“创造共赢”中外零售企业高层论坛现场文字速录

bf108 上传于 2005-01-06 12:37 下载次数(0)

商务部助理黄海先生发言

黄海：各位下午好！

　　我想我参加这个会首先是感到非常高兴，因为我自己从1994年开始参加，当时中国还是复关入世的谈判，应当说经历了整个中国分销行业开放的过程。所以我觉得从目前来看确实像新华社提出的创造共赢，目前中国经过了十年的开放也确实是出现了一个共赢的局面。

　　中国回想入世谈判的时候，当时的分销行业是国内外都非常关注的热点，我记得当时有三个热点问题，一个是金融，第二个是电信，第三个就是分销。国内外普遍都认为，分销行业将是中国入世之后面临很大冲击和挑战的一个行业，但是考虑到金融和电信对国家的经济安全影响更大一些，因此在谈判的时候可以说分销做了比较多的探讨，当时很多人都比较担心，中国分销谈判这样的结果会不会对中国的零售业、批发业产生这种灭顶之灾，但是实践证明这种担心和顾虑是多余的，中国的零售企业不但经受住了开放的冲击，而且在竞争中也得到了发展、壮大，确实出现了一个创造共赢的这样一个局面。

　　根据商务部的统计，截止到2004年10月底，商业领域累计外商共投资了注册资本金实际投入8.4亿美元，营业面积600万平方米，一共批准了108个分销领域的公司，各种分店是3361个，这个数字如果说和到去年10月底我们国家累计使用外资5552.5亿美元相比，应该说商业利用外资只占0.15％。从市场份额来看，去年外商投资商业企业在中国市场上的份额大致在3—4％左右，所以无论从投资额还是从市场份额来看，对我们中国企业没有什么样的冲击。所以应当说中央制定的商业改革开放的政策是非常成功的，中国入世所做的承诺也是很必要的，并没有给我们国家带来重大的这种经济上的损失。相反，由于引进外资，我们国家的整个商业发生了巨大的变化，在十几年前中国的零售商业基本上是传统的百货店的形式，那时候大到北京、上海的百货大楼，小到县城各种各样的百货公司，业态比较单一，但是经过短短十几年的时间，目前可以说国际上主要的业态在中国都已经出现，国际上派明前五十名的企业都已经相继进入中国。这种情况下中国自己的零售企业也成长壮大，目前在中国的市场占有率，包括一些主要的企业都是名列前茅的，所以我想回顾十年的改革开放，商业利用外资的政策应当说是成功的，对于今后下一步如何更好的做好这项工作，稍候根据中央国务院的精神有这样的考虑。

　　因为在去年年底召开的中央经济工作会议上，胡锦涛总书记明确指出，吸引外资是对外开放基本国策的重要组成部分，我觉得这句话对商业领域也是适用的，就是对外开放是我们国家的基本国策，而吸引外资是这个基本国策的重要组成部分，所以根据中央的指示精神，在新的一年中，在商业利用外资方面，主要是做好三个方面的工作：第一，提高利用外资的质量，不断优化利用外资的结构。

　　另外从商业利用外资而言，和其他行业相比占的比重还是很低的，而随着世界经济的新一轮发展，服务业也成为外国直接投资的重点。所以中央也明确提出来，在新的一年中我们要估计外商投资现代服务业，所以我们讲，一方面商业要坚定不移的扩大利用外资的范围，根据入世承诺，我们从去年已经取消了外商投资商业领域的地区、数量和主权的限制，而且对一些重要的商品，比如像成品油等，也已经允许外商进行经营，今后要按照中国入世的承诺，要进一步放开，目前还仍然保留着数量不多的特别商品，比如像成品油的批发、像汽车的分销。

　　同时，要吸引外资投向我们国家目前在商业结构调整中的一些重点和难点。比如说鼓励外商投资东西部的商业设施，鼓励外资投资于现代的农产品流通，鼓励外商投资国内目前比较缺乏的社区服务业，等等。通过政策的引导，提高外商投资的质量，优化外商投资的结构，促进国内流通产业的升级。

