一、特别需要注重项目前期策划
商业地产(泛商业地产)项目的开发运作必须要把所有事项想好了再去做。所谓“磨刀不误砍柴工”，商业地产(泛商业地产)项目的开发运作尤其如是。基于商业地产(泛商业地产)项目的开发运作投资大、周期长、专业强、事情多的客观事实以及开发不成功可能免租也招不到商、降价也卖不动铺的残酷状况，不把所有事情弄明白而仓促上马，再有实力的开发商也经不起折腾!
所以，商业地产(泛商业地产)项目的开发运作前策很关键、很重要!毫不夸张地说，商业地产(泛商业地产)项目的开发运作只有做好了前策才具备成功的基础;若执行力没问题，成功指日可待!若前策没做(一上来就做规划设计)或没做好，则很难成功!
一般来说，前策包含市场调研、项目定位、产品研发、运作策略四大部分：
1、市场调研是做好商业地产(泛商业地产)项目开发必须的基础工作和关键环节。无论商业地产、产业地产、专业市场、文旅地产项目(甚至大型住宅社区)的开发运作，其市调不是简单地走过场，而是全面、系统地了解项目市场背景(包括城市状况、经济水平、商业环境、消费能力、投资状况、经营状况、竞争对手)等诸多事项......这个过程千万不能马虎。哪怕你(指开发商)对市场状况很了解也不能忽略了你的合作伙伴有比你需要更加了解的必要!
千万不要用住宅开发的标准、工量和价值去衡量商业地产(泛商业地产)项目的市场调研工作，更不要试图省钱采取住宅类项目开发的常规做法去要求中介代理公司免费去做好这样的工作——如果这样要求，你必将失去真正值得合作的伙伴(谁愿意这样去做，他们一定走的是住宅开发市调的套路)。因为，商业地产(泛商业地产)项目开发的市调工作所需要的成本不是一般的中介公司能够承受得了的!
商业地产(泛商业地产)项目的市场调研过程中通常会采取丈量、拍照、问卷、录音、抽样、路访、深访、座谈等诸多手段及方法;周期少说也要十天半月;人员至少二三十人;这项工作的关键不仅仅在于对市场基本情况的全面了解，更在于对适合项目未来推广、招商、销售、运营等各项业务所需客户资源的系统性、体系化的真实、有效的提前准备。只有这样扎扎实实地去做，才能奠定项目开发运作成功最坚实的基础，也才可能有机会创造项目开发运作的奇迹!
2、项目定位：任何项目的定位均立足于市场调研，只有通过全面、完善的市场调研工作，才能正确分析判断项目可做什么、能做什么、该做什么，最终找准项目定位。本人认为：在项目定位思考过程中，创新、特色、错位、可行是必须的基本要求。基于商业地产(泛商业地产)项目的情况不同，作业手段和方法千变万化，必须依据项目所在城市、所在区域、周边状况、自身特征以及开发企业的实际需求等状况去做适合性、创意性、可行性的特质定位。商业地产(泛商业地产)项目的复杂性和特殊性在于：没有任何两个项目会有完全相同的产品定位——哪怕复制模式下!因此，项目定位不单单是市场调研结果的综合利用和结果升华，更是对团队专业技能的全面性、体系化考核检验。假如定位出现偏差，依据定位研发出来的产品就一定存在问题。
3、产品研发：商业地产(泛商业地产)项目的产品研发与住宅类项目的根本区别在于：住宅类项目的基本特征是无论你怎么变换，总跑不出户型、立面、景观三大维度。且户型的好坏虽然关键，但产品功能简单(满足居住而已)——再坏的住宅户型也能满足较差的居住功能。所以，从理论上说，再差的住宅产品也可以销售去化(只是价格高低而已);但是，商业地产(泛商业地产)产品则往往蕴含着业态组合、运营管理、甚至产业发展是否成功的功能属性匹配需求。
商业地产(泛商业地产)的产品研发首先要依据定位做合适的产品;其次是依据经营需要做能满足不同经营特征的产品;最后是将这些产品通过规划设计的技术职能在铺与铺、层与层、栋与栋的趋同和差异之间寻求全面有序的协调和整体有机的统一。
商铺满足不了业态需求和经营需要，哪怕免租也招不到商。对于商家而言，租金并不是他们考虑承租商铺的关键因素;是否愿意承租商铺，关键在于租铺以后生意怎么样。如果商家判定你的商铺三年内根本不可能做好生意，哪怕你免租三年他也不会来——没有任何一个商家会傻到不赚钱去帮你培育口岸。
从销售的角度看，购买商铺的人对商铺价值的判断不外乎三种情形：自买自营的客户对商铺价值的判断是有没生意可做;投资客户对商铺价值的判断是好不好出租;他们共同关心的问题是未来增值空间如何?如果这些判断都能得到他们的认同，商铺销售自然不成问题;如果多数得到认同，尚可过得去;若多数被否决，销售自然艰难;完全被否决时，就算是低于成本也卖不出去!
