沃尔玛副总裁Ray Bracy谈全球采购

　　Ray Bracy是沃尔玛负责美国及国际公共关系的副总裁。在本次访谈中，他描述了沃尔玛如何早在上世纪70年代就转向全球采购，以获得低成本的商品，并将省下来的钱用在消费者身上。据他估计，沃尔玛每年从中国进口约150万美元的商品。Bracy认为，沃尔玛公正地对待其供货商并与他们协商如何以尽可能低的成本获得商品，因此，沃尔玛也在帮助其供货商获得更高效率。他对《前线》杂志说：“我想，大多数（供货商）会说我们很难应付，我们要求太高，但是，他们也会说，我们很公正。” Bracy认为，美国厂商受到在美国生产的高成本（包括医疗、税率及政府规章制度）的挤压，这不是沃尔玛能够控制的。他坚持认为沃尔玛有为顾客提供低价的义务。本次访谈日期为2004年9月17日。 　　“…作为买家，我们不想成为供货商眼中的以大欺小之徒。我们认为这么做没有价值。” 　　沃尔玛如何制定你们所称的“公开价格点（opening price point）”或（按我的理解）任何产品系列的一个“准入价格点（entry-level price point”？……我想，这对于你们的市场战略而言是非常重要的。 　　“公开价格点”是我们存在的基础，也是我们与顾客打交道的基础。重要的是，我们要明白我们在为谁服务。举例说明：20％到我们商店购物的人没有银行帐户，他们去那些他们能够兑现支票的地方，这些支票也许是从他们的雇主那里得来的，也许是别的什么地方。 　　我举这个例子是为了说明这类人是如何依赖沃尔玛的，以及这与公开价格点有什么关系？因为我们了解顾客的情况，也了解我们的销量（一周交易约1.3亿美元），所以，我们能够决定售卖哪些和不售卖哪些商品。假设有一台烤面包机卖得很好，或夏天有一种窗机空调卖得很好，你可以假设一下，如果价格点再低，会不会卖得更好？假设卖得不好，是否价格点太高了？因此，我们通过改变价格，就能估算出需求弹性。 　　如果我们因为产品卖不动而且没有别的原因（譬如，不是大热天、空调卖不动）而降价，如果我们能够科学地看待这一问题，我们就能凭借与来顾客打交道的丰富经验来定义公开价格点。 　　因此，基本上你们会研究来自POS信息的所有数据。是这样吗？ 　　对。我们也通过员工及更有统计性的顾客资料来保持与顾客的联系。我们公司一直与顾客保持着非常紧密的联系。本周我与一些非常尊贵的人在一起，他们对我们公司有很强的责任心。他们会与一些商店的常客就他们的所见所闻进行交谈：他们喜欢我们商店的哪些方面？我们为什么会购买这些产品？为什么这个更贵？为什么我在这个商店能找到这个，而在另一个商店却找不到？竞争对手怎么也会有这个？有一些话题是统计性的，有一些是轶事。但是，我们非常注意这些顾客以及他们告诉我们的事情。 　　你刚刚说一周交易1.3亿美元，但我们听说你们的商店每周有约1亿人光顾。是吗？ 　　是。 　　这意味着多大的市场份额？…… 　　如果汽车不计入零售，我们在美国的市场份额大约为8％。对全球市场而言，包括美国在内，我们的市场份额要小得多。我们在美国以外也有店铺，但我们在全球的份额不到5％。有些市场的份额低于1％。例如，在中国，我们的市场份额就不到1％。 　　跟我稍微谈一谈全球采购。为何全球采购对沃尔玛这么重要，它的作用何在？ 　　嗯。是顾客牵着我们的鼻子在走。我前面说过，20％到我们商店购物的人是从信封里掏钱购物的，他们靠薪水过活，我们知道，他们依靠我们来为他们提供最好的市场价格。我们觉得，他们最基本的要求是，他们需要拥有最好的产品和最好的价值。 　　关于我们公司的历史，你必须知道一点，我们公司在不久以前还是一家地区零售商。你看看我们的历史就知道了，我这里仅举几个事实。1970年，我们只在3个州存在。我们在1970年只有38家店。现在，我们在美国就有3,500家店。1980年，我们只有276家店，分布在11个州。甚至到1990年，我们也只在33个州有分店，共1,500家。这就是我们大略的增长走势。 　　但是，我们发现，作为一家地区零售商，我们得与全国零售商竞争。我们怎么办？