　　第二，要进一步完善法律法规和配套政策，加强对外商投资商业领域的管理。因为中国尽管取消了对外商投资零售企业的数量、地区和主权限制，但是仍然实行审批制度。审批和以往的审批要有很大的区别，就是依照了行政许可法进行审批。通过这种必要的审批辅之以其他方面的法律法规和配套政策，重点还是引导外商投资向中国目前零售业比较薄弱的地方去发展。把商业管理的条例上报国务院，今后将把城市的商业网点规划作为控制中国零售企业发展，包括外商投资零售企业发展一个重要的依据。就是要加强对土地、资源、环境的保护和管理，在开设商业企业的时候、增设商业网点的时候，也要考虑加强对土地资源环境包括的管理。以往中国在加强商业网点的时候对这方面是考虑不多、不够的，按照国际惯例，发达国家他们都有完善的法律，就是在商业发展的同时很注重对土地、资源、环境、交通更各方面的管理，因此商业部在新的一年中也要进一步的完善有关的法规和部门规章，加强对商业领域的领导。

　　第三，用好加入世贸组织后妥善渡过过渡期，增强竞争力，提高对外开放中的抗风险能力。因为根据中国加入世贸组织的承诺，从分销领域而言，可以说大部分承诺现在都已经实现，目前只是在极个别的商品方面还保留了两年的过渡期，因此就是要充分利用不到两年的过渡期加快商业企业的改革、重组，目前商务部已经和有关部门协商共同研究在流通领域大集团、大公司工作的战略，有关部门可以达成共识，就是要在符合WTO的原则条件下根据公开、公平、公正的原则，争取能够支持一些大型流通企业做大、做强，特别是做强，在做强的基础上做大。因为目前是有少数流通企业，因为过分考虑快速发展导致资金链条出现问题，最后引起了很大的社会的振荡，对企业、对消费者、对社会都带来了一些不利的影响，所以我们还是鼓励企业在做强的基础上做大，或者说先做强再做大。政府在符合WTO原则的前提下，本公平竞争的原则，使一部分流通企业成为中国流通业的沃尔玛、家乐福。

　　通过这些改革重组增强流通企业的核心竞争力，这样达到提高在对外开放中的抗风险能力。目前，这项工作已经开始起步，商务部已经组织专家对一些列入重点的流通企业对他们的发展战略进行了研究。当然，这种也不是一劳永逸的，我们最终的目的并不是非要把某个企业扶植为最大的产业，而是希望中国国内有一批流通企业做大、做强。

　　通过十几年的改革开放，中国的商品市场持续、快速发展。去年中国的商品零售总额已经突破了五万亿，预计能够达到5万3千亿左右，应该说和1978年中国改革开放初期全国只有1559亿人民币的零售总额相比，到去年的1万3千亿可以说翻了30几倍，而且中国市场连续保持了很高的增加速度。像刚才马总说的这样，因为中国确实这个蛋糕是越做越大，因此尽管吃蛋糕的人不断增加，但由于我们蛋糕也是越做越大，所以一定程度上也减缓了或者削弱了外资的竞争，去年中国的销售品零售总额达到13％以上，这是一个非常高的增加速度。今年我们预计仍然可以保持在10％以上的增长率，这在亚洲、在全世界都是很高的增长速度。正因为中国的零售市场有着这样广阔的发展前景，因此国外的零售企业也纷纷投资，希望能够在中国的发展中争得一席之地。

　　总结中国入世三年的基本情况，除了刚才讲的成绩是主要的，但同时也有一些新的问题需要我们认真的研究。

　　比如说，现在有一些大的连锁企业和供应商之间存在着比较尖锐的矛盾，而且这个矛盾是越来越大的，有一些连锁企业和供应商之间在货款的支付期限方面有着不同的认识，在供应商向连锁企业缴纳税务方面也有着不同的争议，对这个问题如何认识？这是市场经济调整下的普遍规律？还是零售企业以强凌弱？还是说利用市场的支配地位涉县垄断行为？这是需要认真考虑的问题。随着中国的零售企业越来越大，这个矛盾将会越来越突出。

　　再比如，作为一个大国，它的生活消费品、生活必须品，外资占有多大的份额比较合适？有没有必要做出这种划分？还是可以全部放开？有没有关系？这个问题也是一个争论很大的问题，我想今天下午的问题发现中会有体现，这个我们也在研究。

