沃尔玛的供应链管理实践

　　前言 　　总部在美国的沃尔玛在全球财富500强中排名第一，2001-2002财年的收入为2198.1亿美元。沃尔玛是世界最大的零售企业。 　　沃尔玛是世界上最大的私人部门雇主之一，雇用了约128万人。公司创始人山姆•沃顿一贯致力于改进销售、不断降低成本、采用高效的配送及物流管理系统和使用创新IT工具。 　　分析人士认为，沃尔玛之所以能获得零售业的领袖地位，是因为它高效的供应链管理实践。俄亥俄州哥伦布的国防部供应中心的副官Vernon L. Beatty上尉说：“供应链管理就是，以最有效的方式，将正确的商品在正确的时间运到正确的顾客那里。没有人在这方面比沃尔玛做得更好。” 　　沃顿1918年生于美国俄克拉荷马州的Kingfisher。在1940年从密苏里大学毕业后，沃顿开始为著名零售商JC彭尼工作。沃顿在他的第一份工作中展现了一个杰出销售人员的素质。他意识到建立顾客忠诚和员工忠诚的重要性。到40年代中期，沃顿决定自己开零售商店，他辞去了工作。从阿肯色州纽波特的本•富兰克林手中收购了一家连锁店。从这家店他学到了他在零售上的第一个经验――通过提供大幅的产品价格折扣来扩大销量并增加总的利润。这家店很成功，沃顿很快就在三年之内收购了第二家店。 　　沃顿不仅寻找在其它小城镇开店的机会，还积极探索引入创新实践的可能性，如自助服务。随着对商店管理人员需求的增加，沃顿总是努力吸引其它商店的有才华、有经验的员工。到1969年，沃顿已经拥有18家沃尔玛商店，年销售额达4400万美元。到70年代中，沃尔玛收购了密西根和伊利诺斯的16家Mohr-Value商店。到70年代末，这个零售连锁已经拥有一个药店、一个汽车服务中心和几个珠宝分公司。 　　在80年代，凭借小城镇庞大的顾客需求，沃尔玛继续快速增长，它的大多数商店都设在小城镇。提到沃尔玛的增长，沃顿的评论是：“我们到这些小城镇，每日提供低价，保证让顾客满意，开放的时间符合人们购物需要，一下子就把那些价格上标45％、种类有限、开放时间有限的老商店比下去了。”沃尔玛商店位置便利，设在一个仓库型的建筑物内，瞄准那些喜欢大宗购物的顾客。顾客只要成为会员并象征性地缴纳一点会费，就能享受批发价。到1984年，在美国有640家沃尔玛商店，销售额约45亿美元，利润超过2亿美元。 　　沃尔玛在1992遭受到挫折，这一年沃顿因病去世。但它在90年代继续惊人的增长，更专注于向海外扩张。1992年，沃尔玛通过与Cifra成立合资企业的方式进入墨西哥。两年之后，公司从加拿大的伍尔沃斯（Woolworth）手中收购了122家Woolco商店。到1997年，沃尔玛已成为加拿大及墨西哥销量最大的折扣零售商。在1997年，沃尔玛收购了拥有21家门店的德国大卖场连锁――Wertkauf。其它全球扩张行动还包括：收购巴西零售商Lojas Americans在合资企业中40％的股权，在韩国从Korea Makro手中收购了四家商店和几个店址。在1999年1月，沃尔玛通过收购拥有74家门店的大卖场连锁――Interspar扩大了它的德国业务。这些商店是从Spar Handels AG手上收购的。Spar Handels AG拥有多种零售业态及批发运营业务。 　　到2002年，沃尔玛在收入方面已成为世界最大企业。分析人士认为，沃尔玛自从1979年以来已经走了很长的路，在1979年，沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元。而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。分析人士将这种惊人的增长归功于沃尔玛对满足顾客需求及通过有效的供应链管理来降低成本的专注。它能以最低的价格在最短的时间内供应种类极其多样的产品。