我们必须到海外去寻找一些产品。有时候我们找到一些美国的供货商，但是我们得通过提供价值来与他们竞争。 　　价值是一个有趣的命题。有机会我们可以多聊聊这方面的话题。但价值不仅仅是价格。有些情况下，它是产品的质量。因此，价值是多种事物的组合。 全球采购对公司有何好处？譬如说，利润？ 　　至关重要。因为我们的确依靠来自全球的产品来吸引我们的消费者，他们因此能享受低价，能靠薪水来过活。 　　你在说消费者。而我指的是得利者。我问的是，公司是否通过全球采购而获利颇丰？全球采购对公司获利有多重要？ 　　嗯，从某种意义上说，这是一回事。因为，没有销售额，就没有利润。如果我们不提供公国全球采购获得的产品，我们就没有销售额。如果我们没有销售额，我们就不会获得现在的增长或盈利上的成功…… 　　你们从中国采购的商品的利润率比美国制造的商品的利润率高多少？ 　　嗯。如果你研究沃尔玛－我们都在研究－当你加入这家公司时，你要学习的事情之一就是，我们是如何获得成功的。山姆·沃顿认为，创造一个赚钱更多的流程，并不就是成功。成功在于多方面提高供应链效率。将省下来的钱用在顾客身上，而不是装入自己腰包。销量是从一个一个商品的更低利润积累起来的，有了销量，就有增长、成功和繁荣。 　　它也建立了顾客忠诚，因为顾客知道他们每次来都会找到最低价。我会告诉你，虽然山姆不在了，但是，我们依然坚持他的做法。 　　同样，我们的全球采购并不是为了高利润。是为了拥有低价商品，并将这些低价商品供给我们的消费者…… 　 　　公司何时开始全球采购？如何开始？如何发展的？ 　　好象从公司初创就开始了……早在上世纪70年代及80年代，山姆·沃顿就会到海外旅行，寻找适合在我们的商店售卖的海外产品……我们全球采购已经很长一段时间，在我们作为地区零售商的时候，是为了与一些全国性的零售商竞争。 我们听说，凯玛特、西尔斯和JC彭尼早就在沃尔玛之前去亚洲采购一些商品了……但是，我们也从研究这方面问题的专家那里得知，沃尔玛最有效地将海外货源及供货商整合到其供应链中。你们是怎么做到的？什么时候做到的？…… 我想，首要原因是我们与供货商共事－特别是在美国－的方式就是让他们成为我们的供应链的一部分，与我们共同成长。 　　这就意味着数据共享，让他们知道什么东西、在什么时候和怎样才好卖，这样他们就能管理好工厂或进货渠道，因此，我们之间的关系有一定透明度。我们对美国之外的供货商也是采取同样的做法。全球各地都有人可以访问Retail Link（由沃尔玛及其供应商使用的软件），如果他们制造了让我们在世界各地销售的产品，他们可以查看这个产品在哪里畅销。我们提供的透明数据让他们更成功。 　　我们做得很好的另一件事情是，帮助这些工厂理解质量保证和质量管理的重要。帮助他们了解忠诚员工的价值。我们不会经常说教，但是有些工厂现在慢慢明白，如果员工想为他们工作，觉得工作很快活，他们的生产力会更高。我们将美国厂商的做法告诉他们。这是一种跨国界的信息共享，让他们更有效率。 　　最后一点是，如果在我们的交易过程中有中间人存在，即便是沃尔玛的中间人，我们也会尽量去掉他们。我们努力营造面对面的、工厂对买方的、工厂对全球的的货源组织，从而消除商品采购及交货过程中的误解、混淆及费用…… 我想知道，这是如何发展起来的？这对于沃尔玛传达低价有何重要意义？（以及）自创品牌对你们公司有多重要？ 　　嗯。这里包含了好几个问题。首先我要回答的是，我们是否在这方面做得更多？是的，因为直接与工厂合作能提高供应链效率。因此，如果有中间人的介入，我们会努力寻求与工厂的直接合作。 　　自创品牌很重要。即使那些和我们一起成长、成功并将我们自创品牌看作是他们的竞争者的企业也承认，我们的自创品牌令他们发展得更好。使他们更有效率。他们没有嫉妒我们……你可能认为，他们宁可不要这种竞争，但实际上，这种竞争令他们更好。 　　也许10天之后他们会有这样的感觉，但是，在他们面对自创品牌的第一天，他们是不舒服的。 　　我想是的。但是，你看一下我们的供货商就会发现，他们与我们一起成长，非常成功。有一些与我们一起成长的供货商变得很大。