都说商业不好做;
都说商业地产投资风险大;
都说商业地产是地产开发领域的大学甚至硕士段位;
都说商业产品不好卖，因而多想规避商业物业的持有;
商业竞争很残酷，商业地产不好玩儿，所以关于商业地产各种轻资产模式看起来就很美的样子.......既然如此，KFS是否真有必要自己玩商业，或许还真是一个问题。
一、如果KFS当前及未来将要面对的市场环境如以下4个方面描述的清算美妙，那么，KFS完全没有必要自己玩儿商业。
1、主动或被动的情况下，都可以拿到纯住宅用地土地，且规避持有型商业发展的地产公司更受土地市场所认同。
2、即便宗地附有商业用地指标，KFS确信从项目综合价值逻辑及市场竞争情况综合分析，所有项目的，所有商业指标，一直并全部规划为街区化散售产品都是最优选择;商业全部散售的举措，能在与地方政府的博弈中持续获得支持。销售体系确定在项目开发周期内90%以上的商业产品能全部顺利出货。
3、即便出现存量商用物业，KFS确认把这些存量商业以年度租赁费用的20-30%的代价外包给第三方托管经营(如物业公司、商业地产代理公司，当然还有牛逼的如万达、爱琴海)比自设商业机构更经济，更有效用，更放心，更能创造价值。
TIPS: 商业托管模式基本和酒店托管模式相似。
商用物业的经营权外包，绝对不属于商业地产的轻资产模式范畴哈，最多算不具备商业能力的KFS放弃自我修炼，假手于人的偷懒、省事的权益之计。
4、KFS确信完全规避持有型商业地产战略的纯住宅开发的地产公司更受股东及资本市场追捧，能够获得更高的资本估值。
BUT。
从KFS面临的土地获取领域激烈竞争来看，行业现实很骨干:商业及持有商业其实无法回避!
把自己的孩子交给专业的“保姆”，看似简单，实则纷繁复杂;从项目启动开始就需要向保姆支付咨询顾问费，经历双方团队的磨合，过程难免纠结，耗时费心。
由于是第3方，所以商业资产的外包过程，双方必然心有芥蒂，共识的成本(时间、机会)也会很高。交付之后，也难免内心忐忑，任然需要有专业人员对保姆的工作开展持续跟进审核，解决商业开业前后必须面对的各类挑战:物业改造、品类、品牌调整、市场变化……外包之后的所有经营结果必然也是由业主方100%的面对及承担;即便是租赁关系，作为业主方也要对二房东的经营可持续性进行思量、评估;尤其是百货、大卖场、OUTLETS、购物中心关店歇业频繁的当下。
二、标杆企业的选择，是值得业内慎思的：中国及区域地产领跑者的商业地产选择。
1、曾强力规避持有商用物业，近两年主动或被动的进入商业地产市场，并大刀阔斧的设立自己的 商业职能中心(商业公司)自己玩商业的大佬名单如下：
曾经的一哥：万科;当前的一哥：恒大; 保利、融创、金科、华宇……
2、商业地产的领跑者，把商业当长线发展的地产大佬名单如下：
万达、华润置地、龙湖、协信、中粮、九龙仓、宝龙地产、华侨城……
三、商业地产 是否是祸水?