能做到这一点，只可能是因为两个因素――沃尔玛高度自动化的配送中心（大幅降低了发运成本和时间）和它计算机化的库存系统（加速了结帐时间和交易记录）。 　　管理供应链、采购及配送 　　沃尔玛一贯强调降低采购成本、向顾客提供最好价格的必要性。公司直接向厂商采购商品，绕过所有中间环节。在价格方面，沃尔玛是一个强硬的谈判者，它只有在完全确信这些产品不会在另一个地方以更低的价格买到的时候才会达成采购交易。它最早的一位员工Claude Harris说：“每个采购员都必须强硬。这就是工作。我总是对采购员说，‘你们在为你们的顾客谈判。你们的顾客值得让你们去拿到最好价格。永远不要对供货商感到抱歉。他们知道自己的产品能卖什么价格，我们要的就是他们的底线价格。’我们会告诉供货商，‘不要给我们留回扣，因为我们不会这么做。我们也不想要你们的广告计划或送货计划。我们的卡车会到你们的仓库拿货。现在，你们的最好价格是多少？’” 　　沃尔玛花大量的时间与供货商会面，了解他们的成本结构。通过流程的透明化，这家零售商能确定厂商是否在竭尽所能地降低成本。一旦满意了，沃尔玛就会与供货商建立长期的合作关系。沃尔玛在讨价还价是从不让步，甚至对宝洁之类的大厂商也是一样。但是，它一般都选择当地的、地区性的供货商。 1998年，沃尔玛在美国有40多个配送中心，分散在不同的地理位置，存放着8万多种商品。沃尔玛自己的仓库直接供应85％的存货，而竞争对手的这个比例一般只有50-65％。据粗略的估计，沃尔玛（平均）2天之内就能补上货，而竞争对手至少要5天。沃尔玛的发运成本约为3％，而竞争对手为5％。 　　每个配送中心根据收到的商品数量分成不同的区，对箱子和码垛堆集的商品均采用同样的管理方式。库存周转率非常高，大多数商品的周转时间为1到2星期。打算在美国内部配送的商品送来的时候一般都是装在托盘（pallet）里，而进口商品则装在可重复使用的箱子或盒子里。有些情况下，供货商会直接把汽车产品或药品直接送到商店。85％的商店产品都是通过配送中心配送的。 　　配送中心确保产品流的稳定和连续，从而支持供应职能。由于沃尔玛采用了复杂的条码技术和手提电脑系统，管理配送中心变得更轻松、更节省。每个员工都能访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。他们只需做两件事。一是确定托盘，二是确定库存拣选地点。配送中心用不同的条码来标记不同的产品、货架和箱柜。手提电脑给员工指出某一产品所在的某一箱柜或货架的位置。计算机确定该箱柜并拣选出产品后，员工再确认一下是不是这件产品。向配送中心要求供应的产品数量也被员工输入手提电脑里，然后再由手提电脑更新主服务器上的信息。 　　手提电脑还使包装部门能够获得有关要包装产品的准确信息。它会显示关于某件具体产品的储存、包装和发运的所有信息，节省了花在不必要的纸头工作上的时间。它还使配送中心的主管们能够密切监控他们的员工，随时给员工提供指示。这使沃尔玛能迅速满足顾客需求并提高配送中心管理部门的效率水平。 　　每个配送中心都有个人卫生设施，包括淋浴和健身中心。还提供食物、睡眠和个人事务处理。配送中心还可用来开会和做文书工作。沃尔玛的卡车司机有时候会利用这些设施。 　　物流管理 　　沃尔玛物流基础设施的一个重要特色是它快速响应的运输系统。公司拥有3500多辆为配送中心服务的卡车。这些专用卡车队使公司能在两天之内将商品从配送中心送到商店，并每周两次为商店货架补货。卡车队是配送中心与商店之间的看得见的联系。沃尔玛认为，它需要专注于顾客服务的卡车司机。公司只雇用行驶30万英里无事故的老司机开车，而且必须没有严重违章行为。 　　一般地，沃尔玛的卡车司机将配送中心装满商品的拖车拉到该中心所服务的商店。这些商店被认为是配送中心的顾客。