基于知识的销售
食品杂货通道有这么多的特色产品可供选择，顾客很容易会变得茫然不知所措。因此，为了帮助顾客做出选择，Bristol Farms推出“绶带计划”(ribbon program),给每一品类中的三个产品挂上绶带，这三个产品具有不同的特性。
Davis说：“我们的销售基于深厚的产品知识。我们根据员工、顾客和行业对产品的了解来给产品挂上绶带。”
写着“Bristol's Own”（Bristol自有品牌）的绶带告诉顾客，这是可以信赖的独一无二的Bristol产品。
“Best in Class”绶带颁发给某个品类中最好的产品，根据销售情况予以颁发。因此，如果顾客看到许多种类的沙司或橄榄油，这个绶带告诉他们哪种产品买的人最多。因此，我们不是靠打折来促销产品，而是基于产品知识来销售它们。
第三种绶带是“Best of Show”，指任何在美国特色食品展（Fancy Food Show）获奖的产品。
通过这三种绶带，Bristol Farms帮助顾客缩小了选择范围。
另一个帮助顾客了解产品的计划是商店的“Olive Oil of the Month”（本月橄榄油）计划，在品尝展示区摆上许多种橄榄油和面包棒。
对美酒也是一样。Palm Desert商店在每周四推出美酒品尝活动，每位顾客出29美元，即可享受正餐和六种酒。顾客非常喜欢这种活动，在品尝完之后，常常会买上一打酒回去。
但Bristol Farms并不打算推出自有品牌的葡萄酒。Davis说：“我们没有酿酒厂，也没有必要这样做。如果有美酒，我们对它们进行评价，用它们自己的品牌来销售。我不介意销售别人的产品。大多数超市通过自有品牌获得更高的利润或打败名牌产品。但我们从销售别人的品牌那里也能获得很好的利润。”
酒和饮料部门采取店中店形式，位于商店中央。Palm Desert商店有两千多种葡萄酒、啤酒和特色饮料，价格从5美元一瓶的Cabernet到1,600美元一瓶的Cognac不等。店员有丰富的葡萄酒知识，能够回答关于品种、葡萄园、制造年份和美食搭配等方面的问题。
在葡萄酒产品旁边，随意摆放着一些搭配物件，比如开瓶器、介绍葡萄酒的书、名师设计的酒架和全套野餐用具 – 带葡萄酒隔热套的背包、开瓶器和塑料葡萄酒杯。
集中存放酒类产品
Bristol将葡萄酒统一放在公司仓库，各家商店按照需要从仓库订货，订货单位可以是一瓶、一箱或一个货盘。Davis说：“我们发现，这样比每家商店设一个酒窖要好。我们每月会发布新到的葡萄酒品种。”
和商店其他部门一样，酒类部门也以满足顾客的独特需求和超出顾客期望为目标，而不是通过压缩利润来提高销售额。
Davis说：“我们的顾客非常独特。三分之一的顾客是常客，就是喜欢我们商店，会从我们这里买他们所需要的一切东西。另外三分之一的顾客是假日型购物者，他们在某些特殊的日子前来，希望让家人高兴高兴；最后的三分之一顾客是来这里找他们在其他地方找不到的商品。”
“显然，这种状况不利于我们的顾客统计。我们的常客数量的确比一般的食品杂货店少，但每笔交易金额要大得多。”
当然，如此一家致力于为顾客提供高品质产品的零售商必定能获得回报，也就是获得可观的利润。
在Bristol Farms的Palm Desert店入口左方，有一家咖啡吧，这里从早到晚都挤满了人，Davis说：“虽然这里第一眼看上去不是很显眼，但我们提供全套早餐、午餐和晚餐。”
他显然是谦虚了。在咖啡馆的墙壁上有一幅巨大的手绘壁画，是当地的一位艺术家创作的。在商店各处都有这样的壁画，体现Palm Desert当地的风景。
就在这副壁画下，《Progressive Grocer》采访了Davis：
《Progressive Grocer》（PG）：谈谈您的经历吧。
Kevin Davis（KD）：我的经历很简单。我15岁就开始为进入零售行业而努力。我在南加州大学学习食品行业管理，然后，回到加州大学洛杉矶分校的管理学院继续学习。在此期间，我还一直坚持在零售行业工作。
后来，我成为Ralphs的营销副总裁。这时，一家猎头公司代表Oaktree Capital找到我，当时，Oaktree Capital收购了最初的三家Bristol farms商店，这些商店都是环境十分好的高档小杂货店。当时，作为投资者的Oaktree Capital认为，Bristol farms可以发展成Whole Foods之类的企业或成为全国性专业店零售商。
Bristol Farms的两名创办者来自肉类行业，他们想向世人证明，他们在肉类行业的成功经验也可以推广到整个食品行业。从肉类食品起步，他们逐渐加入农产品、熟食、食品杂货等，在10年间，他们又建起了另外两家商店，这时候，Oaktree Capital来收购他们。
