7-Eleven依靠科技提供便利
7-Eleven正在努力使自己成为便利店中的“经济舱”。它对新鲜食物富有想象力的陈列和富有技术含量的服务，掩饰了它低廉的价格给人带来的产品低档的感觉。7-Eleven正以廉价时尚的形象出现，档次基本介于平价连锁店和星巴克之间。
正如“捷蓝”航空公司戏言要在鞋带上起飞一样，7-Eleven正在运用自身的规模，灵活性和国内的购买力把便利店和班尼斯、Panini、三明治等产品结合起来。过去几年里，这个无所不在的便利商开始扩展Slurpee和six-packs以外的业务，以吸引包括商人和妇女在内的更多人群。公司在1000多家商店设立了“唯康”服务亭，即使是昔日破败的街角小店，如今也有机会配送到一系列的服务和数字产品。
分析家们认为，7-Eleven能有如此的雄心壮志正是依仗自身的技术体系，也正是这一点才能与沃尔玛对抗。仅在上一年，这家总部设在达拉斯的连锁店在技术方面就投资了9.3千万美金，其中大部分都用于加强个人的零售信息系统。尽管并非所有的商店都脱胎换骨整修一新，但整个商业模式转变了，整个连锁店都具有了一定的技术支撑。
利润何在？
今天，在美国和加拿大，5800家7-Eleven的零售店经理都可以在早晨把新鲜食物摆上货架，然后在当天晚上重新补充货物。通过使用公司的精密系统，零售店经理们可以观察到正在销售的货物。他们能掌握顾客购买的方式，对天气变化做出回应并利用周遭的环境进行销售。
在24小时供应链分布模式的支撑下，零售店经理周四获知当地高中有场比赛，周五晚上就完全可以给这些狂欢者们提供足够的饮料和热狗。
“便利来自科技。”这就是我们的战略。企业通过技术加强自身和供应商之间的联系，帮助他们预测整个地区的产品需求。
依据公司数据库收集的大量数据制定销售计划，期待发现新的流行趋势，为新品上市寻找灵感。通过使用当地网络，对经理和经销商们在公司运作，策略调整，风险预测和营销手段等方面进行培训，7-Eleven建立了自己的联盟。
“他们有一种创新的文化。”吉姆。克劳福德说，他是Retail Forward的副总裁（该公司总部设在俄亥俄州的哥伦布）。“如果发现什么商品销路好，他们就会大量引进；反之，他们就会继续寻找新的产品。 运用科技探索便利和服务的理念，让 7-Eleven遥遥领先。“
凭借着对技术研究的热诚和对管理者素质的重视，7-Eleven已经成为零售业的领头羊，它能准确地把顾客需求和产品供应结合起来，用销路良好的商品替下那些滞销商品。它的业绩引起了所有观察家的注意，其中包括华尔街分析家和他的竞争对手们。
7-Eleven的崛起
7-Eleven已经连续第34个季度保持销售增长 ，经理人认为7-Eleven正在稳步发展。 虽然公司在1987年的融资中有负债，但经理人称公司整体资产负债情况健康稳定，现金流、收入和销售利润都有所增长。去年公司共缴税121亿元，比2003年增长了12%。
通过不断加强数字业务下新鲜食物和原料的供给，公司主管对发展前景十分乐观，正在不断扩充店面。
公司刚开了第 28,000 家分店。仅去年一年，就在世界各地开了大约1.700家新店。通过总结在日本、台湾、泰国开店的经验并调整其商业模式，首席执行官吉姆.凯斯相信他的团队正在带领7-Eleven走向更大的成功。
“科技让我们掌握命运。”这是引用凯斯上半年的讲话。的确，科技改变了7-Eleven的命运，毫无疑问，7- Eleven的未来也将依靠科技。同时，管理层也在警惕资金过度消耗，强调技术研发要以商业为目的。
负责技术革新的是Keith Morrow，他是7-Eleven的信息主管兼信息系统副总裁。Morrow于2001年1月加入公司，业绩斐然，在他的领导下，7-Eleven在科技进步和赢得大型供应商信任方面都有长足进步。
Morrow回忆他第一次跟凯斯见面时，就制定了三个目标：运用科技让零售店运行自动化，简单化；改进零售店内外的技术改善客户服务和客户体验；在不同商业点调查之后再发布产品信息，确保所有的决策都以事实为根据。
7-Eleven的零售信息系统是从POS终端收集数据并及时传输到Oracle数据库。经过分析，数据为确定顾客喜好，定价和新品上市提供理据。同时它还能按照商店经理的要求提供每月、每周甚至每天的销售账目。
采取细目分类的存货管理方式，根本改善了库存积压的状况，并且能了解哪些商品销售良好，有领导头脑的管理者们可以调整商品的摆放，以扩大销售。