司机必须每天将他们能提供服务的时间汇报给调度员。调度员根据司机的服务时间及从配送中心到商店的行程时间来安排所有发出车辆。在司机到达配送中心或在从商店回到配送中心的路上时，调度员会将发车情况告诉司机。通常，司机会将一辆满载的卡车拖车从配送中心拉到商店，然后空车返回。他必须在商店卸完货，在那里过夜。无论司机何时抵达商店，他都只能在商店规定的卸货时间将拖车停在商店的装卸台。如果司机在下午或晚上到达商店，他们的货会到晚上才卸到商店里。每辆拖车卸货的间隔为两小时。例如，如果商店收到三辆拖车，第一辆卡车将在午夜12点卸货，第二辆卡车将在凌晨2点卸货，第三辆卡车将在凌晨4点卸货。 　　虽然卡车放在那里一遍没人看顾，但卡车司机必须看好他们自己的车，直到商店的人到晚上把卡车接管过来。由于沃尔玛的大业务量，商店接收的拖车数量往往要多于装卸台的数量。 　　沃尔玛对司机的管理很严格，记录下他们的活动并制定了《车队司机专用手册》。该手册的目的是规范司机的行为，还包括安全移交给商店人员及沃尔玛财产安全的有关条款。这本手册还有其它一些方面的规定，如果不符合规定，司机就可能被解雇。 　　为提高配送流程的效率，沃尔玛还使用了一种称为“交接运输（cross-docking）”的物流技术。在这种系统中，成品商品直接在供货商的制造工厂拣选、整理并直接提供给顾客。这种系统降低了成品商品的搬运和储存成本，实际上删除了配送中心和商店的作用。“交接运输”有五种类型。 　　在交接运输中，来自一个商店的对不同商品的请求被转换成采购订单。这些采购订单然后被提交给厂商，厂商在一定时间内做出有无供货能力的回应。如果厂商同意在规定时间内供应所要求的商品，这些商品就直接放到一个称为“分段运输区（the staging area）”的地方。商品在这里根据不同商店的订单要求打包，然后直接送到不同的顾客那里。 　　为了从“交接运输”中获得最大收益，沃尔玛必须从根本上改变它的管理控制方式。传统上，关于商品营销、定价及促销的决策都是高度集中的，一般都由总公司决定。而“交叉运输”改变了这一做法。这一系统将重心从“供应链”转向“需求链”，也就是说，不是由零售商将产品“推进”系统中，而是顾客在需要的时候和地点“推动”产品。这一方式需要商店、配送中心和供货商之间的频繁的非正式的合作，而集中控制程度则比以前要低得多。 　　库存管理 　　沃尔玛已经发展了迎合商店个性需求的能力。商店可以从多个送货计划中选择。例如，在配送中心附近一定距离范围内的商店可通过选择加速送货计划来在一天之内收到补货。 　　沃尔玛投巨资建设IT和通信系统，以有效跟踪全国商店的销售和商品库存情况。随着沃尔玛的商店在美国的快速扩张，拥有一个好的通信系统非常重要。因此，沃尔玛在1983年建立了自己的卫星通信系统。沃顿在解释这一系统的好处时说：“我可以在卫星房走来走去，而我们的技术人员坐在电脑屏幕前面，通过电话跟任何一个可能在这个系统上遇到问题的商店通话，我只要花1到两分钟看看他们做得如何，就能知道一天中发生的事情。在屏幕上，我可以看到一天银行入帐的销售额在往上升。如果我们有什么重要事情要传达给配送中心和商店，我或其它的沃尔玛高管人员可以走回我们的TV工作室，通过卫星发射来完成。每个周六的早上三点钟左右，我就可以看到打印出来的结果，看看这一星期我们做得怎么样。” 　　沃尔玛通过允许商店管理自己的库存、减少许多品类的包装尺寸和及时的价格下调来减少无效库存。它充分利用它的IT功能来保证库存更能供应那些顾客最想要的东西，同时还降低总体的库存水平。沃尔玛还利用计算机将它的供货商联网起来。公司和宝洁合作管理商店库存水平并建立了一个自动化的再订购系统，这个系统将宝洁、商店及配送中心的所有计算机连接起来。在沃尔玛商店的计算机系统发现库存处于低水平的商品，然后将信号发给宝洁。