鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）在亚特兰大的办公室接受了访问，谈到他关于家得宝公司的宏图大略。以下是访问摘录：
问：我们来谈谈你的技术战略。你曾做过这样的类比：你们在更换还在空中的飞机的引擎。
答：飞机还在飞时，我们在更换引擎。
问：你从2000年12月开始掌权。你怎么知道从技术上应该做些什么？你又是怎么知道要推出一个事实上价值20亿美元的改进计划？那时候还只是在半路上。
答：是的，一边做一边改进。回想起来，我很幸运在通用电气工作时，有了一些数字革命上的个人经验，经营的数字化。你知道，杰克·韦尔奇营造了正确的环境，让我们每一个人都受到挑战。所以我有机会在后来的几年有一些在Power Systems（动力系统）的个人经验。我们一边引入Six Sigma（六西格玛）技术，一边实行经营的数字化。
那时候，我就像一块干海绵，拼命地吸收知识。作为一个领导，工作是75％，还有25％需要去汲取。我一直认为作为一名CEO（首席执行官），有责任不断地去学习，把自己放在垂直的学习曲线上。
你学到了什么？
答：我看见许多人的劳动，许多任务在完成。有点像一句格言所说：“如果有疑问，就加一个人。”但是35年来，技术从来没有把我击垮，不论是产品设计上的技术，还是管理企业的能力。你要做的就是到处看看。你发现许多人为参与，还有手工编造的薪水名册。你还看见绿色终端，无声的终端。
我经常举的一个例子是不能发电子邮件。我到商店去看，看见人们在手工数库存，数箱子的数量。没有条码，人工数库存。
我走进收货处，看见数据登记、提单和发票。我在企业的四堵墙之内看见了大量的人为参与。于是我知道，数字化的机会成熟了，将这些宝贵的人力资源解放出来，用到销售中去。这一直是我对公司的使命感所在，对我们员工的使命感所在。
这不是通过数字化来裁员，而是通过数字化来重新分配人力资源。因此，我得到了许多主动的支持，而不是被动的支持。我们举行了店铺经理的第一次技术论坛，并与其中一些人面谈。他们参加完论坛后说：“我要这个，我要这个。”所以，我们得到了许多主动的支持，而不仅仅一厢情愿地推动技术变革。
来自店铺经理的支持？
答：是的。以自助收银为例。这样能将40至60小时的人力解放在营业楼面上去。我们制定了一些标准，譬如说与UPS。你看看手指条码读取器。看看如何进行有保证的收货。需要补货时，通过看条码来拿库存。这些都是巨大机遇。
最近我遇见一群分析师，我说：“看看我们在过去三年来拿出的生产力，我们有能力拿出更多。因此，你们应该看好我们在生产力、每股盈利及成本利用方面的优势，因为我们面前有更多的机遇。”
我们的大平台正开始做。我们已经实施了PeopleSoft，还在上个月启动了SAP全套系统，我还不知道另外有哪家企业会这么做。
我们在物流和供应链管理上有机会，我们在商品营销上有机会。企业内几乎没有哪一个地方不能使用现有技术。我们正在跨出跳跃性的一步。和某些零售商相比，我们已经落后了。譬如说沃尔玛，它先进的POS补货正是我们的发展方向。
你如何将这场技术革命所需的人与技术汇合起来呢？
答：我知道，我们的IT方案必须有所改变。我们就像是一个熟食柜台：先进先出。我们没有根据总体经营战略来排定投资回报的优先次序。我们需要一些大平台。同时，我们也需要一些快速见效的东西，才能说明我们所做事情的合理性，因为人们对于IT的成绩已经感到失望了。
我们马上说，我们需要获得一些最优秀的人才。需要一些一直在做这些事情的人。需要一些经验丰富，经历过挫折的人，他们很老练，擅长大批量处理，譬如说，曾在Delta及花旗银行工作过的Bob DeRodes。有时候，把人投入进去，工作就开始了。这就是我需要经验丰富的专业人员的原因。Bob在Delta就凭一己之力推动了一场革命，改变了文化，改变了人们的期望，去除了财务上的制肘。
