现在的零售管理创新，很多集中在了营销手段方面，对传统零售很核心的品类管理方面的管理创新并不多，似乎有意无意的大家在回避这个题目。想要跳过零售行业的一些繁琐的基本功，这是急功近利的表现。实体零售之所以生机勃勃，就是因为有几代人不断的摸索、积累，形成的体系化的管理体系。这是电商难以模仿的，也是我们实体零售最坚固的一块阵地。
我们发现国内零售企业跟国外的企业，有个很大的差别。国外在商品管理、品类管理方面做的比我们扎实的多。这里面包括很多点我没没有管理的，另外还有一些虽然都在管理，但是细致化程度有很大差异。
我们先来看几个问题：
1、选择销售哪些商品的原则是什么？
哪个好卖买哪个？哪个利润高卖哪个？哪个供商支持大卖哪个？品类结构缺哪个卖哪个？
2、品类结构既定的前提下，搭配衔接，陈列上架如何管理？
总部指导？门店自由发挥？交给供商？总部棚割图？
3、商品结构调整、陈列调整后效果如何评估、跟进？
4、如何监督门店，持续、彻底的执行总部的商品规划落地？
零售行业是个体系化要求很强、实操性很强的行业，没有自顶向下彻底的执行力是不行的！而目前，这正是我们欠缺的，成了我们效率提高的软肋！我们的高层觉悟很快、反应很快，但是我们的执行层的不给力，导致尾巴拖的太长。
这里不是要讲品类管理，只是要说明一个现象。
伴随着外资企业进入中国，品类管理的理念也进入了中国。但是这么多年，国内零售企业都是在学习他们的商品结构树，很少有企业学习他的管理精髓，以致于开发出自己企业的，更好的商品结构。大多数都是在拿来的商品结构上做调整，很多都是行业内的咨询老师在帮助大家拷贝。
为什么说他未老先衰呢，主要是这个概念引入的很早，但是落地不好，导致很多老板认为这是过时的东西，没有什么效果跟价值。
现在行业内都把重点放在了顾客研究，顾客需求开发上，我们也非常认可这个做法。这里想说的是，这不是新鲜事物，只是国内零售发展这么多年，从来没有像现在这么重视零售本质。品类管理本身就是以消费者研究作为出发点的。你会发现只有坚持做好品类管理的零售企业才能不断创新、不会轻易被竞争对手打败。
品类是一个体系活，只是强调其中某个环节的重要性是没有意义的。不把基本功捡起来，后续竞争越来越被动。
|品类管理的棘手问题|
货场，关于人的要素，讨论的太多了，这里仅从货、场的角度举几个例子。例如：
1、假定前期的品类规划我们做好了，那么就一个品类来讲，商品上架是要讲究资源分配的。什么样的商品跟什么样的商品挨着？摆放在什么位置？保持多少的陈列面？各种品牌结构如何搭配？
这些不能靠拍脑袋来决定，只有数据化以后，我们才能以所见即所得的方式，清晰的明白每个商品的销售表现、特征标签、品牌定位、功能定位等要素。我们一方面要保持我们企业的客户形象，另一方面又要保证我们自己的利润空间，这对陈列人员来讲，是一个很高的要求。只有通过数字化，才能更直观的展示，更容易的作出判断。
2、坪效的问题，影响一家门店、一个卖场的业绩的要素有很多，其实单单看坪效、人效这些指标只能粗略的评价一家门店的效率，很难精确的指出问题所在。我们通过卖场数字化，就可以一层一层的深挖，逐渐找到有问题的区域、有问题的货架、有问题的陈列、直至有问题的单品。我们看到的不是平均的坪效，而是每一节货架的米效。
3、陈列的持续优化。其实品类结构在门店的落地，不是一个一蹴而就的工作，而是一个持续性的，动态升级的过程。其中主要的驱动力是季节变化跟商品汰旧换新。当然，我们主动的调整货架陈列、提高销售业绩的场景也越来越多。那么问题来了，我们如何评价陈列调整的好坏？如何跟进调整的效果？粗略的看某个品类的业绩变化是很难发现真正的原因的。某个热销品突然业绩不好了，原因可能有很多，例如欠品、换了不好的陈列位、陈列面减少、价格因素、甚至邻接的商品变化等等。其实大多数真正的原因，都需要分析到陈列的变化才能发现。
