对于从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在十五个方面的痛点：招商管理难、业态规划难、预算管控难、运营管理难...这十五个难点影响了开发商在商业地产领域大展拳脚，而为了避免成为商业地产领域“即将倒下的那一批”中的成员，该如何去迎战这“十五难”呢?CIH学习中心与各位一起探讨一下！
1、搞不定主力店
主力店是商场的中流砥柱、明星，租期长而稳定，还能带来巨大的引流效应，拉升周边店铺人气及销售，品牌主力店的入驻能大大提升商户信心，缩短招商时间的同事减少招商成本。
还有运动卖场类的迪卡侬，自营的新型娱乐：幻真体验馆、摩天轮、海洋馆、滑雪场，甚至马场、赛车场，都是当下的热门主力店。
要搞定主力店非一蹴而就，当年万达草创期拿下沃尔玛一样费了死力。核心就是把本质的事情做好做细，想尽办法提升自己的运营实力及商场品牌影响力，能帮商家赚更多钱的商场才能笼络住更多靠谱的主力店。
2、定位失误，导致经营困难
定位本质就是要把地段该有的商机兑现，核心就是要吸纳周边客流并转化为利润，定位偏差或过于主观判断，受害的当然就是商家及商场，商家不赚钱当然会抗租，调整的阵痛还得商场埋单。
定位，也要看行业大势。比如中国奢侈商业市场规模正萎缩，很多奢侈品牌经历关店大调。开店计划大幅缩水，当然，奢侈商业在二三线及一线近郊的奢侈商业项目会碰到问题。上海最奢侈百货亏损4亿元很大程度就是定位问题。
3、商家资源匮乏被商家抢夺谈判权
大部分品牌是公共资源，挖几个人就能有初步的积累，要变成自家的真实资源则需要水磨的功夫。有些刚进入大陆，刚创立的爆品商家，则是需要花精力沟通，帮助解决一系列困惑，人家才愿意来。
和强势的人气品牌谈生意，让利是前提。谈判权是市场供需的体现，人家选择多当然会有各种额外条件。可以先合作，有交情了，再总部出马深谈合适的战略合作的价钱。
4、有才干团队，但缺效率及速度
中国商业地产发展商，开0-2家的占83%，都是龟速。年开5个购物中心以上的只有10家占10%，这10家当中，有9家是开5-7家，只有万达去年开了26个一枝独秀抢占内陆商业先机，今年则是55个。
效率，依然是当下中国商业地产的痛。目前中国商业地产靠谱的团队越来越多，但要象万达一样做成高效运转的体系，需要总部体系，需要学院制度，需要非人待遇的文化，需要细节及工作流程管控及及时优化。
5、租金及其年递增率制定不合理
刚起步的商业地产开发商往往以期望的投资回报率来倒算租金，而不是以商圈内租金水平为参考，不是以自家的团队实力、运营实力。
当下，电商逆袭实体商业早已是公认，实体零售店的商业模式早已从线下转型至线上+线下，商场本身带来**的效应无形间在减弱，香港的商铺租金都掉价几轮了，诸多品牌在内地正谋求降租。
很多开发商并未考虑人气商家的影响力，没有意识到人气商家对整体项目生存发展所起的作用，如可带来大量顾客群，增加人气;可使中小店的租金水平相应提高;可促进物业的销售等。双方需求不再一个频道上，导致双方难以达成一致。
要知道，万达的租金其实也并不高，因多城市近郊远郊项目，且早已下沉至三四线城市，目前平均租金也只有3元/方/天。
6、卖完就拉倒的商街销售模式
万达曾经对金街也破罐破摔过，但自从恶劣影响扩大、自从战略转型轻资产模式，曾经凄零的金街早已焕发出生机，重新场景再造，餐饮、儿童、体验业态填满金街，如今大部分万达的金街已走上正途。
万达的金街后，玩销售商街以平衡资金链的中国商业地产开发商越来越多，包括华润、龙湖、万科、新城...，卖完就不管了的模式正是当年万达的老路。
7、商业模式僵化，回报期水中望月
中国商业地产回报期水中望月，3年回报期的都是有花头的囤了很多很多年的一城市最牛地段项目，8-9年的回报期那算好的了，十几年回报期的一打，还面临过四、五年就成掉价老项目的风险。
要走出回报期瓶颈，关键还是商业模式及细节管控。
就拿融资来说，商业地产的融资成本从来没低过，银行、券商、险资、基金、信托都有各自的体制内算盘，如今新出的REITS则能把融资成本控制至6-8%，大幅降低开发融资成本至少5个点。