坦白说，许多CEO碰到技术时会茫然不知所措。在上世纪90年代末，他们会聘一个首席信息官（CIO），然后说：“我打算在这个技术上花2亿美元。很棒吧。”然后把技术带回来，装上，可是往往这个技术对企业不起作用。你如何避免这种陷阱？
答：亲力亲为。你知道，有时候，有些人只是凭着自己的知识喜好来将平台和技术作为试验品。我承担不了这个。我不想造一个在未来使用的系统，我需要的是能满足现实需要。
Bob是一个负责信息技术的商人。首先，他是一个商人，一个浸淫在IT技术里的商人，一个在压力很大的环境中拿出成果的人。Dennis（Donovan，人力资源行政副总裁）也在这方面投入许多时间。他的组织机构设计很有道理。我们必须有人做财务，我们必须有人支持商品营销，这些都是不同的技能。
然后我们需要某人做大平台的构造设计，让所有的系统插进来，采用正确的实施步骤。如果创建一个系统，然后发现输入到系统的数据流不清洁或不自动化，那一点也不好。我们在这方面做了许多筹划。
然后Bob开始系统化地引入最优秀人才。我们在全球搜索有良好记录的人才。有时候，他们自己就是某家小企业的首席信息官，但更有兴趣加入一个大企业，一个其领导层拥护IT的大企业。
Bob DeRodes作为首席信息官起到什么作用？
答：Bob是企业圆桌会议上平等的一员。他有自己的职责，但从经营上讲，他在圆桌上的地位是平等的。这非常重要。他不仅仅在幕后工作。.
根据你建立的制度，由Frank Blake (业务发展执行副总裁)和业务单位来提出对技术的要求，这里面有战略规划的成分。然后由Bob DeRodes作为IT实施者，但他实际上无权决定企业应该怎么做。这看起来似乎有责任分歧。
答：我的忠告是，不要把所有担子都押在IT人身上。你之所以想让他在圆桌上坐在首席商品营销官、首席运营官、首席财务官、人力资源主管等等人的旁边，是因为你想让他说：“好，对企业而言，哪个是最优先的？最大的需要是什么？”而不是：“什么最能刺激人才？”或“什么最容易做？”还有“我们应该按什么样的次序来放入平台？”
我认为这个战略很好。企业应有自己的架构。DeRodes和他的团队需要做架构设计，程序规划，使该架构可以即插即用。没人告诉他如何设计该架构，如果对它进行程序规划。所以，我们有了现在这个健康的、功能协调的、运作协调的系统。
应该由企业的拥有者来说：“好，这是我想要的，这是我想实现的用途，这是收益。”然后我们就来实现这些，确保我们获得正确的投资回报率。
业绩估计？
答：是的。财务估算。这里是成本，这里是收益。我们通过一个相当复杂的模型来实现它。
你们好象有反馈机制。如果IT人出去做了什么东西不起作用，他们会回来征求业务这一边的人的意见，说方向不对。IT人不会18个月后才回来说这个东西起作用了，而实际上没用。
答：这是企业所犯的最大错误。他们对IT人说：“好，回去做你的事情吧，做完再说。”失望的次数更多，不是吗？你看见这些巨大的投资没有起作用，然后拆东墙补西墙。正确的方法是，要有一个反复的过程。这就是我们为何要进行程序审查的原因。程序不总是那么友好。
你怎么知道获得正确答案呢？
答：我希望我们营造了一个让真相出现的环境，我们以一种诚实、坦率而具有建设性的方式来处理问题。只有彼此隐瞒和向企业隐瞒某些事情时，才会出现大的冲突。所以，我想这些反复过程、程序审查、项目状态（红色，黄色还是绿色）可见性都是对我们有益的，不仅从财务角度来看，从任务完成角度来看也是有益的。
你们犯过什么错误吗？
答：有。譬如说，我们想做每个库存单位（SKU）、每个品类、每个部门的专门订单。这样做起来可能比全国电网还要大。结果，我们放弃了，我们说：“哦，这不用户友好。”