以上只是为了方便理解，举了几个例子，类似的地方还有很多。
例如：我们的门店其实有很多陈列位、广告位是可以收费的，作为一个连锁企业，如何对这些能够变现的资源进行统一管理？
我们的采购跟供商谈判的时候，最有力的一个筹码就是拉出我的门店资源。通过对门店及货架陈列的数字化，我可以很方便的告诉我的供应商，我可你让你的商品在我门店的那个位置、给你多少空间、甚至如何陈列等等。
数字化可能带来的好处，给了我们一个很大的想象空间。任何管理上的提升都是需要投入的，只有回报大于投入的前提下，管理方面的投入才有意义。根据我们的经验，如果是超市企业的话，15家以上，便利店业态50家以上，做数字化是值得的。前期投入的人力、财力会多一些，但是这些是基础。企业必须开始重视数据基础的投入跟建设规划，很多基础性的数据，不是想要的时候想采集就能采集的到的。
下面来看一下，可视化空间品类管理理的整体概况。传统行业信息化的一个很大的问题就是“环节信息化”，而不是“闭环信息化”或者“流程信息化”。如果一个业务闭环，需要参考多个系统或者多个来源的数据才能进站下去，这是很闹心的一件事情。我们在实践过程中，是把品类规划、门店布局、陈列管理、门店执行一整套业务流程串起来的。当然，基础的数据主要来自于跟ERP的对接。这样，业务人员就可以在一个平台上完成整个业务流程，最大的好处是，各个节点可监控。正是因为基于同一个平台，内部流程很多业务处理，可以实现自动化，例如图纸的一键下发，门店销售目录自动匹配等等。
下面简单介绍一下各个步骤的内容：
1、一套数据分析逻辑，主要按照品类结构的几个主要指标（ABC、价格带、品牌、产地、供商、贡献率等等），帮助品类经理分析及优化品类结构。在此基础之上确定不同商圈（门店组）的销售目录。
2、可视化门店布局设计，提供2D、3D设计视图。内置各种陈列道具模型（货架、冷柜、收银台、托盘等等），可以简单拖拖拽拽实现门店布局、品类区域及货架位置的设计。
3、可视化商品陈列工具，提供丰富的数据分析支持，并可跟踪调整前后业绩对比。自动生成传统棚割图及新旧品对比清单。
4、门店端（含手机端），总部门店图纸、陈列图纸下发、查看终端。总部可监控各门店任务执行情况，并可要求门店完成任务后拍照上传，也可让门店督导人员寻店时，手机端拍照上传。
通过以上流程，总部实时监控，调整、优化品类在门店的落地情况。
|人才大战（经验->价值->复制）|
优秀的人才，永远都是稀缺的。连锁经营管理一个核心的价值就是成功经验的标准化复制。目前国内大多数连锁企业的管理模式，只是取得了初级的规模效益，真正的连锁带来的效益发挥的很不好。现在发展比较迅猛的企业，基本上都是抓住了这个点，在标准化复制方面取得突破后进入了高速扩张期。当然，扩张的同时也在不断迭代。
可视化空间品类管理的一个主要目标就是现实“胖总部”或者“强总部”，“弱门店”，极大的降低门店端对人才的依赖。少数精英集中在总部，做主要的决策工作，门店只负责贯彻执行。
标准化与一店一策孰优孰劣的争论没有停止过。从企业的成长角度来看，我们认为是“一店一策”->“标准化”->“一店一策”的进化过程。但是第一步的一店一策跟最终的一店一策完全两个概念。第一个一店一策是企业初创阶段对不同商圈的测试、迭代。最后的一店一策是基于成熟的标准化基础之上，管理精英开始门店下沉或者依靠更强的大数据技术，实现门店小比例的差异化，主要目的是覆盖门店特定商圈的客户群差异。但是就小业态来讲，商圈分类后，这个差异可能不会存在。大型业态的差异占比也不会太大，可能5%都不到。基于商圈分组的标准化会是一个主要的发展方向。