熟悉商业业态、了解商家经营运作需求是商业地产(泛商业地产)产品研发的首要前提。比如专业市场中的食品城和冻库，如果你不了解食品的粮油、米面、生鲜、水产、海产、干杂、调料、日化等产品属性以及他们的经营特征，你就不可能知道满足各个业态经营需要的产品如何去研发;如果你不了解哪些商品需要冷冻，哪些商品需要冷藏、哪些商品需要保鲜、哪些商品需要速冻，你根本不可能做得好这些项目的产品研发——这类项目还包括以皮革业态、茶叶业态、花鸟业态、农机业态、家具业态、汽车业态、教育产业等为主题的专业市场;而在文旅地产、农业产业园、医疗养老等项目中，如果你不用心去研究它们如何才能成功的支撑模式，你就找不到项目的核心竞争力，研发出来的产品自然与市场和经营背离!
4、运作策略：商业地产(泛商业地产)项目的开发、运作策略研究至少包括开发策略、产品策略、价格策略、竞争策略、品牌策略、推广策略、招商策略、销售策略、运营策略、资金策略等诸多方面。在商业地产(泛商业地产)项目的开发、运作过程中，每一项策略都是体系化思考和运作的过程，包含着无尽的变数和无限的可能，实施过程中千变万化。高水平的团队就是要超前预知、提前感知、适时应变、高效发力以指导或检讨每个阶段、每个周期、每个环节、每个事项的作业方法是否最合适、最恰当、最好。它们既有单独的手段和方法，更有相互作用的力道和技巧。如果说“超前预知”是一种行业敏锐度的自然表现，而“提前感知”则是多年实战经验的叠加效应，“适时应变、高效发力”则是团队职业素养应具备的基本功力。没有实际开发运营过同类项目的开发商或中介机构对这些策略的了解、认知和运用无一不是建立在自我理解的基础上，与实际状况偏差极大。
二、特别需要注意项目规划设计
要做好商业地产(泛商业地产)项目的规划设计，首先要做好项目地块商业价值的评估。只有准确的地块商业价值评估才能有最合适的总平布局方案。如果开发商自身团队的水平不够，则必须在非常专业的策划公司指导下进行。如果这一步没走或走错，无论在当时看来如何完善、怎么合适的规划设计方案也会在未来的实际运作过程中逐步破绽百出，漏洞连连。
遗憾的是：不仅房地产中介代理行业没有几家公司能真正指导得了商业地产(泛商业地产)项目规划设计单位的技术作业(代表开发商向设计单位下达“项目规划设计指导任务书”)，甚至，有的开发商理所当然地认为中介代理公司不懂规划设计是很普遍、很正常的事情。这里，隐含着两层意思：一是房地产中介代理行业能真正指导得了商业地产(泛商业地产)项目规划设计单位技术作业的公司的确不多，但这绝不意味着开发运作商业地产(泛商业地产)项目可以随便找一家不具备指导规划设计技术作业的中介代理公司——谁这样做，谁的项目就已经开始远离成功的轨道。道理很简单，你找的代理公司连项目规划设计都指导不了，又怎么能指望他可以很好地理解规划设计，然后依据规划设计去做项目推广、招商、销售和运营呢?目前，这种现象在全国特别是西南地区(成都尤其突出)非常普遍。因此，太多的商业地产项目被搁浅也就容易理解了——只要去解剖这些项目，这样的原因百分之百地首当其冲;其二，认为中介代理公司不懂规划设计是很普遍、很正常的事情的开发商肯定是从住宅开发转型过来的(或刚做开发)，因为中介代理公司懂不懂规划设计在住宅地产项目上与实际销售的损益、伤害作用不大，以至于这种惯性思维被带到商业地产(泛商业地产)项目上。因为观念的偏差，这样的开发商在商业地产(泛商业地产)项目的开发运作中虽自埋隐患却全然不知。最终，出现了目前商业地产市场上较为讽刺的现象：很多中介代理公司甚至连规划设计基本技术规范都弄不明白，生意照样做得风生水起。最终结果是：一个一个项目拿下来，然后一个一个项目做死掉!
