对待员工很好，支付不菲的薪水，划拨相当一部分经费用于员工医疗开支，这对好士多来说已经不是新鲜事了。早在二十多年前，当好士多首家仓储俱乐部开张之时，这已经是公司价值体系的一部分了。
“我们公司的宗旨写在20年前，非常简单明了。它包括四个原则：遵纪守法，关心顾客，善待员工，尊重厂家。此后我们感觉到——直到今天也是如此——如果我们坚持以上原则，我们就能照顾好股东利益，”公司执行副总裁兼首席财务官Richard Galanti说。
Galanti说，公司一直努力聘用最优秀的员工，善待他们，并给予他们发展的机遇。此举使公司拥有更多“最优秀的、服务时间更长、普遍更快乐的零售员工，从而转化成更高的生产率和更好的顾客服务，”他补充说。
在好士多，一个全职出纳或仓库员工在岗4年或1年半后年收入约为4万4千美元（包括奖金）。此外，公司报销92%的医疗费用。善待员工缩减了好士多的员工流动率。它的小时工流动率为23%（包括季节性工人），如果不算季节性工人（seasonal employee）的话，只有18%。在好士多服务一年以上的员工流动率降至6%。
做“好人”让好士多拥有了很强的员工战斗力，从而在自己的零售领域里处于领先。Galanti说，在美国，每间好士多仓储店平均营业额为1亿2千万美元，山姆俱乐部单店年营业额约在6千万到7千万之间，而BJ’s仓储店年营业额只比4千万多一点。“我们成功的部分原因在于培养了一批好会员，”Glanti解释说，“但员工质素高也是部分原因。”
Galanti说，好士多和别的商家一样必须控制成本，但他指出，公司是否致力于善待员工会产生不同的效果。“保健开支急剧增长，加州劳工补偿费升高对我们的影响特别大。要知道，在加利福尼亚我们有40间门店，”他说。“但你不能说，‘把这些开支通通算到员工头上。’我们采取的方法是减轻负担。”
虽然好士多在华尔街的股价下降了，但Galanti对此没有丝毫怨言，他承认说他们有自己的做事方法。“与一般零售商相比，我们的盈利倍数更高，因此人们对我们的期望也更高。华尔街的分析师们经常提醒我们，只要调整一下人力支出，稍微控制一下成本，公司盈利就会更高，”Galanti说。“但对公司来说，那只是一个短期策略。”
“我们知道，公司以盈利为目的，所以我们要对股东负责。但对帮助我们实现目标的员工我们也有一份责任。公司将继续走长期路线——也许这种长期战略不受华尔街的欢迎——但我们相信会找到平衡的，”Galanti说。
（联商网编译）