　　再比如，在市场经济条件下，政府对流通行业要不要管理、如何管理？这个也存在不同的认识。中国来讲，很多人有这样的看法，商业就要放开，早放开早搞活，而且很多人举出了水产品、蔬菜、水果的例子，可是我们现在竟然发现很多市场经济发达国家他们对国内的商业有着很多的法律法规，这个问题比如说市场经济条件下商业、零售业政府要不要管？怎么管？这也是一个问题。因为现在很多外商投资企业也提出这个问题，认为你们这个管法不符合WTO原则，到底符不符合？有没有必要？这个都是需要研究的问题。

　　再比如，还有一些技术问题，也是需要研究的问题。

　　在中国作为这种主流的零售业态到底是一种什么样的业态，目前比如说有很多问题大家都在争论，比如说农村市场的问题、城市市场的问题、东西部的差异问题？在差距很大的过程中，作为政府来讲对零售业态有没有导向的问题。等等一系列问题，都是需要我们入世三年之后进行研究和讨论的问题。

　　因为大家知道，在去年和前年香港著名的学者郎咸平，我关注他很早，我关注他是关于他，他的主要观点就是他举的例子，欧美的大型零售企业他们在中国的市场利用率很低，而在本国市场的利用率都很高了，他提出来利用本国市场的盈利来补贴新兴市场的亏损，像诸如此类这样的问题我觉得都是需要我们认真研究、认真讨论的问题。

　　总之，我感到入世三年以来实践给我们提出了非常多的问题，特别是我听到马总编讲了，今天参加会的除了新闻媒体之外，还有北大、清华的MBA学员，所以我们也很希望大家关心这个问题。因为零售业尽管是一个巨不的行业，它所创造的产值、利润都很重要，零售业是人民生活离不开的行业，它是除农业、制造业以后制造就业人口的行业，没有零售业不可能有小商品行业。同时，我们要走新兴的工业化道路，没有现代的批发业也不行。所以我想中国入世以后尽管前三年进展比较顺利，但是展望未来的发展仍然是充满了挑战，也充满了机遇，所以我很希望通过这次研讨会、高层论坛，能够更多的一起我们国家的社会各界都来关心中国商业的发展。从而，通过中国商业的发展，进一步开拓市场、扩大消费、拉动内需，从而促进国民经济的发展，我想今后几年中随着我们国家基本投资规模的控制，随着我们出口顺差的不断减少，消费应该越来越成为拉动中国经济增加主要的动力，我希望我们这个会议能够在这方面对我们商务部的工作有所建议。