零售行业相对来讲是信息化介入较早的行业。但是进步很慢，这么多年，数据采集还是主要是POS数据。最近几年开始有了摄像头、智能温控、灯控的设备数据的采集。数据的重要性，我想大家已经没有什么异议，都认可数据的价值及未来的潜力。在没有很清晰的了解到数据价值如何挖掘之前，最重要的工作就是把基础数据采集好。比如说，商品基本信息我们是有了，但是尺寸、图片、规格等信息完善吗？会员购买数据我们也能够积累下来，那么会员家庭成员、学历构成、收入层次、购物偏好、购物频次等等我们能把握住吗？更进一步的事顾客精准画像，针对性营销。这些都需要我们提前准备、尽早采集。然后是数据整合，企业内部数据仓库标准的制定跟数据整合将会是个大的课题。
|数据将成为管理决策的驱动力|
传统的ERP及其他业务系统，利用数据的形式非常有限，也不直观。我们不能指望我们的业务人员先去读懂报表，然后再来做陈列。更好的表现方式应该是如上图，直接在做陈列的同时，直接用颜色或者图表表示出来。让业务人员把一个红标（假定业绩差）的商品放在黄金位置的时候，自己都觉得不好意思！另外可以在这些数据的基础上做贡献率分析、库存投资贡献分析等等。这样我们砍品、囤货就有了依据。
| 数字化基盘|
这里稍微延伸一下，数字化门店是将来数字化管理的基础。“系统孤岛”、“数据孤岛”已经成为了企业信息化及数据价值挖掘的一个很大的障碍。如果未来的数字化建设不改变这种做法，这个问题将越来越严重。我们应该有一套数据化、可视化的基盘系统，打通各种智能设备接口，统一系统入口，统一数据标准。
下面介绍了一个电子价签的例子，也是我们实践比较成熟的案例。我们可以将电子价签跟货架陈列绑定。这样陈列调整下发后，可以通过可视化系统触发电子价签更新信息，同步更新价签。同时，我们可以利用价签的重复擦写的便利条件，将陈列信息在价签上展示出来。这样就实现了智能设备的数据互通，大大降低了重复劳动，同时提高了数据利用的价值。
站在顾客的角度，零售企业提供的商品、服务是一个整体，保持陈列一致性的目的就是为了产品一致性、服务一致性。没有一套数字化的基盘系统，各种智能化设备的接入会比较凌乱。
以上是我们在数据化、可视化过程中的一些观点跟经验的分享。接下来看一个客户案例。
数字化、可视化技术的应用，在传统零售行业刚起步，但是势在必行！未来的业态创新、管理创新，都将以数据化为基础。但数据的采集、积累、活用是一个严谨持续的过程。任何一个企业，要想实现数字化，必须经过这个从量变到质变的过程，不可能跳过这个过程，直接实现数字化。
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大概20年前起，随着电脑科技技术的快速发展，不少软件开发商在商品陈列方面开发的并不完整，不够创新，在国外知名的有尼尔森，JDA，但是价格贵，操作繁琐，单机版，根据我们零售老师的分析，未来的零售行业需要创新型的陈列品类管理软件，同时要能适应多样化的需求和变化，所以我们开发了锦昇陈列专家，通过这个软件可以把我们的销售数据放在陈列图里面去判断，分析到底哪些商品是好卖的哪些是不好卖的。
为了要提升销售，增加门店每节货架的产出，零售商需要在锦昇陈列专家上不断优化商品，提升我们的商品结构，加强差异化并淘汰产出低的商品。而锦昇陈列专家的应用也慢慢在门店的布局中起到了很大的帮助作用。