我们随我们周游世界，或我们随他们周游世界，我想，他们的利润要超过我们。在某种程度上，他们从我们之间的合作关系中获益更多。 　　因此，表面上看来由于我们的自创品牌或做生意的方式，好象是我们挤压了他们。事实并非如此。并没有多少供货商因为失败而死亡。反而有许多供货商因为与我们合作而非常成功。 　　因此，尽管他们说你们挤压了他们，但你的答案是，你们激发了他们的成长？ 　　我想，大多数（供货商）会说我们很难应付，我们要求太高，但是，他们也会说，我们很公正。而且我们不大会要求他们提供无法供应的东西。我们也乐意听取他们的意见。 　　有一种更交流的人力资源政策－在沃尔玛我们称之为“人的政策”－称为“开门政策”。譬如，如果你是新墨西哥州阿尔伯克基一位不开心的收银员，你可以直接打电话或发email给我们的首席执行官Lee Scott，不用担心会被报复。如果报复发生，实施报复的人会受到惩罚，而不是报告问题的人。 　　供货商也有同样的权利，他们也经常行使这一权利。如果我们对他们索要太多，他们就会对我们的经理说：“不是我们不听，而是我们无法满足你的求。”我们也从他们的意见中获益良多。因此，与供货商打交道时，我们尽可能不采取傲慢态度，也不去挤压他们。 　　我想，最经典的案例之一就是上世纪90年代中期的乐柏美（Rubbermaid），当时，作为原材料树脂的全球价格飞涨……于是，他们来找你们，你们说他们有权利抗议。我的理解是，当时他们确实抗议乐。他们遵照你们的话做了。他们找到乐柏美（副总裁）Bill Fields, 我不知道他们是否上诉到CEO那里。但是，当时，他们所面临的情况的确超出他们的控制范围。这是原材料在全球范围的普遍上扬，显而易见，别人都知道这一情况。至少有好几个零售商随他们一起提价。但是，沃尔玛坚决说不。沃尔玛为什么这样做？毕竟，他们是你们的一家长期的供货商。 　　我恐怕不能回答这一具体问题，因为当时我不在其位。我所知道的是，最近我们有几个讨论提高燃料之类的价格方面的案例，讨论的基调是，我们必须公正对待我们的供货商。 　　因此，很抱歉，我不能对当时发生的情况做出评论，因为那时候我不在其位，而且我也不了解这一具体事件。我要再次强调的一点是，我们无意对我们的供货商专横。我们认为这样做毫无价值。我们认为，我们需要双赢。即使现在再发生类似事件，我们也有很好的理由不支持乐柏美的提价。我们乐意尽可能公正地对待他们。 　　……许多（供货商）告诉我们，他们从沃尔玛那里感到特别大的“公开价格点”压力，促使他们做出移师海外（特别是中国）的决定，中国价格成为必须要达到的世界低价。我想知道的是，在这种公开环境下，即你们放开信息共享的情况下，你们在与供货商打交道的过程中，能够公正到何种程度？譬如，你们对他们说：“嗨，这就是生活。我们必须让割草机的价格点低于100美元。我们必须让自行车的售价低于70美元。无论它处于哪一个价格点，我们都必须每年下调3到5个百分点。”你们对他们说这些话时，对他们能够有多公正？ 　　嗯，首先，我不是采购员，但我认为我们是一个非常公正的公司。再重申一遍，我们从供货商那里获得的反馈是，讨论是公正的。我们与他们分享我们认为有必要分享的信息，与他们分享事情本来的进行方式，告诉他们为什么我们认为这一价格应该处在某个位置。我们会说：“如果价格为X，我们能售出许多，”这些谈话都是公开的。 　　 　　譬如，一个袜子厂商给你们的价格是每包6美元，而你们从中国拿到的价格是每包4美元，你们会不会对他说：“嗨，我们不能再向以前那样给你那么多的货架空间了，除非你也能给我们每包4美元的价格”？ 　　当然，我们会谈到价格，将价格与国外或其它供货商的价格进行比较。有些商品我们仍然在坚持与美国供货商合作。如果我们全部从中国采购这些商品，每年可以少支出1800万美元左右。我们曾经与Carolinas的一家名为Pillowtex的供货商坚持合作，这家公司现在已经关门了，我们非但没有要求它降价，还努力帮助他们，但是，由于他们所处的行业竞争激烈，他们最终还是无法竞争。 　　