现在我们做的是：“垂直地切一块。从企业、从所有品类、从所以企业中取出一个品类。”我们重新构造。虽然，有许多做过的东西可以利用，但事实上我们又从头开始。
没人被解雇？
答：没有。
你的人对你诚实，所以没人被解雇？
答：做事的人总归会犯错。但他们永远都不会犯最大的错误，那就是不做事。所以，我们对于那些说了不做的人没什么好印象。但要想每次挥杆都打出好球，这是不现实的。
所以，没有人被解雇。问题越早暴露越好。如果人人都想隐瞒事实，压制真相，那就真的完了，这种情况更糟。现在你可以解决这个问题，如果到18个月以后才发现，就无法解决了。
所以，总的技术变革正在起作用？
答：我认为运作得很好。我们已经树立起技术在家得宝的合法地位。如果你读过《凯玛特的10大致命过失》（The Ten Deadly Sins of K-Mart）这本书，你就会知道，其中最大的过失之一就是厌恶技术。从某种程度来讲，企业内部的确存在这种思想。我们认为不需要技术，我们比技术更好，我们可以用热情和精力来胜过它。但我们的发现是，我们需要热情、精力和技术，才能真正在今天这个世界的竞争中立足。技术不会引起人们的焦虑？没有对立的时候？当然有。但我的经营直觉告诉我，我们走对了方向，我们正在建立起信心与能力。现在我们的脚步更快了。
我们具体一点吧。你解决的第一批事情是POS、自助收银和扫描枪，对吗？
答：这不是偶然的，而是非常战略性的。顾客调查数据决定了我们做的每一件事。顾客说：“Bob，我们喜欢家得宝。你们的商店位置更便利。我们习惯你们在店铺现代化上所做的事情――更干净、更导航的商店。我买东西更快了。”这就行了。
我们宣布将推出自助收银时，也有反对者说这没有用，我们最后会抛弃它的。但我们推出这一方案是经过深思熟虑的。现在我们有800多家门店提供自助收银，30%以上的顾客会使用它，排队时间减少了40％左右。
然后我们来到无线扫描枪。这样使顾客更快结帐，因为无须从购物车里拿出商品，再重新装回去。收银员再也不用等在一根固定的线旁边，这不仅是无线扫描枪，是一种双向交流。换句话说，他们可以看见一个屏幕，和收银员屏幕上显示的一摸一样。这不是无声的扳机。
因此，首先，顾客出去更快。其次，从工作环境改造的角度来说，这也很不错，员工不用弯腰，不用拿起一袋袋水泥，不用去拉开石膏板。再次，对于减少缩水（库存损失）有很大帮助。以前，收银员要跑到后面去点数，10张石膏板，两张OBS，等等，而现在不用了。所以改善了缩水情况。
投资很大。去年我们布了5000英里电缆，9万个设备。现在我们的工作正从前端转移到后端，从顾客转移到幕后。所以，我们正在搞后端自动化收货。
要做的事情还有许多？
答：现在我们想使商店内部事务数字化，将扫描引入收货，这样我们就能获得有保证的收货（certified receiving），提高准确度和速度。如果我后面有保证，前面有POS。我就能自动补货。
现在我们的一个库存经理管多个部门，他的工作就是为这些部门再订购。譬如说，你在通道上走着，移动订购车会说：“我想只剩下6个了，你查查看。我们建议订30个，你认为如何？”这就是我们在做的事。
你们的目标是沃尔玛模式？
答：没错。人们问我关于RFID（射频识别）的问题，沃尔玛正在使用，我在想，我使用RFID之前，先要给商店布线使它们能读取RFID。这就是新兴技术，如果有用，我就打算用它。
你希望如何解决数据挖掘（data mining）问题？
答：现在的零售商会在早上5、6点钟告诉你他们分部门、分品类、分级别的销售情况。我现在还做不到这个，我获得数据的速度还不够快到让我做出更及时的决策。我的商人没有数据。这是其一。