该系统然后通过卫星通信系统将一份再供应订单发到最近的宝洁工厂。然后，宝洁将该商品送到沃尔玛配送中心或直接送到有关商店。沃尔玛与宝洁的这种合作是一种双赢，因为沃尔玛可以不断监控商店的库存水平并确认移动快的商品，而宝洁也可以降低它的成本并将节省下来的钱部分让利给沃尔玛。 　　商店的员工有“魔杖”――通过射频网连接到店内终端的一台手提电脑。这些魔杖帮助他们不断跟踪商店、送货及配送中心后备的库存水平。订单管理和商店补货完全在POS系统的辅助之下进行。通过这个系统，就能监控并跟踪销售及商店货架上的现货水平。沃尔玛还使用了复杂的运算系统，从而能够根据每个商店的库存水平来预测要发运的每样商品的确切数量。因为数据准确，即使是大宗的商品也可以分拆开来供给各个商店。沃尔玛还使用集中的库存数据系统，使用这一系统，商店人员可以随时找出库存水平及每件产品的位置。该系统还能显示一件产品是正在配送中心装货，还是在卡车运输途中。一旦商品在商店卸货，商店某件商品的库存装满，这个库存数据系统就会立即更新。 沃尔玛还利用条码技术和射频技术来管理库存。使用条码和固定的光学读取器，可以将商品指定到相应的装卸台，在那里装上卡车并发运。条码设备实现了高效的拣选、收货和正确的库存控制。它还实现了轻松的订单包装及人工库存计数。 　　1991年，沃尔玛投资约40亿美元建立一个零售链接系统。有1万多个沃尔玛的供货商使用这一零售链接系统来监控其商品在商店的销售情况并补充库存。总值1000万美元以上的每日交易的详情都通过这个集成系统进行处理，到第二天早上4点提供给每个沃尔玛商店。在2001年10月，沃尔玛与Altas Commerce合作用互联网支持技术更新了这个系统。 　　沃尔玛拥有私人部门最复杂的计算机系统。公司使用大规模并行处理器(MPP：Massively Parallel Processor)计算机系统来跟踪商品流动和库存水平。所有销售及库存信息均通过一个先进的卫星通信系统传播。为意外出现的主要故障或服务中断时作备份，公司还有一个详尽的应变计划。 　　通过将计算机有效应用到公司的所有运营部门，沃尔玛成功地为顾客、供货商、股东和贸易伙伴体提供了不间断服务。 　　收获 　　沃尔玛一贯强调要加强与顾客、供货商和员工的关系。公司非常敏锐，能感觉到商店布局和商品营销技术上最细微的变化，从而提升绩效和顾客价值。公司尽最大努力来捕获每一个节省成本的机会。节省下来的钱都让利给顾客，从而不断地增加价值。 　　沃尔玛还享有低运输成本，因为它拥有自己的运输系统，能帮助它在48小时内将商品送到不同商店。沃尔玛的运输成本估计占总成本的3％，而竞争对手一般都为5％。拥有自己的运输系统使沃尔玛的货架补货速度比对手快四倍。 沃尔玛定价实惠，而且每天都调整价格。因为采购数量巨大，因此公司能拿到好价格。这就使它的价格有竞争力并把好处让给消费者。公司提供的折扣比其它任何一个零售商都高，由于销量巨大，他们的收入也很好。低定价确保了持续的高销量。 　　高效率的供应链管理系统带来的好处有：交付周期（商品从制造地点到沃尔玛商店所花的时间）的缩短，更快的库存周转，准确预测库存水平，仓库空间增加，滞留库存的减少和提高营运资本利用率。它还有助于降低对配送中心管理人员的依赖程度，从而降低培训成本和错误率。还完全消除了商品缺货及由此导致的损失。 　　沃尔玛的供应链管理实践带来了运营效率的提高和更好的顾客服务。它消除了陈年库存并保证了商品质量。条码及射频技术实现了准确的商品配送。交接运输也帮助沃尔玛降低了库存的仓储成本，还有助于减少劳力及其它与装卸商品有关的搬运成本。 　　沃尔玛的《车队司机专用手册》 　　沃尔玛的《车队司机专用手册》包括与解雇卡车司机有关的各项条款。根 　 　　据该手册，如果司机拒绝分派给他的送货任务，他就可能被解雇。