当时，这三家店没有商品扫描器，没有货架标签，是不折不扣的传统小杂货店。这些店很漂亮，但难以实现规模管理。因为，我告诉他们，我准备大展身手了。
PG：你加入Bristol后，首先要做哪些事情？
KD：首先解决供货问题，从1,000个独立供货人减少到数量少得多的大供货商。把卖不动的商品从货架上撤下来，为留在货架上的商品建立一个仓库。我们需要把物资供应集中起来，为每家商店供货。
我在1996年加入Bristol，到现在已经11年了。当时，我告诉投资者，要实现规模，需要先花几年时间搭建基础设施。投资者也很有耐心，给了我们足够的时间和支持。他们帮助我们实现了增长，向艾伯森卖出了好价钱。投资者买下Bristol时，花了3900万美元，后来，当他们将Bristol出售给艾伯森时，卖出了1.6亿美元。在期间的八年时间，Bristol实现了增长。
艾伯森将Bristol作为全资子公司来运营，每个人都保留原来职位不动，就好像是一家独立的企业，只不过这家企业的主人换了一下而已。什么都没有变，只不过我们有了一家更强大的公司作为后盾。后来的情况你也知道了，艾伯森被卖给Supervalu。
PG：您的增长计划是什么？
KD：我们希望实现稳定的增长，但不是快速的增长。过去12个月，我们建起了4家店铺，从12家增加到16家，增长率为30%。我们还有几家商店计划在建，不过尚未宣布出来。我们计划继续实现现有业态的增长，同时也在寻找新的机会，主要在加州市场，特别是南加州市场。我们也许会考虑其他市场，但主要目光还是放在现有的我们熟悉的市场上。
PG：现有商店的增长情况如何？
KD：我们的同店销售额增长率为4.5%至5%左右。对于我们来说，这是一种健康的增长：我们和价格导向型的沃尔玛、塔吉特或科斯托克不是在同一个市场或商圈竞争，我们不开展包装消费品的价格竞争。我们是在高端市场就高端特色产品展开竞争。我们满足崇尚生活休闲的顾客的需求。这个市场更为专业，竞争也更少一些，进入市场的门槛更高一些。
我认为，不断变化的生活休闲需求正符合我们的增长需要。双收入家庭的时间很紧迫，他们喜欢预制食品和增值型产品。空巢一族，即正在变老的婴儿潮一代，想要放纵一下自己。这就是我们的顾客群，他们的平均收入较高，更崇尚生活休闲。
PG：您所谓的市场进入障碍指哪些？
KD：首先，地理位置很重要，我们需要高度成熟的市场，有现成的大量高收入顾客。因此，可供选择的地方不多。我们必须进入现成的成熟市场，而不是其他地方。我们的几家商店中，有一家以前是个餐馆；有一家以前是售酒的商店，在好莱坞的日落大道；还有一家以前是Chasen's餐厅。因此，我们选中的很多地方以前都不是食品杂货店，但我们倾向于选择现成有的食品杂货店或建筑，因为其所在地区或城市的开发是围绕这些现有的商店或建筑而进行，比如，我们在Market Street开的新店就在旧金山市中心，我们喜欢这类地方，那里有现成的顾客群。因此，可供选择的地点有限，必须是人口密度高的高尚社区，这就是一个市场进入障碍。
另一个障碍是商店员工的专业技能。要培育合适的人才，需要一段时间。我们许多员工，比如Palm Desert商店60％的员工都是从其他食品杂货商那里过来的。因此我们的员工在来到我们这里工作时可谓是有经验的，他们或者对酒类，或者对奶酪、肉类或水产有很好的了解。但是，许多员工在一开始向顾客提供服务时，还是感到力不从心。因为他们感觉顾客在这样的商店环境和服务水平下会有更高的要求。
许多员工在为顾客提供服务时，因为最后终于能够满足顾客的要求而感到十分高兴。另一方面，顾客说我们的商店就好像是成年人的迪斯尼乐园。他们说：“他们给我任何我想要的东西，随时为我提供服务。无论我问什么问题，他们总是尽力来做出解答，他们从不说‘不’。如果我想把土豆色拉换成卷心菜色拉，他们也总是满足我的要求。”
我们要生存下去，就永远不能对顾客说“不”，我们必须不厌其烦地满足顾客的要求。服务是企业文化的一部分。我们注重员工的形象，让顾客看到他们的时候心里会想：“嗯，这个地方不会很乏味”。我可能会让员工穿着晚礼服端上银托盘，但不喜欢使用“美食”这个乏味的词语。
我想要员工做到的是，我们有12个商品部门，我希望这些部门在一年中的48个星期都能发明一些新东西。另外的4个星期是感恩节、新年、圣诞节和复活节，我已经知道这四个星期该怎么做。其他的48个星期分给12个部门，因此每个部门每年必须拿出四样新东西。这样的话，也就是每个部门每个季度要拿出点新花样来。
然后，我们把新东西放到广告上重点介绍。我们指的是独一无二的产品、菜肴或别人没有的东西。我们努力发明新的产品、新的品类，比如新的三明治或色拉，比如纸杯蛋糕。每个部门都有挑战，不断推陈出新。
我们注重新鲜，注重服务，注重友好，让我们的员工为顾客提供最好的产品和服务。