其二，我们还在人工做“货架平面图”。看看那里的那块白板？走进一家店，看见他们拿了25个马桶座圈，在看价格点，在检查产品系列，检查定价。太多人工操作。
因此，对我来说，下一个大平台就是一个让我商人和商店更无缝、更快、更准确定价的零售平台。价格更改现在耗费太多人工。
IBM是你们“数据挖掘”的主要合作伙伴吗？你们与IBM公司的谁联系？你没有对萨姆·帕尔米萨诺（Sam Palmisano，IBM首席执行官）谈起这个—
答：事实上，我与萨姆谈过许多。上周，我还和迈克尔·戴尔（戴尔公司）及约翰·钱伯斯（思科系统）谈过话。我想与他们保持联系。我不是技术专家，但我想建立良好关系。我想确保与IT界的第一梯队有这种联系。我希望他们做出某种决定的时候，第一个想到的会是我。当其它公司在2001及2002年后撤，当人们停止在技术上花钱，当他们停止在基础设施上花钱时，我们没有撤回一分钱。事实上，我到这个企业时，甚至把一年的资本性支出预算增加了10亿美元。自我到这以来，01、02、03年，我们投入了100亿美元。今年还要投入35或37亿。这是史无前例的。
今年多少？
答：35亿到37亿美元。所以，虽然其它企业有点撤回的意思，膝盖有点打软，但我们不。我们说：“我们还将继续投资。”
股东们没有抱怨吗？
答：我没说每股盈利会因为我们的投资而下降。事实上，如果你看一下我们的盈利数据，他们在三年间上升了70％多。在此期间，分红达到20％（去年25％）。我们还进行了回购，这是公司历史上第一次这么做，回购了50多亿美元股票。去年，我们将50％以上的盈利回报给股东，而行业的平均回报比例是20％。
所以我们给股东的回报和投回公司的规模是史无前例的。为何？因为我在为公司下一个25年的发展定位。今年是我们公司成立第25周年。
回到技术话题，数据挖掘能告诉你把什么商品放在货架上，以及如何标价，对吗？
答：现在，我们还只是获取宏观数据。深入挖掘商店、地区和区域的数据。数据挖掘对商人来说将是一个不可思议的工具。到达那种水平还需要几年。
在它起作用之前还要做些什么？
答：首先，我们要统一标准。我们从未真正在条码标准化这一问题上强迫过我们的供货商。从未强迫我们的供货商对单品、货盘尺寸、颜色、包装尺寸等进行标准化。沃尔玛在这方面要严格得多，他们的供货商比我们的要遵守更多的规定。
所以这就是我们要做的。首先要统一标准。由供货商自动地向我们提供清洁数据。我们不能有人工干预。为了这些供货商数据，我们投入了太多的人，把它们一一敲进电脑，每个数据先后要敲九遍之多。
真的吗？要输入九遍？
答：是的。公司以前太分散了。每个区域都有自己的采购办公室。
我明白了，9个不同的采购办公室。如果你废除这种做法，从公司盈利上，从顾客体验上，会带来什么样的好处？
答：内部成本方面的好处很大。我们可以重新分配人力资本，用在其它地方。就象我们在商店做的一样，我们可以把更多的人放在新品类、新潮流、新营销方案、新商品营销展示上，等等。
顾客也会看到好处，因为我们不断丰富商店的商品组合。第一季度结束后，每单购物金额从48美元上升到55美元。这就是创新商品营销带来的结果。
通过自动化的货架平面设计，我们可以更快地获取商品营销鉴定、答复、配送、标价和上架，通过一个总的商品营销计划，我们知道什么进来，什么出去。
一些分析师和反对者说，在家得宝找不到东西，也没有人帮你找，结帐很麻烦。你打算解决这些问题吗？
答：有一种批评说，你们的商店变得又老又脏，对顾客不友好。我想我们首先解决的是这个问题。现在你可以去看看家得宝店，会看到180度的大改变。
我认为，我们的战略很清楚。我们的广告就体现了顾客的要求。广告都是关于家的。你会看见一个正在装修的家，你会看见母亲和儿子都在粉刷房间。你会看见父亲在车库为他女儿的车腾出地方。我们的技术创新就是为了更专注于市场，更以顾客为中心。
