最近，麦肯锡访问了沃尔玛首席商品企划官 John Fleming，以下为访谈摘要。
问：当今营销环境的种种变化，比如细分市场、分销渠道和媒体的多样分化等，对沃尔玛有什么影响？
答：显然，事物变化的速度很快，互联网加速了多样分化。如今，我们有机会和许多不同的顾客群发生联系。现在，有84%的美国家庭在沃尔玛购物，几乎每一个人来到我们商店时，想到的是购买一些基本的日用品，一些有牌子的非易腐商品。然而，对于不同的品类而言，这么想的人所占的比例各有不同，也许是100%、90%、80%、70%、60%或更低。因此，我们把顾客细分成五至七个群体，然后把每一家商店和某个主要的顾客群联系起来。找出每一个顾客群所想要的产品和我们现在正供应的产品有何不同之处。为了建立与这些顾客群的真正联系，营销工作需要汇集来自供货商、其他第三方和内部的各种调研信息和对顾客的洞察。
问：选择性顾客和传统顾客有什么不同？
答：我们发现，忠实顾客经常来我们商店购物，购买各种商品。选择性顾客也经常来，但购买的商品种类较少。持怀疑态度的顾客既不会经常来，也不会购买很多种商品。选择性顾客的时间匆忙。对他们来说，时间就是金钱。他们需要整套的解决方案，而不仅仅是购买商品。例如，大约85%的选择性顾客甚至在吃饭一小时前还不知道他们要吃什么。这个时候，我们商店有许多人，我们必须为他们提供整套的膳食解决方案。
我们在得克萨斯州普莱诺市的门店就是为选择性顾客提供其所需要的购物体验的一个很好的例子。那里的商品和我们其他商店的商品确实有所不同，我们削减了将近10,000个 SKU，以使商品种类更集中，商品陈列更一目了然。我们认为可以针对若干个不同的顾客群推出类似门店，这样也许能降低我们的存货数量，而现在，我们是在努力使每一家店能满足所有顾客群的需求。
问：在这家偏高档的普莱诺门店，顾客体验的改变主要体现在哪些方面？
我们问自己，服务于通常收入较高、双收入而且时间匆忙的选择性顾客的下一个商店将是什么样子？我们选定普莱诺这个地方，然后，在2005年7月，我们快速分析了一下选择性顾客最看重什么。是便利性。是解决方案。还有，他们更看重价值，而不仅仅是价格。
于是，我们认识到必须大幅改变顾客体验。我们重点解决的一件事情是“相邻商品问题”。在我们最大的门店——超级中心里，药品和美容护理产品放在商店的日用百货这一边。干货和食品则放在很远的另一边。我第一次去超级中心购物时就发现了这个问题，我先到食品杂货这边，等到出店门的时候，突然想起我要买一些香皂。可是，香皂在商店的另一边，而我不想横穿这么多通道走过去！所以我没买香皂，径直走出了店门。我承认，在我搬到阿肯色州之前，我没有去沃尔玛超级中心购物过，因为在那之前，我在明尼阿波利斯呆了20年，在旧金山呆了5年，这两个城市都没有几家超级中心。
因此，这次偶然的购物经历让我意识到，我们必须把这些商品放在一起。我们也意识到，对时间匆忙的顾客来说，他们需要非常快速地逛完整家商店。我们的导购系统的一个最大的问题是，我们堆放的存货太多。于是，我们拿掉所有的升高货架，这些货架放在主货架的上方，用来堆放多余的商品，而没有人可以拿到这些商品。拿掉这些货架后，商店显得开阔了，视线更好了，我们还建立了一个新的导购系统，帮助顾客更快地逛完整家商店。
问：当你们转向为五或六个不同的顾客群服务和经营多种类型的商店时，您最担心的问题是什么？
一个问题是，我们大多数系统是为优化供应链而建，但不一定能实现最佳顾客体验。因此，存在一些必须予以解决的运营障碍。不过，我最担心的问题是店内执行。从一方面讲，我们有六个顾客群。我们了解适合他们的品种分类。我们能把握向他们提供服务的机会。我们知道他们需要什么样的体验。我们了解竞争环境。但是，要将这一切在店铺层面真正付诸实施，那又是另外一回事。