这件事情让我从另一方面来思考：我与供货商谈话时，压力应不仅仅限于价格，还要来自成本。在美国做事的成本比其它国家要高，尤其是制造业。我们不能责备别人，但是，美国的医疗成本实在非常高。环保成本也高于欧洲。法规普遍较为严格。卷入官司的风险也高于世界其它地方。许多情况下，制造商在美国缴纳的税也高于其它地方。因此，问题不仅仅是商品价格，也在于生产出这些商品的成本。 　　挺有道理。那么，谈话的性质是不是就象这样……“看，事实是，你们不能避开这些环保、医疗、税收成本及之类的东西。这是你们的决定，但我们决定要达到的价格点是这个，而事实摆在眼前，你们无法再降低价格了。” 　　嗯，你的结论我恐怕不能苟同。我们会讨论价格，也会讨论其它的业务问题。也许是包装，也许是别的应该讨论的东西。我们与供货商之间是一种非常广泛的密切合作关系，不仅仅是在价格方面。例如，我们有供货商办公室，这反映了我们之间的关系，不仅仅是关于价格，还有关所有其它事物，在业务上与沃尔玛的平等…… 　　我想知道你们的谈话的坦率程度，因为，我们最近与几个供货商交谈过，其中有一个供货商非常赞赏沃尔玛的坦率。但是，他们告诉我们说，有时候他们会非常震惊，就好象被泼了一盆冷水……他和其他人说，有一次，他们参加沃尔玛的全球货源会议，你们的一个副总裁站起来说……“如果你们还想呆在你们各自的行业，公开价格点要比市场价低25％。除非你们到海外发展，否则是无法达到这一价格点的。在美国就是无法做到。”这真是非常直率的声明。 　　我不是采购员，我也不做商品营销，因此，我不知道那是不是惯例。我甚至不能证实以上事情发生过。我怀疑引用的这件事情的真实性，也许需要验证一下。 　　举中国为例，我们从中国采购许多电子产品，家电、小家电等等。我们从中国采购许多季节性商品，如圣诞树和复活节篮子。我们还采购许多草坪园艺用品、服装和鞋子。 　　从历史的角度来看待这个问题，会很有用。譬如说玩具。电子产品的生产在60年代就开始离开美国，不是去中国，而是日本。玩具也是在同一时期开始离开的，在70年代尤甚。圣诞树等季节性商品。 　　我想，我会告诉你，如果有一个企业说：“我想在美国生产圣诞树。”那它经营的就是一个弱项，而不是强项。因此，这就是历史。 　　或袜子，或玩具 -- 　　诸如此类。很长一段时间以来，服装的生产商就一直在离开这个国家。不幸的事实是，由于价格压力，由于我们及他人的开放价格点举措，由于另一面的成本压力，作为一个企业，如果你还留在美国，就很难实现经营目标。这是一种悲惨的状况。它是对我们的经济、我们的消费需求的一种反映。是一种不该由沃尔玛负责的现象。这种现象已经存在很长时间了。 　　它是不是我们的贸易政策的一种反映呢？在你看来，我们是否有一个与中国之类的国家竞争的公平竞技场？ 　　我们支持自由贸易。我认为，全球的购物者和消费者均有权利享受自由贸易带给他们的最低价格。贸易政策如何，不是我能回答的问题。我只能告诉你，我们相信公平贸易，但我们也认为应有一个公平的竞技场，如果没有合适的贸易政策，就无法创造公平竞争的环境。如果有倾销之类的事件发生，我们必采取各种手段来制止它。我们认为，美国政府会在必要的时候介入这类事件，他们也应该介入。 　　你们会介入倾销事件吗？ 　　仅在这些事件导致对那些倾销产品征收关税时。我们不会对政府说：“别管这件事。”事实上，体制上也不允许这么做，我们尊重这一体制。我们认为，这是政府的内部决策。 　　不久前，东田纳西的Five Rivers彩电起诉说中国人倾销……我们与该公司的首席执行官Tom Hopson谈过，他说，在国际贸易委员会举行听证会时，他非常惊异地发现沃尔玛为中国进口商说话。 　　……我不了解这件具体事件 　　沃尔玛对倾销案件的立场如何？…… 　　我认为，是否倾销，不是由我们来决定的。我们仅在觉得有必要的时候，需要我们从零售贸易的角度提供看法的时候，或被要求的时候，才会介入这类事件。作出这个决定是一个过程，包括确定有无倾销，倾销是否合理，以及是否要征收关税等等。我认为，美国政府对这一决定过程运用得很好。 　　沃尔玛介入这类事件时，它是代表美国厂商，还是国外的供货商？ 　　