但是，如果司机因为疲劳或休息不足而拒绝接受送货任务，则不会被追究。该手册还包括其它规定，如果违反其中某些规定会导致司机立即被解雇。沃尔玛制定该手册是为了明确司机在不同情况下对公司、社会及职业的角色、职责和责任。该手册详细描述了司机的“行为规范”，司机必须严格遵守这些规章制度。但是，司机不会单纯因为违反手册规定而被解雇，还要考虑事实情况、形势、状况及其它证据。当司机违反“行为规范”时，他不会被立即解雇，而是首先对他进行正确行为的教育。 　　例如，虽然该手册提到司机必须对商店人员及其他人礼貌友好，但司机不会因为粗鲁而被解雇。相反，他会收到一个警告，要他采取正确的行为举止。如果他没有改进，才会被解雇。还要求司机保证在送货至商店途中的拖车的安全，但是，如果没有做到，只会被视为违反合同，而不会被立即解雇。不过，在2000年，曾有一个司机将拖车放在高速公路旁边的一家商店里，然后自己跑开了，结果被当时的车队经理鲍尔•达尔文立即解雇。 　　该手册还规定，司机应该以完全“安全且负责任”的方式移交卡车拖车，使拖车既不会在移交时被损坏，也不会对其它任何人带来伤害。当卡车司机将没有卸货的拖车停在沃尔玛商店前面时，应该将车停在店内封闭的装卸台旁边并看管好，从而保证没有人靠近拖车。 　　沃尔玛认为，本可以避免的事故比拒绝接受任务更为严重。鲍尔•达尔文曾经因为一桩本可以避免或阻止的事故而解雇了一名司机。但对这名司机的解雇后来又撤销了。 　　交接运输的类型 　　1．机会主义的交接运输（Opportunistic Cross-docking） 　　这种交接运输需要关于商品发运目的地、采购地的确切信息，以及确切的发运数量。采用这种交接运输方式，公司能直接发运零售顾客所需要的商品，无须把它们存放在仓库箱柜或货架上。 　　2．直流式交接运输（Flow-through Cross docking） 　　在这种交接运输中，配送中心有不断的商品流入和流出。这种交接运输最适合易腐食品或难以在仓库存放的商品。超市和其它零售折扣商店往往采用这种交接运输系统，特别是对易腐商品。 　　3．配送型交接运输（Distributor Cross docking） 　　采用这种交接运输方式，厂商直接把商品运到零售商那里，其中没有中间环节。零售商因此节省了一大笔仓储成本，因为，零售商无须维护一个配送中心来存放各种商品。从厂商到消费者的交付周期也大为缩短。但是，这种方式也有缺陷。厂商和零售商的运输成本都会增加，因为，商品要分几次送到不同的地方。另外，运输系统必须非常快捷。否则，就丧失了交接运输的意义。运输系统还必须是高度响应的，并承担起送货延迟责任。零售商也承担更大风险。他丧失了与厂商共同分担风险的好处。这种类型的交接运输仅适合那些有大型配送网络的零售商，当商品需要在短时间内送达时也可采用这一方式。 　　4．制造型交接运输（Manufacturing Cross docking） 　　这种方式下，交接运输设施为工厂服务，充当临时的“微型仓库”。如果制造企业需要用于生产某一产品的一些部件或材料，在必要时，供货商可以在非常短的时间内小批量发给他们。这有助于大幅降低运输和仓储成本。 　　5．预分配型交接运输（Pre-Allocated Cross docking） 　　预分配型交接运输与通常的交接运输的不同在于，厂商已经将商品打包和标记好，可直接发运给配送中心，再发运给商店。配送中心可以直接将商品发给商店，不用拆包和重新打包。商店也可以直接把商品交给顾客，不用重新包装。交接运输需要厂商、仓储人员和商店人员之间非常密切的协作。只有在获得准确信息的前提下，才能轻松快速地运送商品。可借助电子数据交换（EDI）来管理信息。 　　　　　　　　　　　　　　　（作者：P.Mohan Chandran，联商网编译）