我听说过有这样一些市场，那里没有西班牙裔人口，但那里的商店却有80的业务来自西班牙裔顾客：这些顾客来到那里工作，但不住在附近。在阿肯色州这里，我们一般将公司总部周围十英里内的所有商店都视为一样，因为它们都在阿肯色州西北部。1号店是第一家沃尔玛商店，离总部约七英里，虽然这是一家以西班牙裔顾客为主的商店，但从未被作为西班牙裔商店来对待，因为我们使用的数据说在阿肯色州西北部只有18%的人口是西班牙裔。五英里开外是新的 South Rogers 店，这本来应该是一家面向高收入者的商店，因为到这家商店购物的顾客的收入水平在本地区算是比较高的。但这家店没有被作为一家面向高收入者的商店来对待，因为本地区的平均收入在4.7至4.8万美元之间。
这一类的例子意味着，我们需要进行大量的实地调研。对一个管理着十家商店的市场经理来说，我们需要告诉他在什么样的商店需要怎么做。而市场经理必须对我们所提供的信息进行验证。
问：随着你们转向更细分的经营方式，你们将如何管理品牌？
答：我们的征途还在继续。首先是坚持品牌管理的原则性和一致性。即使在现在，虽然整个公司的主要发展引擎是规模在20万平方英尺（约1.8万平方米）的超级中心，但我们的品牌管理也没有取得一致。几年前，每家店以及总部的每一个人都对品牌管理有自己的理解。采购员可以选择任何一种包装，由供货商提供任何一种标识，结果，我们的商店看起来就像是一座没有任何规划的城市。另外，商店里的标志和邮报上的不一样，和电视广告上的标志看起来也不一定相同。因此，我们将许多品牌决策变成一项较为集中的职能，并制定了品牌管理的指导原则和流程，以确保品牌管理的一致性。
同时，我们花了很多时间做品牌调研，以更好地表达品牌的定位。一直以来，我们的品牌代表着低价、繁多的品种和信赖。慢慢地，我们需要拓展这个品牌的价值定位，将适合于我们在任何一个地方的目标细分市场的产品和体验包括进来。
普莱诺的这家店让我们认识到，这个品牌也许比我们原来所想象的更有灵活性。我原本担心，我们能否让一个规模在20万平方英尺（约1.8万平方米）的超级中心吸引那些收入远远高于我们的核心顾客的人。现在看来没有问题。我想我们能够针对细分市场建立适合于该细分市场的某种一致性。到某个时候，我们也许会尝试其他商店业态，一旦我们开始改造现实的商店，我们也许需要使用不同的旗号。到那时同样也有一致性和适合于细分市场的问题。
问：沃尔玛一直以电视和报纸（你们的邮报）作为主要的营销媒体。随着这些传统媒体的受众数量减少，您预计你们的营销组合是否会有所改变？
答：是的，我们正在改变。2005年，我们的媒体组合实际上就是三部分：广播电视、每月邮报和店内标识。这占据了我们约97%的广告预算，也是我们与顾客交流的主要途径。接下来的那一年发生了很大的改变，我们也学到了很多东西。我们冒了一些风险，试验了许多不同的东西，比如使用了一些直邮广告和大量互联网广告，并建立了分析方法来衡量这些营销媒体的成果。
但最大的变化发生在商店的外观和感觉上，商店其实是我们所拥有的最重要的媒体渠道，每周有1.3亿顾客光顾。我们开展了对1,800家门店进行改造的计划，解决好相邻商品问题，比如把所有家用产品放在一起和把畅销服装放在容易找到的位置等，而不是仅仅把商品堆放在地面上。然后，随着我们更好地了解商店的细分，我们可以部署不同的营销工具，比如“沃尔玛电视”，从而在顾客有需求的时候为他们提供正适合他们的解决方案。
问：我们的读者可能不太熟悉“沃尔玛电视”，这是沃尔玛自己以及供货商的店内电视网，用来给产品打广告和宣传产品。您能否详细说说你们如何使用“沃尔玛电视”，以及你们是否计划对“沃尔玛电视”做出任何改变？
答：我就任首席营销官时，觉得“沃尔玛电视”有问题，因为它的位置不对，也因为我认为它只是给本已嘈杂不堪的商店塞入一大堆信息而已。我从互联网上学到的一件事情是，信息的提供都是围绕人们所需要的内容而来的。例如，刚推出沃尔玛网站的时候，我们的想法是，互联网是顾客寻找信息的一个地方。因此，我们弄了一大堆购物指南，从钻石到电子产品，这些购物指南有助于简化复杂的购物过程。一开始，我们把这些指南放在主页上，结果无人问津。后来，我们把它们移到各个商品页面上，由于访问这些页面的顾客已经在考虑购买某种商品，因此他们马上就会查看这些信息。