“这就意味着零售店经理们可以自己做出决定，而不是让那些在象牙塔中的高层们替他们决定。”Morrow说。“他们是跟顾客直接打交道的人。而我们要做的只是在他们需要时提供信息，让他们能根据不同零售店和不同商品的特点做出决定。”
7-Eleven在各零售店和公司内部都进行了技术改造，比如新增了签名辨识，改进了缴费方法，同时在提高交易速度方面也做了更多努力。去年，公司彻底检修了旧的办公服务器系统和大多数零售店的基础设施，目的就是为了提高各程序速度，让零售店管理者有更多时间和顾客接触。
Tom Madigan，Oracle零售业副总裁，和7-Eleven合作了近7年。他形容7-Eleven的业务额和信息转换速度都在呈指数增长。他们能够让商业运作简单化、标准化、全球化，并在组织协调下最佳运行，同时又兼顾了顾客、品牌和产品。
市场计划
市场计划是7-Eleven制定的一项重要计划。为了让零售店管理者知道如何使用他们掌握的数据，并把分析数据作为一项日常事务，该计划包括了一系列培训，如零售店管理，订货，分析预测和商品推销。
“他们可以到后勤部报到，接受新的业务培训。”Morrow说。“然后，他们就可以回到自己的岗位。”Morrow还报告说，实行过这一计划的零售店在销售，总利润和库存管理水平上都有所提高。
David Gruehn，微软销售经理对Morrow和7-Eleven给予了很高评价。“他们要带领便利店走上一个新的台阶。他们对客户和销售都有很深的理解。”他说。Morrow总能洞察天机。我们不必提醒他情况正在发生改变。如果那对7-Eleven来说是个机遇，他一定会不懈地追求。“Gruehn特别提到了Morrow对使用电子支付解决方案，卖主协同和库存管理手持装置的支持。Morrow对服务别的增加计划也给予了同样的关注，计划包括储值卡，博彩销售，ATM机服务和汇票。凭借便利店的发展，7-Eleven的自动银行（由NCR设计建造），能够向顾客们提供支票结算, 汇票, 资金转账和账单支付服务，以及购买7-Eleven的电子货币借记卡和办理充值。
建立数字系统
今年上半年，7-Eleven和H&R布洛克公司建立联合营销伙伴关系，顾客可以在Vcom kiosk兑现他们的预期退税贷款。这一消息，让顾客和股东们都兴奋不已。随着网络的建立，其他产品的数字系统也会迅速展开。主管们正把玩着数字音乐的下载，而这种业余喜好就已足够对抗全国最大的电子零售商了。
“凯斯是典型的向供应商挑战的CEO，以此来解决营销渠道和客户需求，而不是为了技术而使用技术。”Nelson Gomez （NCR负责食品、药物销售及便利店的副总裁）说。“他经手过的所有计划都非常成功。”
Morrow身体力行的做事风格和良好的倾听能力，让公司始终能提供相应的技术支持，满足管理者的需要。两年前，Morrow每周例行巡查店面时总会获得一些重要的反馈信息。“他们告诉我，他们非常信赖我们的零售信息系统，但是抱怨说操作还是不够简单而且速度还是太慢了。”Morrow听后，就立即更新了系统硬件，解决这个问题。“这就是我所理解的实地调查。”
“我们呆在达拉斯考虑三五年之后要做什么，然而零售店经理们告诉我们什么需要马上做。”Morrow说。“我们喜欢把美国和加拿大的零售店看作是5800个实验室。无论何时，我们都可以走进任何一个实验室，去了解怎样才能更有效的工作。”
除了面对面的交流，7-Eleven的管理者还很热衷于分析公司数据库提供的大量数据。通过调整供应链，数据查找和分析系统，公司引进一种新产品时，就会立即了解它的销售情况是否良好。
“早上，主管们一打开电脑，就立刻进行数据分析，查看公司的运作情况。”Morrow说。这样，我们就能提前进行产品配备，在很短的时间内对零售店进行调整。“
不过，这已经是几年前的情况了，那时候的经济还很低迷。通过数据分析，主管们可以改变包装规格，向那些经常光顾但只能购买到小规格包装商品的客户提供批量销售。
“便利来自科技。”这句话总结了7-Eleven的成功所在。便利是目的，而科技是实现目的的手段。IT业内流传着这样一句话：“把物美价廉的献给客户。”
“大家都知道，做这一行的风险是很高的。”M说。“我们没有投入太多，却期待能立即得到投资回报。我们过去常常说“物美价廉”，后来我们的供应商开始懂了，他们谈到我们时就会说，想搭上7-Eleven，最好要物美价廉，否则很难。“他说。
(作者：SUSAN REDA, 联商网编译)