话归正题——
1、价值评估：任何一个商业地产(泛商业地产)地块，均有较大商业属性的控规指标要求，且一定具备相当的交通优势。或一面、或二面、或三面、甚至四面临路。条件不同，价值自然不一样(这在商住配比指标未定的情形下是确定商住配比关系最为关键的因数)。一般说来，一面临路情形下，项目总平布局在位置的摆放及体量的结构上至少有五种以上的布局方案。同理，如果二面、三面、四面临路，自然有更多的总平布局方向。通过充分论证，定会找到最佳方案(是否真的最佳，是水平和功力的体现)。
2、规划设计：任何商业地产(泛商业地产)项目如果拿地后就让设计单位先去做前期概念性规划设计的行为都是错误的。因为，设计单位既不真正了解市场、也不真正了解用户、更不真正了解客群，只有专业的策划公司才具备这样的能力(当然，水平低劣、甚至完全不懂规划设计的策划公司另当别论)。
常规情形下，规划设计单位的前期概念性规划设计是围绕控规指标去分解，思考这些指标能做什么，然后，合理地把这些控规指标在规划设计方案中去逐步分解;相反，我的作业思路则是围绕项目做什么、怎么做能成功去思考，然后依照产业属性、业态特征和实际经营需求去研究这些成功业态(业种)需求面积的大小，搭积木式地垒建相关业态布局的楼层 、楼栋和体块，然后叠加指标。
事实上，在商业地产、产业地产、专业市场、文旅地产等非住宅地产项目土地指标的控规方面，政府规划建设部门给出的控规指标常常会在容积率、绿地率、限高、密度等方面极不合理、甚至自相矛盾。但是，绝大多数规划设计单位仍然会按照控规要求把指标做完(因为他们并不能深刻理解这些指标与关联产业未来的实际经营运作产生的厉害关系);有实体产业的实际经营运作经验的企业或团队则会依据未来经营状况预判控规指标是否合理，并对不合理的控规指标提出合理质疑，拿出解决办法。很多时候，在控规指标明确界定的前提下，不一定非要把容积率做满做足才能使项目开发价值最大化——可悲的是，很多开发商和设计单位并不明白这个道理。
更加深奥的是，非住宅地产类项目——特别是商业地产的规划设计未来是否适合商业经营需要，比如：动线、层高、开间、进深、荷载、供配电、上下水、排油烟、隔油池、消防步梯、卸货平台，甚至广告位、店招位、外立面、商业景观、城市家具、休闲设施、背景音乐、技防设施、监控配置等等，几乎没有任何规划设计单位能很好地把这些问题与商业业态需求和商家的实际经营需要以及项目未来的运营管理是否成功完全结合在一起。而这些问题的爆发一般都在项目开工或招商、销售、运营进展到实质阶段的时候才会显现，无数的商业地产(泛商业地产)项目因为规划设计发生偏差或出现问题后只能勉力前行，逐步陷入困境，最后濒临死亡!此类案例本人在四川、陕西、山西、湖北、青海、新疆、贵州等地多次遇到，开发商不但浪费财力，更加耽误时间，有的开发商甚至被前期错误的规划设计方案拖累到企业倒闭。
三、特别需要注意认知理念和价值观念的调整
本人对无数遭遇困境甚至失败的商业地产(泛商业地产)案例进行分析检讨后发现，所有失败项目原因大致可以归结为三点：一是开发商自以为是、无知无畏;二是廉价寻找服务商;三是开发商掌权的职业经理人在不正当的竞争公关手段作祟下出卖公司利益!不难看出，这三方面原因均与开发商自身相关。
为此，提出以下建议——
1、如果你不是像万达那样拥有强大的政商人脉、商业团队及雄厚资本，千万不要在商业地产(泛商业地产)项目的开发运作过程中包打天下、把所有事情全部做完(甚至临时组建团队去做)，这种观念和行为在商业地产(泛商业地产)项目的开发运作上极不可取，最终结果没有几个开发商可以承受;
2、谁都知道商业地产(泛商业地产)项目的前期策划、中期执行、后期运营比住宅项目复杂十倍、百倍，但在合作伙伴的价值定位上很少有类似的价值体现。完全背离价值的前提下基于价格因素错误选择合作伙伴的结果最终将使你烦恼不断;
3、任何商业地产(泛商业地产)项目的推广、招商、销售、运营管理工作均是不可分割的体系化作业;千万不要以为哪块好做就自己做，不好做的再外包——有能力的中介公司不会仅仅去帮你啃骨头，除非你愿意付出比之前的体系化作业更高的代价(因为项目已经被你做坏了);
4、商业地产(泛商业地产)项目在合作伙伴的选择方式上并不适用招投标，因为，商业地产(泛商业地产)中介公司的水平差距就像现实生活中的奥迪和奥拓、奔驰和奔奔一样，同样是车，差距极大，这不是一个或几个简单的商务标技术标可以评估或衡量的;
5、没有在实践中真正从事过百货、超市、服饰、精品、运动、休闲、娱乐、餐饮、酒店、影院、家电、婚庆、医疗、养老、种养殖等实体产业的实际经营或运作管理(包括运营和物管)的团队任他怎么吹也只不过仅仅”见过猪跑“而已，他们绝不了解养猪的艰辛更不懂得杀猪的技巧;
6、商业地产(泛商业地产)项目开发的中期执行及后期管理同样重要。千万不要将前期策划、中期执行、后期管理业务分拆外包，这样做并不有利于项目的成功开发;只要有可能，尽量找一家真正具备专业水平，有成功实战经验，能全程操盘、全面负责的公司进行合作;
7、面对复杂的市场、多类别的客群(投资者、经营者、消费者)商业地产(泛商业地产)项目的开发运作团队只能发出一种声音，否则，不但扰乱市场，也一定做坏项目。因此，住宅项目或完全的公寓、写字楼式所谓的双代、多代竞争机制在商业地产(泛商业地产)项目的开发运作中不适用!
