复杂，但他们也是源于一个简单的原则：把店开成镇上最好的。
“我们努力向消费者提供高品质的产品，额外的服务和最低的价格。”史密斯说道。
这个有着51年历史的公司在2002年销售突破10亿美金，是该公司的一个里程碑。而这一势头正在继续。在2006年，K-VA-T销售额达到16亿美金，并在《Progressive Grocer》杂志评选出的50强中位居第41。“我们因我们的壮大而骄傲，但我们觉得还有壮大的空间。”史密斯说道。公司正在扩展，并会继续战略化扩展。“我们尝试着寻找之前没有涉及的领域，并已经把那些因规模过小而无法提供更好服务的商店扩大。这就是我们壮大的过程。”
该公司通过这几年的收购已经壮大了规模。在1984年，它收购了在田纳西州东部的有19家连锁店的Quality Foods，并改名为Food City。而在仅仅2年前，它就买下了37家White Store。20世纪90年代是该公司活跃的一个阶段：K-VA-T在1998年拥有了11家肯尼迪Piggly Wiggly店，在1999年收购了7家Winn-Dixie店。而最近一次，也就是2006年，该连锁店通过收购8家位于田纳西州诺克斯维尔市的Bi-Lo店后规模大增。
“克斯维尔市的Bi-Lo店的收购对我们来说真是一次不错的交易。它把我们推到了不断成长的市场的前沿。”史密斯说道。
然而，史密斯最引以为豪的并不是他商业上的敏锐性，而是公司以往操作的正确性，正是这，才使得它的成长是一次良性的经历。“你可以相处世界上最好的商业计划，但如果你无法每天执行好，那也就不会成功。”他说道。
当然，在K-VA-T，奖励机制是保持员工工作动力的手段。早在20世纪80年代中期，杰克.史密斯就实施了员工股份制，他现在仍然是公司的董事长。公司约有16%的股份由员工持有。
该公司的员工，尤其是通过收购吸纳的人才对K-VA-T的发展做出了极大的贡献。“我们收购了许多公司，因此我们很好地吸取了他们的长处并使其融入我们的商业计划，”史蒂夫.史密斯说道，“对于经济来源，可以说我们并不自负。若别人做得更好，为什么不学学并考虑是否能用到我们内部呢？”
同时，K-VA-T的工作组也正在制定最佳实践计划。“我们会把一个地区最好的实践运用到其他运作计划中去，”史密斯解释道，“这就像在恰当的时机把季节性商品堆放在仓储室以确保有足够的商品那么简单。”
措施和成就
史密斯热情洋溢地讲述了K-VA-T在主要领域的成就。
例如在科技方面，“我们的IT工作者重新编写了软件，更新了店内的核心--处理器，”他说道，“这样以来，我们能够利用录象做新的事情、并可以与我们的药房系统相连接、以及更好地进行价格方面的审计，等。对公司来说，能省许多劳力，并能更好地迎合消费者的需求。”
同时，数据库作为K-VA-T发展和营销策略中的重要环节，继续得到加强。“这是能使我们真正了解消费者需求和爱好，并能使我们更好进行店面设计和商品去迎合消费者购物需求的重要工具。我们已经在2006年升级了系统，在2007年也将继续升级。”
在2007年，公司正在调整药房软件，并将在年中完成连接运转。“我们的药房系统目前跟主机系统只是单个连接。一旦它们相互连接，消费者们就可以在我们66家药房的任何一家购买处方药。”他说道。
最近，K-VA-T还为其运输队安装了新电脑。“这能使我们的司机更好地工作，同时也提高了燃料的使用率和工作的及时性。这只是我们软件应用方面的一个例子，消费者不会看到，但却能使我们清楚了解竞争的所在。”史密斯观察道。
配送中心方面，早在1998年，K-VA-T就已经拥有了Mid-Mountain Foods全部股权，该公司是于1974年在K-VA-T的帮助下成立的仓储和配送公司。自那以后，其仓储设备面积已经翻了一番以上，超过100万平方英尺。
去年，公司还新增了一款占地17万9千平方英尺的冷冻储存设备。“利用我们的配发中心，我们无须额外投资仓库建设就能使我们的销售额翻一番。”史密斯说道。
该公司在市场营销方面也有显著成就。而它“对我们所言，正在不断地提升，而这并不局限于针对消费者的策略方面，”史密斯说道，“目前，我们会为使用我们电子钱包忠诚项目排名最前的消费者们寄去各种信函。同时，我们创办了包括酒吧，儿童乐园和婴儿乐园在内的各种俱乐部，消费者都可以参加。我们的目的就是迎合这些对我们的来说重要的消费者阶层的需求。”
在2006年K-VA-T成功实施的另一个创新性营销策略就是名为Fuel Bucks的燃料节约计划。消费者只要在Food City购买品牌商品每花10美金就能获得1美金的"fuel buck"。该计划在2006下半年扩展到了燃料部门，药房，以及其他方面。
为了提高劳动效率，K-VA-T正在使用一种名为Fast Track（快速追踪）的全方位电脑管理系统，以确保所有的员工都能得到统一的培训。“现在的年轻人通过电脑学得更好，”史密斯说道：“这是我们为了确保员工得到良好培训而在不断改进的另外一项IT程序。”该系统的最新模块是为了进行农产品和有机农产品的教育而设计的。“我们真的非常希望我们的农产品供应商能够了解这个系统内容，并使他们同我们的消费者有很好的沟通。”
为了增强员工自信心，该公司正在研究新的程序。“我们正在升级整个人事软件包，帮助我们的员工开展自助式销售。通过这一软件，他们能在网上开展业务并创造利润。”
通过与伊利诺伊思可可的Topco合作，商标问题有了很好的进展。“在我们还合作之前，某些品牌商标的定位不是我们所希望的，”史密斯说道，“品牌的质量问题在如今尤为重要，而这就是Topco提出来的。我们希望能够根据消费者的需求增加商品品种。这个地区的竞争非常激烈，但是我们认为，我们的当地特色也是我们的优点。”
