很多事情往往预计不到结果。比如，议员们反对核电，但却没有意识到由于核电厂的撤建而导致全球变暖，因为其他所有电厂都要燃烧煤炭。
在超市业，也存在这种出现想不到的结果的现象。最初，我们安装了扫描器，推动UPC条码的使用，是为了加快收银速度。然而，现在我们严重依赖这些POS数据来管理业务。实际上，我们目前的许多管理系统都是利用POS数据的结果，而POS原本只是为了加快收银速度而已。
最近，我看到尼尔森公司关于无菌非乳饮料（包括豆浆）的一份分析报告。显然，虽然无菌非乳饮料是一个正在增长的品类，但其所占的货架空间、SKU数量和品牌种类却在减少。这是为什么？
原因很简单。至少在零售业看来，无菌非牛奶饮料不够成一个品类，它们只是非牛奶饮料的一部分，非牛奶饮料也包括冷藏无菌饮料，而冷藏无菌饮料这一部门由于Parmalat的倒闭而受到严重破坏，这也是由一个不相干的财务丑闻导致的意想不到的后果。
因此，如果对无菌非牛奶饮料运用品类管理原则，则会同时缩小无菌饮料部门和无菌冷藏饮料部门，因为整个品类在缩减。因此，无菌非牛奶饮料的货架空间的缩小，是因为无菌和冷藏饮料被归入一个品类。
这样归类的原因是：由于购买牛奶的顾客从无菌转向冷藏，因此购买无菌非牛奶饮料的顾客也会这么做。
但事实情况并非如此，我所看到的那份尼尔森分析报告显示，购买冷藏非牛奶饮料的顾客和购买无菌非牛奶饮料的顾客并不一样。92％购买无菌饮料的人说他们上次也是买无菌饮料。此外，相当一部分人表示，如果他们喜欢的无菌产品在一家商店没有，他们会去另一家商店购买。
我们在这里有看到一个不想得到的结果：因为我们不将无菌非牛奶饮料作为一个品类，压缩了这个正在增长的产品部门的空间，从而赶走了消费者。我们让Parmalat的一桩毫不相关的财务丑闻解释为消费者行为的根本改变。
我们需要采取的补救措施就是重新定义品类。如果将无菌非牛奶饮料视为一个品类，正视这个品类的增长，我们就可以正确地讨论这个品牌需要多少空间、多少SKU，因为这个品类是商店中为数不多的增长性品类之一。而现在，尽管我们有正确的品类管理方法，但由于错误的品类定义，反倒把消费者赶出了我们的商店。
你也许认为需要做两件事情：一是将非牛奶饮料分为冷藏和无菌两个品类，二是建立更多的小品类。这样说也对也不对。我们必须将非牛奶饮料分成两个不同的品类，但更多的小品类不一定是好事。
我们再来看几年前的另一个例子。在20世纪90年代，两个大企业为争夺面食沙司市场而斗得不可开交，它们是Lever (Ragu)和Campbell (Prego)。两家都大做广告，提高自己的产品，贬低对手的产品。
斗了十年之后，它们花费了数百万美元的广告费用，而它们的市场份额基本没变，但整个品类的销售额缩减了40％。
有人说广告没有起到作用。但我说，这恰恰证明了广告起到了作用。Lever和Campbell都很好地做到了使对手的产品看起来很糟糕，他们的营销活动促使消费者不再购买任何面食沙司。
在这十年，虽然面食沙司这个品类的销售额缩减了40％，另一个品类――罐头番茄却上升了70％，而冷冻面食主菜这一品类则增长了100％。可见，广告的确起了很大作用！广告上那些看起来非常糟糕的面食沙司让我再也不想买它，不论它是什么品牌，如果我想要好的沙司，我宁可用罐头番茄自己来做。如果我没有时间，我宁可买冷冻的面食好了。
这里也是犯了同样的错误，因为正确的品类应该是“面食”，而不是“面食沙司”。
上述两家公司错误地将“面食沙司”作为一个品类而激烈竞争，给消费者留下这一品类不值得购买的印象，虽然消费者不想购买“面食沙司”，但他们想吃“意大利面和肉丸”。因此，他们选择其他的途径来解决这个问题。
因此，在无菌非牛奶饮料这件事情上，由于将一个品类定义得过分宽泛而导致错误行动；而在面食沙司的例子中，是由于将一个品类定义得过分狭窄而导致错误行动。那么，零售商该怎么办？如果避免不想得到的结果？
最好的办法是，像消费者那样做出反应。以上两个事例中，如果我像消费者那样思考，而不是像“行业专家”那样思考，就能避免坏结果的发生。
品类定义应该根据消费者的购物思路，如果你不知道消费者在想些什么，就去问他们。如果大多数情况下一种产品可以被另一种产品所代替，那它们就是属于同一个品类，如果消费者认为它们不可相互替代，那它们就不是同一品类。我们需要让消费者来引导我们。
这正是关键问题所在。如果你将营销预算削减10％，还一半给财务总监，拿另一半用来进行消费者调研，你必定能更好地了解你的顾客，至少可以避免做出一些有悖于消费者思路的行动。
联商网编译