8、商业地产(泛商业地产)发展演变到今天，经济的下行、市场的惨淡、电商的冲击固然有一定因素，但这些因素并不是商业地产(泛商业地产)开发运作成败的关键。关键在于你有没有正视市场、直面现实，勇于创新，走出一条属于自己的路的团队或帮手。
四、特别需要注意中介合作伙伴水平能力的鉴别
中介代理行业最严峻的事实莫过于这个行业的创业者(或团队领军人物及主要操盘手)多数是凭借单一的销售技能起家(多数人在创业之前的最高职位是分管营销的副总、营销总监甚至销售经理)，然后，依靠自己的圆滑、事故、关系、人脉甚至回扣或行贿在维持业务。没几个真正在非住宅类项目开发运作中做过统帅式人物(总经理、总裁、CEO)，甚至没几个人从头到尾做完过一个像样的非住宅类项目。在房地产中介公司里面，真正主导、统帅、领导做成功过非住宅类项目的团队或个人可谓凤毛菱角;没有实质操盘过城市综合体、购物中心、专业市场、产业地产、文旅地产等类似项目一二十年以上的团队肯定没有足够的实操经验，当然也就做不好类似项目。从行业角度观察：大量的中介公司鱼龙混杂也是大量商业地产项目一片哀鸿的祸因之一!
对于中介机构的检验必须了解他们真正从头到尾全程操盘运作过哪个项目(更别奢谈哪些项目)——据我所知，目前中国市场上大大小小成千上万的中介公司能做好商业地产(泛商业地产)项目的不到十家(包括五大行在内);精通并能够全面担当商业地产(泛商业地产)项目市调、定位、规划、设计、推广、招商、销售、运营、物管的公司可谓凤毛麟角。
检验这样的中介公司不能光听他们吹，要看实实在在的东西。比如：哪个项目是他们做的，自然有宣传、推广、活动，这些镜头或画面有没有他们的老总、老板上镜?对照一下画面里的人是不是他就清楚了;或者在网上搜索一下相关的宣传报道有没有他们的名字或照片!要了解项目的规划设计是不是他们指导进行的，问一些 CAD、sketchup 等软件的运用技巧和规划设计中关键的指标数据如何运用就可以评判;比如招商是不是他们做的，问问招商政策、招商流程、业态特征、商家状况就基本可以评判;比如销售是不是他们做的，问问销售模式、哪些裸售、哪些带租约销售，返不返租?多少回报?租金与投资回报的矛盾怎么解决?项目的运营模式怎么样?等等等等都能一辩真伪。当然，要找到合适的中介机构，开发商自己必须做些功课才能避免被忽悠!
一般情形下，单一做前期策划的中介公司几乎都是闭门造车或纸上谈兵。他们只知道前面的吹嘘，并不管中后期怎么落地——不管看起来多么牛X如何知名的机构。
商业地产(泛商业地产)项目开发特别要注重中后期推广、招商、销售、运营管理等各个方面的工作细节及其落地实施。这些工作的标准是否合理、事项是否完善、内容是否充实、流程是否顺畅、相互是否关联、统筹是否得力、推动是否同步，每个方案、每道工序、每项细节是否在实施过程中经得起实践检验等，均会导致项目开发不同程度的成功或失败(具体内容将在其他文章中详细讲述)。
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