你们在库存与供应链管理上做了什么工作？现在怎么样—
答：人工操作很多。过去的这种模式是“装满一卡车到商店”。买得越多，卖的压力就越大，因为东西都堆在那里。书中有句老话“堆得高高地看着它飞走。”但顾客希望有不同的购物体验。他们希望更整洁，希望不那么可怕。
你打算如何通过技术来改变这种状况，不用再装满一卡车地送货呢？
答：两件事。我们最近调整了目前的物流业务，将其从一个职能部门转变为一个运营部门。现在由我们的运营副总裁负责物流中心。这些物流中心在过去是完全分散的，有不同的政策，不同的做法。现在我们有解供应比率（fill rate）、准确率的可见性，和库存对应的有订单和可说明性。这是第一点。
其二，我们从结果开始看。我们想成为一家1千亿美元的公司。但不是过去那种一千亿美元的公司，只有一个渠道通向市场――桔黄色盒子（家得宝商店）。现有我们有家得宝供货，有家庭服务，有B2B业务，有政府业务，还有网上业务。
所以，我们看到的是一个多维的物流系统，能支持至少一千亿美元以上的业务。我希望我发展的这个系统能够支持我想要的业务。可以集中配送，也可以直接发运，还可以履行电话订单、网上订单和现场订单。
如果物流搞好了，对你的经营会有什么帮助？
答：我每天早上起来都在想，如果我们把物流搞好了，这对我意味着什么？是这个世界上最宝贵的东西――商店营业面积的增加。现在，我每样商品可能有四件，因为这是最小的重订购数量。如果物流系统有效率，我只要两件就够了。对一个商店而言，这就相当于节省10％的营业面积，或者说，可以在同一个品类中加入更多组合，或增加新品类。这是很有意义的，能够引入新品类，能够响应新市场潮流。
物流上的技术挑战是什么？
答：这是按营业面积、按利润来算的销售额。你想要的是使用一个系统的能力，这个系统相当于变阻器（或恒湿器），而且还能响应市场偏好、营业面积，使销售额加倍，使利润加倍。使现在的人工操作具有某种技术成熟度。我们现在做得不错。我想我们还能做得更好，因为我们能做得更快、更准确。我们去除了里面的某些情感因素，但不是全部，因为零售也要情感。但我们能做得更快，快许多。
但从你们总体的技术成熟度而言，你们永远也超越不了沃尔玛与塔吉特。
答：我不会说“永远不能”。我只会说，我的目标是与沃尔玛、塔吉特等企业在技术革命上势均力敌。我已经在某些方面赶上了。
算上我们说过的这许多挑战，收获有多大？
答：很多。人们说家得宝已经出局了，它最辉煌的日子已经过去。我们有过辉煌，但我们最辉煌的日子还在前面。
人们跟你说：“你出局了”？
答：是的。我的意思是，分析师说：“呀，你们不是要达饱和了么?”饱和是一种心理状态。如果你认为自己饱和了，那就是饱和了。但我们不这么认为。还远远没有饱和。我在许多企业呆过，我告诉我自己，我从未看过那个企业有家得宝这样的发展机遇、有这样的改善一切的机会。我们非常成功，我们在前进的过程中，每次成功都有倍增效应。在外边有一个9千亿美元的市场。
你们拿到了多少份额？
答：640亿美元。在美国，我们的市场份额更高一点，我们的增长率是40％。我们还没有向海外扩展。我们正准备进入中国。
那些妄谈我们已达饱和的人不懂这个行业，不懂这个模式，也不懂我们把握在手中的机会。机会是巨大的。我跟你说，如果你再活一次，想在美国企业工作，那么你最想要的工作就是这个。这个工作是最好的，因为它有最大的机会，因为我们有零售商中最好的财务状况。看看我们的资资本负债率，只有6％到7％，投资回报率超过20％。我们的净现金流有30多亿美元。我选择了这份工作，这是一份甜蜜的工作。
（来源：the chief executive magazine, 联商网编译）