可视化陈列可将门店库存商品和陈列商品保持一致，避免商品长期滞压后仓，同时也可指导门店将商品陈列到合适的位置，提高空间利用率，强化终端管控，提升门店形象，加快商品淘汰，进而提升门店销售可视化陈列可将门店库存商品和陈列商品保持一致，避免商品长期滞压后仓，同时也可指导门店将商品陈列到合适的位置，提高空间利用率，强化终端管控，提升
11月在湖北武汉参加了主要由两湖地区母婴用品店老板们组织的，未来已来、打造数字化母婴店为主题的培训交流会议。初次接触这个行业，交了很多新朋友，受益也非常大。
个人感觉，虽然母婴用品店这个细分业态，在国内相比其他业态起步算是比较晚。但是在零售技术，零售管理方面的兴趣，甚至超过了超市、便利店等其他业态。特别是对顾客研究、会员营销、顾客购物行为分析方面，扎扎实实的做了很多工作，也取得了令人可喜的成果。
这次邀请的IT服务厂商的构成也很有意思。思迅、客至、天机以及我们数图信息科技，覆盖了ERP、全渠道会员营销、大数据分析及门店可视化管理，覆盖了总部及门店运营、客户营销的整个流程。
这次我主要是分享了新零售时代、数字化门店解决方案及在企业中落地的内容。以下是这次分享内容的一点摘要。
零售企业要先练好内功：
新零售时代，练内功是非常重要的。客观地讲，我们的卖场可能真的不需要这么多的SKU。零售行业有一个怪现象，那就是我们门店里商品很多，但是消费者逛了一圈，发现没什么可买的，为什么？很重要的一个原因就是，我们的商品虽然SKU数很多，但是没有很好的覆盖目标顾客的需求。从消费者出发，优化品类结构，优化卖场设计及陈列设计，这是企业的内功。一个企业，内功都没有练好，不管借助什么样的新手段，投入产出比都不会很高。优化品类结构需要从深入调研用户需求出发，不光满足消费者显性的需求，更重要的是挖掘隐性需求。如何做到这一点，就是我们常说的“要比我们的顾客更了解他自己”。所谓内功就是深刻了解商圈顾客需求的前提下的品类结构。
卖场效率可视化：
其实这个功能，很多老板都想实现，只是限于目前的管理状态，很多数据都没有沉淀下来，即便是有这个技术能力，数据也支撑不了这种管理手段的实现。数字化门店不是一句空话，只要门店平面布局、商品陈列数据化以后，对接一下ERP积累下来的商品档案及销售数据，基本上可以实现这样直观的把握坪效的效果。另外借助我们的可视化手段，在这个图上就可以选中某节货架，查看该货架的陈列图纸，进儿发现有问题的品类及单品。非常简单，直观地就可以把“坏蛋”找出来。我想这一点，对任何老板来讲，都是非常有价值，非常愿意做的事情。
货架陈列可视化：
我们传统实体零售的业绩是“做出来”的，我想这个观点能够得到大家的共识。线上更重要的是关注单品，几乎每个单品都要创造出该有的价值。而线下考验的是“商品组合”的功夫。你可能有很多单品，但是如何不是顾客需要的，那都是在浪费资源。另外所有的很好的商品摆在一起，未必就会是一家很受欢迎的门店。在商品组合、商品陈列方面，我们既要研究消费者需求，尽量覆盖消费者需求，又要兼顾商品之间的关联、陈列的美观，更重要的是利润空间的搭配。哪些是树立我们形象的？哪些是主力吸引顾客的？哪些是用来赚钱的？如果没有考虑好这些事情，做好商品搭配，很难保证我们在销售、利润之间的平衡。商业不是慈善，体现企业价值的同时，我们要获得我们的利润。能够让消费者满意地付钱，肯定我们的价值的同时，获得我们的收益，这自然是最好的结果。
实现可视化管理是一个体系化的工作，不仅仅是上面描述的这几点。一个比较深的感触就是，现在老板们确确实实开始探索精细化管理的一些手段。国内零售行业从粗放式管理向精细化管理转变的需求，越来越旺盛。