就拿高昂的设计成本来说，万达就搞出了自家的商业地产设计院，虽被很多业内大咖腹谤，但确实也降低了千万级的设计费用，而且正不断创新提升。
8、不懂品牌调整升级谋未来
主力消费者已是正当年的70、80后以及正崛起的90后，品质生活及情感认同主导下的品牌选择更任性，对社交化的新娱乐及有趣的体验新业态越来越热衷，对品牌的鉴别力更高。
北京西单大悦城去年调整了20%商家，今年则是50%。上海嘉里中心、广州正佳同样品牌大洗牌，各地的万达广场同样在年年换血，以应对消费者的新需求。
这样的背景下，不断更迭的人气品牌成为引流核心，商业地产要保持持续竞争力就得持续调整。
9、被政府忽悠拿了不该拿的地
一块生地，还没交通优势的生地，政府最爱的就是堆十几个甚至几十个商业地产项目，或许办公能慢慢熬出头，但对运营型商业来说，就是个难熬的大困局。
商业有其自身发展规律，区域不成熟，竞争环境太过恶劣，太早开业，都会大大增加项目运营成本，增长培养期，降低投资回报率，甚至那些不能承受压力的好品牌也会出走。
万达碰到这种情况，会很直接就退地，并且复盘经验到前期土地调研，避免造成不必要的麻烦及损失。当年，万达曾在上海嘉定新城退地就是典型的这类情况。
10、忽视团队建设
不少开发商玩商业地产不靠谱，源于人力资源体系不懂行，没挖到真实有用的业内人才。
其实，人才才是商业地产的核心，万达在成长的过程中，同样挖了不少凯德、新鸿基、戴德梁行的俊才，融合进自家体系，以提升自家的竞争力。挖人的同时，万达也重视老臣的自生学习成长，跟着公司发展走，有业绩就能获得提拔。经理级设多个级别，满足公司年轻人的渴求。
11、未根据时代发展调整业态及竞争策略
不断调整更迭，顺应时代需求及发展，有割舍有新援，才是商业地产项目保持热度的关键。
万达看到百货不赚钱太过受制于电商，看到KTV整体盈利下滑聚客能力下滑，就果断割舍;看到服饰零售的生意不如前，就果断增加生活零售、家居及儿童业态。
万达这些年，商铺的颜值上已越来越接近凯德，成功增加快时尚零售大牌、人气餐饮、家居生活、儿童体验新品牌，大大提升区域客户粘性及品牌影响力。
12、传统思维做商业，不懂活动运作的必要
够体验够主题够互动够新奇的活动，已成为带动商场人气的一大关键。内地很多购物中心，运营活动能力太弱，导致商场影响力衰退，**被临近新项目带走。
万达不是中国商业地产界活动运营最强的，但至少一直很努力，正在用消费者喜欢的方式去组织更有情怀的活动，以满足时代新需求。
13、商业地产研策、招商代理、托管运营费用高企
开发商找了一打咨询机构，但最终，最下功夫最省钱的依然是自家挖人打造的商管团队。目前都是互坑模式，打铁还需自身硬，才能玩转中国商业地产。
有了靠谱的体系及经验复盘，有了高经验值的团队，外聘的商业地产研策就单纯只是个额外参考。招商代理，很多时候付出与获得并不成正比，导致一系列问题。托管运营同样也是如此，这也是为什么万万合作必定流产。
14、粗放开发，不重视细节及场景
如今的消费者越来越挑剔，粗放式运营的商场注定要被逐渐淘汰。
细节及场景就是当下商业地产竞争的关键，华润的万象城都开始再造场景商业。日本商业地产的极致细节正被带进内地，太古地产工匠式态度的开发模式也已成为新潮流。
15、复盘不彻底，变革太慢
很多发展商的复盘都是花架子，或者说着靠谱但没人去推动落实。因为一旦谈到真问题，就会触及很多人的蛋糕。其实，复盘才是万达的核心竞争力，对万达来说，复盘既是研究创新，也是管理推动。
每年至少选三到五个项目复盘总结。总结时分管规划或商管的副总裁至少一人参加，要至少找出2点不足并提出3点建议，吐槽环节完毕之后，按重要性排序，大家提出问题和建议，基本上都是落地、实在的真建议。吵完一个，继续下一个问题，一个个地过，大概有十几二十个问题，过完以后，形成建议，并做成一个个表格方便会后监督复盘结果。
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