阿里巴巴学术委员会主席曾鸣说：“未来组织最重要的管理任务是赋能，而不再是管理或激励。”
溯及“赋能”一词的原始含义，学术界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”，即授权，意指组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。
具体是通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。
为什么要在疫情期间做组织赋能？疫情期间，全国大部分企业的正常经营都受到很大影响，停工、停产、订单减少、入不敷出的现象比比皆是，突发疫情下企业员工出现了恐慌、心不在焉、动力不足、工作效率低下、绩效难以达成等问题。
追究这些问题的根本原因，是员工没有足够的能量来持续输出。企业需要给员工赋能，才能保证员工持续输出工作能量，积极面对企业的变化，尽快恢复和投入正常工作中。
赋能型组织怎么打造？《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中，作者提出，如何实现一个传统型组织向赋能型组织转变？有这么几步：
不确定性的加剧，导致人们建立在过去经验和现在认知上的对未来预测的准确度大打折扣。人们必须适应这样一种时代变化，在意料之外的变化发生时有能力、迅速的解决问题，不至于陷入恐慌和无助进而导致失败。
世界已经改变。在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。
在打造赋能型组织的过程中，有三点因素是不可或缺的基石：
在海豹突击队的训练中，从第一天起，所有的任务都需要结伴完成。这些训练所考验的，是在生死攸关的时刻，你是否能够信任身边的同伴，将性命与之托付。一个互信的团队，能够建立起组织韧性。
当危机来临时，他们可以迅速聚集并构建新的团队，当组织被打击时，他们又可以迅速重新融合，彼此补充。
在高风险的环境中，前线人员需要有能力去识别潜在风险的影响，并能及时响应。
组织内的任何一个人，从高层到前线，对目标都必须了如指掌，同时了解组织内部可调用的资源，需要团队如何配合，需要达到怎样的效果。
在之前的公司里，每个城市都驻扎运营团队，无一例外的都会有自己的数据分析师。虽然区域总部有一支更加专业的数据团队，但是拥有独立的数据分析师意味着运营团队在简单的决策层面拥有更大的自主权。
同时，本地的分析师会时不时和区域团队一起合作项目，当更复杂的项目到来时，我们总是可以通过团队内的分析师与区域团队获得联系，得到更专业的帮助。
在大的组织里打造小而敏捷的小团队，可以让信息迅速的在组织内流动，并依靠小团队内的智囊在前线直接作出决定。
好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。
做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。在英法之间的特拉法加海战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。
法国海军中将维尔纳夫评价说：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”
信息共享提升了组织内部效率，让每个人能够得到更充分的信息，对自己全责有更清楚的了解——这是允许个体做出聪明决策基础。
赋能意味着领导全责的转变：从批准者到被通知者，同时培养下属独立做决策的能力。
赋能并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。那么，优秀的领导应该是什么样？
领导者不应该像英雄，而应该像园丁。英雄身先士卒，有着超出常人的决断力，但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。
与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
做一个园丁式的领导，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界，需要园丁一样的领导者，需要这样的领导者做好赋能。
人们喜欢峰回路转的故事，喜欢力挽狂澜的英雄。但英雄式领袖可遇不可求，不可模仿，不能在组织里大规模诞生。英雄挺身而出的时刻，意味着组织出了大的危机，好的领导者必然防微杜渐，在隐患扩大前防范于未然。
作为新时代的领导人，他的任务不是成为英雄，也不是事事插手，而是要将更多的时间和精力去构建组织系统生态，促进团队间沟通，维系团队氛围。
不区分对象，不区分发展阶段，不区分轻重缓急，一谈赋能，马上全员推进，这往往会让那些没有目标、缺乏经验、缺少职业历练的员工措手不及。搞不好，赋能变成了放羊，团队放任自流，最终得不偿失。
给员工“赋能”，不等于一切皆可赋能，要从员工的实际情况出发，发挥目标、计划、辅导、激励的管理作用，帮助员工进入到良性发展轨道。而不是任由员工自生自灭，于人于己恐怕都不是负责任的管理方式。
有些员工，要主动赋能，有些员工，要加强管理，一刀切的“赋能”，最终伤害的还是员工和公司。
相对于过去的集权管理而言，管理者一定程度的“放权”，当然可被视为“员工赋能”的有效方式。
但，放权不等于赋能，如果给了权力不给支持，给了权力不给约束，给了权力不给机会，那么，这样的放权，其实就是一种转嫁责任罢了。
对管理者而言，所谓赋能，既要给予员工权责利，又要给予员工机会和平台，这样的赋能，才能帮助员工提升能力。
以海尔创客模式为例。2014年开始，海尔的员工成为创客，中层成为小微主，高层成为平台主，让离一线客户最近的员工成为主体，围绕终端客户需求，海尔的中高管们对员工进行平台、资源、机会的深度对接支持。
同时，针对员工的能力弱项，海尔提供了必要的指导和培训，这种情况下，员工赋能就变成了整个组织资源协调、战略落地的关键环节，员工赋能就成为激活个体的战略抉择。
要想赋能别人，首先赋能自己。没有“自我赋能”的管理者，怎么可能实现员工赋能？所以，管理者要问自己，如何实现自我赋能？这就要回到“赋能”的本意。
作为积极心理学中的一个名词，赋能被引入到管理学中，主要通过言行、态度、环境的改变，给予别人正能量，因此，管理者自身的言行、态度和习惯的改变，正是员工赋能的起点。
大多数情况下，如果企业的一把手CEO都无法实现自我赋能，如果大量的中高管仍停留在过去的管理风格，奢谈员工赋能，简直就是异想天开，那只不过是一场追逐流行的自我欺骗罢了。
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