冒进。缺少全局思考。没有商业地产专业积累又不愿意潜心用力。好高骛远。妄自菲薄。非黑即白。简单加减法思维。缺少对城市居民便捷、幸福生活方式长远分析。没有长远打算。缺少耐心。不考虑地产到金融路径…kFS。
对于有以上任何1种情形的公司， 商业地产领域，的确应当避之不及，不要染指。即便有不得已而为之的持有商业，最好也是在开发前事先整体租赁或联合开发或打包平过或略亏少赔也要出手给第三方(基金、商业地产专业公司)，自己专注的赚住宅、公寓、写字楼、街铺散售的快钱，落袋为安。
简单的加减法算术题总是好做的，决策也更简单，不费心力，不死脑细胞，没有未知的风险，不用被做不起来的商业项目打脸。
以上策略实现的唯一难题，商业地产领域有实力的接盘侠实在难找，找到了，也实在难谈，谈成了，结果也实在难料，局面更难以掌控;更何况要找到从1到N，来者不拒，义无返顾的持续接盘侠的难度是何其之大。
四、商业地产 对于KFS的价值。
A、经济价值
1、短期。直接高评融资的工具。
2、中期。基于良好经营下的稳定现流。
3、长远。分享城市发展红利的重要工具，对接金融的优质产品。
TIPS:当然，以上2、3项目标的实现需要地产公司自己要有商业地产操盘的精钢钻，否则的确会死得很难看。
B、可转化价值
1、持续增长的消费者客流带来的社会公众的注意力经济、体验性口碑对地产品牌影响力的正向带动。
2、合作商家的潜在投资者价值。
3、对服务社区的生活配套、生活方式优化 带来的综合产品溢价:价格及去化速度。
TIPS:以上三个维度的价值的实现依然需要KFS自身要有商业地产操盘的精钢钻，否则也会死得很难看。
五、如何看待身处业内外舆论漩涡商业地产投资经营风险?
商业经营，从古至今，无论经济状况好坏，从来都没有均好性，优劣成败一直都存在。换句话说，没有不赚钱的行业，但亏钱的企业比比皆是。
商业地产投资经营模式可复制，但商业项目的成功难以复制，包括万达广场、万象城、大悦城、凯德广场、龙湖系、协信系也不是开一家就火一家的.
商业地产从起步到稳健到成功的核心要素，小结如下：
专业，做对产品，不犯方向性错误;
选址，解决商业成败之核心基础;
切入点，合适的市场选择及取舍;
资金，商业地产必须的入场券，短融长投还做动辄10几万平方米的持有型商业项目则风险巨大;
定力，不以一两年的经营状况论成败，不轻言放弃;
时机，大周期与开业时间的选择很重要，时机往往比完美呈现更重要;
与时俱进，商业的规律就是不断的引领或适应持续演进的技术与文化潮流，才不会被时代及社会所抛弃。
六、适合中小KFS的商业地产发展路径
A、邻里型商业中心
1、中小规模，投资、招商、经营风险可控。
2、契合大中型楼盘规模化开发胡价值逻辑。
3、商业逻辑清晰，商业模式可复制性强。
B、中心型中等规模购物中心
1、契合中心区城市综合体的高溢价策略
2、优质地段、优质持有物业、奇货可居、升值潜力大。
七、地产公司 商业体系应当承担的责任
1、风险预警：公司宗地拓展过程中商业用地的价值评估者及风险预控者
2、产品研发：所有商业产品标准的制定者、探索者、执行者。
3、市场研究：城市化进程的商业机会观察者及价值发现者。
4、品牌塑造：更广域、无差别社会公众对KFS品牌的切身体验的传播者及塑造者。
5、资产经营：持有资产、业主委托资产的经营者、管理者、价值造梦者、兑现者。
6、生活方式：业主及广域公众与时俱进的生活方式提供者及倡导者 。
八、商业职能中心在地产体系中的合理层级
公司本部的一级职能中心，方可让商业体系充分发挥其专业价值与影响力。
1、独立，才可相对专注。
2、话语权的基本保障。
3、商业资源的跨区域整合利用的目标才能实现，资源中心的价值才可充分发挥，。
4、给城市公司，销售体系减负，让其他体系更专注于本职。因为做商业的确很难，难度甚至高于销售及工程。
5、商业市场机会的高效把握，不容许有过多的层级汇报。
TIPS:但凡把商业职能放到营销中心的公司，商业地产是不太可能有什么前途的。
必须承认，KFS家家都有一本难念的经，每一家要念的经都不完全一样。
另外，成功不可复制，B企业很难沿着A企业的发展路径取得与A企业同样的成功。所以，KFS是否有必要自己玩商业，还真没有唯一正确的选择:适合就好，喜欢就好，想清楚就好，能面对就好。
(谢尚伟2016年8月21日于华润24城 分享推动进步)