我以同样的思路来看待“沃尔玛电视”。如果我们把电视放在商店的各个地方，放在人流拥挤的位置，就好比网站的主页，这样的话，我们只不过是把一大堆内容推到还没有准备好接受它们的顾客面前。但随着技术的进步，我们其实可以推出有针对性的电视信息，以我们处理网上购物指南的方式来处理电视节目的编排，从而帮助顾客做出更好的决策。我们撤掉了高高悬挂在顾客头顶上的大尺寸模拟电视机，改成小液晶电视，可以放在顾客做出购买决策的地方。因此，食品区的电视内容就是关于膳食解决方案的；服装区的电视内容就是关于如何用新时尚从头武装到脚的。
问：我们再来谈谈沃尔玛网站。网站业务迅猛增长，已经成为美国最大的有店铺网上零售商。沃尔玛公司和沃尔玛网站是如何协作的？
答：沃尔玛网站成立于2000年。当时，有一种看法认为互联网将取代传统零售，实体商店将成为灭绝的恐龙。沃尔玛网站作为一家独立的公司成立，有外部投资者，沃尔玛拥有多数股权。当时的想法是，沃尔玛网站将开发沃尔玛公司尚未拥有的顾客，从而捍卫沃尔玛作为全球最大零售商的地位。
但我们很快就意识到，顾客对网上渠道的看法并不是这样的。在六个月之内，沃尔玛购回全部外部股权。之后，沃尔玛网站的价值定位是让沃尔玛的顾客能够了解更多关于沃尔玛的信息，创建了易于使用的 Web 应用程序，并使顾客能够获得他们在现实商店找不到的商品。
有趣的是，我对沃尔玛网站的看法随着时间的推移也慢慢地改变了。一开始，我把它看作是一个商业载体，但实际上如果把它作为一个营销渠道，则对沃尔玛更有价值。现在大约有2000万顾客在沃尔玛网站购物，其中94%每月也会去沃尔玛购物一次。这些沃尔玛的顾客在网上渠道寻找他们在现实商店找不到的东西，比如信息、附加服务和更多商品种类。我们在网上供应120多万个 SKU，而现实商店的 SKU 数量平均只有13万个。在网上，我们还可以了解到顾客在寻找哪些我们没有供应的商品。因此，虽然我们以前仅仅把沃尔玛网站看作是另一个渠道，但我们现在将它看作是对沃尔玛商店和沃尔玛品牌的补充。
问：现在您是首席商品企划官，您怎么看市场营销和商品企划之间的关系？
担任首席营销官时，我的口号是“像营销者那样思考，像商人那样行动”。营销者的工作是非常战略性的；他们使用大量数据来做出决策，非常以顾客为中心。商人的工作是直觉性的，为了应对市场变化，需要在没有掌握多少信息的情况下快速做出决策。一开始，我把许多受过良好培训的营销人员招进来时，令我沮丧的一件事情是，他们都非常关注一年之后的事情。但在零售业，我们需要关注的是下一个周末发生的事情。因此，我们提出“蓝色代码”一词，意思是，我们必须明天就做这件事。停下你在做的一切事情，迅速做出反应。但大多数营销者通常都不是这种做事方式。
问：您在组建营销团队时，优先考虑哪些人才？
答：就公司的营销策略和顾客洞察而言，我们寻找在包装消费品方面拥有丰富经验的人才。这是传统的营销工作，有很强的原则性。在营销传播方面，我们寻找更有创造力的人才：拥有广告公司工作经验的人才，来自零售业或甚至制造业的人才。总的来说，我寻求思想的多元化。
有一天，我和某人谈起一本关于我曾经工作过的商店 Marshall Field’s 的书，这本书的名字叫“给这位女士她想要的”。这仍然是零售所要做的，而且我认为书中谈到的许多种技能也是我们沃尔玛所需要的。我们的年销售额达到3,500亿美元左右，我们拥有几个大的零售渠道，每家商店的 SKU 数量达到13万个，我们每年新建300家门店。对于几乎每一项已知的零售业务而言，为有效地专注于各个单独的细分市场，我们需要各种各样在不同营销领域的技能。