这要根据具体的事件而定…… 　　你们在深圳的采购中心是否具有全球功能？采购中心规模有多大？它都做些什么事情？ 　　那里有两百多人。许多员工本来是PREL（沃尔玛唯一的采购代理公司）在香港的员工，我们聘用了他们并使他们成为沃尔玛的员工。 　　我们认为，移师深圳地区及中国大陆非常重要，因为我们有许多工作是在那边开展的，不再在香港进行。香港以前是一个主要的采购中心，但是在不断往中国大陆迁移。 　　然后的问题是，全球采购总部应该放在哪里？因为我们在那里聚集了大批人才，因此我们决定把总部放在那里。 　　不过，由于我们在世界各地有许多办事处，也有许多员工。因此，我们的采购业务不会仅仅集中在中国，还有南美、美国、欧洲、中东、非洲、亚洲等等…… 　　沃尔玛从中国直接进口的规模有多大？ 　　我们经常被问到这个问题。我们直接进口的规模－即从工厂直接进口的－大约为每年75亿美元…… 　　我们估计，你们从以中国为货源的美国厂商那里购买的产品又是75亿美元。 　　这么说那150亿美元都是间接的—譬如说，我们需要一个Black & Decker产品，与他们在美国谈妥生意，而他们决定在中国发展，一开始是生产我们向他们定购的该产品，然后是生产我们从中国厂商那里直接购买的产品…… 　　你刚刚提到一个150亿美元的直接及间接进口的数字。有人给过我们一个更高的估计值，大约有200亿或300亿。这可能吗？ 　　我想这是有可能的。这个数字还可能更高，也可能更低。你要知道，我们的销售额在大幅增长，因此，明年的进口可能更多，后年可能还要更多。进口与我们的销售是成比例的。 　　全球货源的总体情况如何？……你是否知道在美国销售的非食品商品中，来自海外的所占的百分比有多大？ 　 　　中国产品大概为150亿美元，我们还在遍布全球的不同国家采购。另外，我们不知道来自经销商的产品的数字，以及来自厂商的产品的数字，以及他们决定在哪里生产。因此，很难说。 　　你们不对此进行跟踪吗？ 　　现在还没有。我们希望在将来能有数据文件显示该产品的SKU（商品单元）在哪个国家或哪个地区制造。但是，目前还没有这样的文件。这听起来简单，但是一个超级中心有10多万种SKU，我们没有这种数据。 　　作为美国最大的食品零售商之一，我们商店里90％以上的食品是在美国种植或生产的。价值约400亿美元。我们每年在建的超级中心的总面积为5000万平方英尺，还不包括配送中心和社区商店。每年光是店铺建设所创造的工作机会就有4万到4万5千个。每年为建造这些商店而购进的建材总值约为55亿美元，包括地毯、瓷砖、照明、厕所设备、管道等等。还有，我们每年估计为IT业创造了2万个工作。沃尔玛的IT没有外包。当然还有其它的贡献。 　　我们的美容保健品、轮胎、润滑油、CD和DVD、所有的清洁产品大都是在美国生产的。 　　我无法告诉你我们创造了多少工作或多少产值。但是我能告诉你，这一数字是巨大的，你只要去沃尔玛商店看看它们卖的东西就知道了。我们是宠物食品及洗发水的最大供应者，而这些产品都产自美国。 　　我们在为美国人制造许多工作机会，最有力的事实是，我们有120万雇员。因此，我们通过在美国制造工作机会而推动经济，而不光是从中国购买商品。 　　我理解，我也尊重你刚才说的这番话。但是，我也想听听你对那些供货商的回答……他们说正将工作机会移到海外。他们要么将生产设施移到海外，要么就无法竞争。他们无法生存下去，而且他们确实将矛头指向你们。我指的你们是，包括塔吉特、科斯托克和沃尔玛在内的团体，而沃尔玛是这个团体的领袖。你对他们有何话说？ 　　嗯，我们又得回到最初我说过的话，我们认为我们有义务提供最低的商品价格。我们也认为，我们有义务公正对待我们的供货商，告诉他们我们需要他们提供什么，我们接触的顾客是哪些人，他们的需要是什么。 　　我们会以一种公正的方式向他们提供公开价格点。如果他们继续在美国生产并提供这些产品，那最好了。如果不能，我认为这个问题超出沃尔玛能控制的范围。它与我们经济有关。与我们创造的工作种类有关。与我们体制内部的成本种类有关。这些因素另我们不再具有竞争力。将这个问题单纯归咎于任何一个企业都是不公正的，不管这个企业是沃尔玛，还是塔吉特或科斯托克。将这个问题单纯归咎于政府也是不公正的，这是一个很复杂的问题，有多方面的原因使得厂商难以在这里竞争。不是沃尔玛现象…… 　　我想在这里提出的问题是…美国能就这么下去吗？我想这是最大的问题。俄亥俄仅在过去三年就丧失了22.5万个制造工作，这还仅仅是一个州，在我们的制造经济中居于核心地位的一个州。许多丢失工作的人曾经长期从事制造工作，他们拿到的报酬是每小时12到17美元。然后是沃尔玛来拯救他们，沃尔玛的超级中心来了，取代了原来的一些工厂……这些人以前的工资是每小时15或16美元，而他们现在不得不寻找每小时8到10美元的工作。沃尔玛给他们提供的工作甚至不是标准的全职工作，不是每周40小时，而是每周32小时或28小时，或者是兼职工作……我们在努力为那些靠工资度日的人们服务时，是否将使我们的中产阶层空心化？我不是说，那些靠工资度日的人没有权利获得好交易，但是，从国家战略的角度来看，如果我们这么下去，10年、15年之后，还会有多少人因为没有银行户头，而加入靠工资度日而不是用银行帐户支付的队伍？作为一个国家，我们能够以这种沃尔玛方式继续走下去吗？ 　　嗯，你问到一个令人深思的、非常有说服力的问题。我认为，在某种意义上，我们都是为今天而活。我们无意促使这种情况发生。我们认为，20％的人口靠工资度日，这并非一件好事情。但是，事实情况如此，而我们也不能无视这些人的存在。 　　我必须指出的重要一点是，到我们商店购买生活必需品的人群中，也有赚很多钱的。我们的购物者不仅仅是低端客户。 　　但是，仅为今天而活，这对美国的将来有何好处？ 　　嗯。我认为……我们处理这种情况的方式是很重要的。作为一家雇佣了这么多人的大企业，沃尔玛认为，我们的国家的确有些问题需要解决，我想，也有其它的公司这么认为。 　　最近，我有幸代表公司参加了共和党及民主党的几次集会。我对那些将这一复杂问题简单化的政客最感到担心，他们只会树立一个敌人，然后将问题归咎于这个敌人，有时候这个敌人是另一党派，有时候这个敌人是中国，有时候这个敌人是中国的货币。我想，你提出的这个问题极为复杂，我们需要从国家的角度来解决它…… 　　我们国家需要解决的问题还有包括医疗在内的一些问题。我们认为，作为一个企业，我们有必要与政府合作拿出解决办法。作为这个国家最大的雇主，沃尔玛应承担自己的义务。我们从来都严肃对待自己的义务，不会说：“这不是我的事。” 　　有人说，我们在一辆没有刹车的巴士上。问题是，单一追求低成本及低价格可能最终会导致更大的代价，当然，沃尔玛不是唯一这样做的，但肯定难辞其咎？ 　　我想不出这个问题的答案。这么复杂的问题应该由获得诺贝尔奖的经济学家来解答，而不是沃尔玛的一个普通管理人员。但是，我必须告诉你，作为一个商人，我无法想出一个理由来说明，一个在1970年仅在三个州有30家左右店铺的企业，到2004年在50个州拥有超过3,500家店铺和在10个国家拥有1,500家店铺的企业，年收入从不到10亿美元增长到2500亿美元，会对世界经济是一件坏事。许多供货商都承认，我们很难对付，但我们很公正。他们也会说，他们在与我们打交道的过程中成长为更好的企业。 　　我给你讲一件事。我们在美国售卖的一种奶酪的供货商是一个叫做Cabot的企业。他们因为与我们的合作而变得更强大，我们使他们成为一个更好的企业，因此，他们很愿意去国会，告诉国会的佛蒙特州代表团说，沃尔玛是一个好企业。佛蒙特是他们的家乡，我们在那里遇到一些挑战。我认为，这件事能部分回答你的问题，尽管它不是全部的答案。我不认为沃尔玛有何潜在的罪恶，我也不知道你是否在暗示沃尔玛的邪恶。 　　我并无此意。 　　嗯。也许是有某些潜在的坏处或担心……但是，我们预计不会有这种结果，即使有，那我们也是无意的。我认为，我们对成本的单一追求并非一件坏事，它符合我们的社会及我们的经济的需要…… 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（联商网编译）