　　谢谢大家！

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全部评论(7): bf108：闭幕辞　　下面请俱孟军同志致闭幕辞。　　俱孟军：各位嘉宾，刚才是下午好，现在应该改晚上好了。　　整个下午我看台上讲的很精彩，台下听的很认真，大家还有很多话没说完，由于时间关系，因为未来是无限的，我们今后还要继续把我们的讨论进行下去。　　今天下午的讨论各位老总、企业家对零售企业的发展、对我们国家零售企业未来怎么竞争，包括对企业的经营之道、企业文化发表了很多高见，也是非常真诚的。同时又进行了第二部分的讨论，围绕很多问题进行了讨论。包括零售业打折的问题，还有很多。想各位对话的题目其实都是我们每一个人所关心的问题，零售业、商业、商店其实关系到千家万户、关系到每一个人，所以企业的老总怎么经营，其实也是我们这个社会怎么繁荣，人民生活怎么提高的问题。我想这次高层论坛为我们提供了一个很好的平台，也为我们大家提供了一个精彩的下午，不仅传达了思想、交流了经营的方式、方法，我想我们的收获确实很大。　　同时我们也可以看到，我们中国的内资零售企业在资金、规模和经营管理上，与国际上的零售企业还有一定的差距。我们也看到外资零售企业的进入不仅给我们带来了经营、带来了管理和销售理念，也给我们中国人民的生活带来了便利。　　所以通过这样的对话、通过这样的交流，我们一定会不断提高自己、充实自己，使我们的企业、使我们的生活都会变得越来越好。　　根据商务部的信息，2004年中国人均每天社会消费品零售额每个人要10元钱，全年社会消费品零售总额突破了5万亿元，达到了5.3亿元，所以中国国家信息中心发布的信心，未来的五年间中国的零售业将保持每年8-10％的稳固增长，到2020年中国社会消费品零售总额将超过20万亿元。所以这样巨大的市场、这样大的发展空间，为我们、为我们在座的各位都提供了更加广阔的前程，关键是我们要把握机会，在竞争中学习，在学习中提升。我想，有了今天就会有了明天，真诚地祝愿我们大家创造共赢，赢得幸福、赢得生活。谢谢大家！　　王磊：再次感谢大家，我想今天高级别的专家，我们在座的高素质的听众，为我们完成了高水平的论坛。在此我提议，让我们用掌声首先欢送我们的专家退场。　　我们的论坛到此结束，再次感谢大家，祝大家2005年万事如意，谢谢大家！ ( 2005-01-06 12:42 ) 回复; bf108：总裁对话王磊：我们下面进行总裁对话的环节。　　张毅：今天我们《环球》杂志开的高层对话会，实际上WTO入世过渡期以后我们已经释放掉了，等于从入世那年开始就开放了商业零售业。我们很多专家和老总谈了非常好的看法，我们准备了几个对话的话题，在这些对话的话题之前我先补充几个数据，刚才黄海同志也讲了，目前我们的商业和零售业对我们国家除了农业合制造业之外的第三个解决就业人口最多的，目前商业零售业的直接就业人员大概是5千万。　　这儿还有一个数据，商务部开商务会议的时候有一些数据，我简单介绍一下目前中国的现状，我把几个主要的提纲念一下。　　从党的十一届三中全会以来流通企业已经非常壮大。2004年，我们商业消费者总额是1978年是34倍，各类批发、零售的商业经营网点是1700按个，初步改变了我国流通设施严重不足的状况，形成了遍布城乡的流通网络。　　第二，现代流通方式不断创新，连锁经营、物流配送，等新型的流通方式在国内市场得到快速发展。2003年我国的零售业和餐饮业限额以上连锁企业1203家，共有连锁放电4540个，年销售额占同期消费者销售总额的8％。　　第三，市场化程度不断提高。目前流通企业96％的消费品，95％的农副产品已经放开，价格由市场供求决定。　　另外一点，市场主体从单一到多元。目前非公有制的商业，在社会消费品零售总额中的比重已经达到80％以上。　　另外一点，关于流通业对国民经济的贡献也越来越强。　　另外一点，还有几个问题，我也点简单说一下。　　第一，市场流通法制不健全、市场秩序比较混乱。　　第二，流通效率低、现代化水平不高。　　第三，流通企业规模偏小，组织化程度低。目前流通主体中的93％为单体经营的个体商户，仅有200家大型流通企业。2003年我国批发零售前一百家的零售额1928.8亿元，仅占社会消费品零售总额的9％。　　第四，市场建设滞后，总量滞后、结构不合适，矛盾并存。　　这里面有一个简单的文件，目前北京、上海大城市人均商业面积不足1平米，按照发达国家商业零售面积是1.2平米以上。县以下人均面积不到0.1平米。同时，部分城市还存在大型商业设施重复建设问题，个别地方的夜行竞争表现非常激烈。　　我先简单介绍一下基本情况，我想问一下王辛民先生，刚才您讲到狼和羊的关系，从目前的情况看，刚才于总也讲了，羊也可以变成狼，您简单的再讲一下好吗？　　王辛民：我们俩业态不一样，代表了这样一种观点和这样一种担心，现在也不是我一个人的担心，有人说可能说我们站着说话不腰疼，因为没有做大卖场、没有做超市所以感受不到这种压力。确实这些业态的竞争相对比较残酷，但是百货业也不是没有竞争的，自相残杀的也有，所以我觉得这种竞争应该是存在的，而且是经常的，只要是有规则、有秩序的竞争就是好事情。　　我想现在的问题不光是羊和狼的问题，应该说现在我们面临的问题挺多的，不管是百货业还是什么业，我感觉最重要的问题是我们现在中国的零售业，今天我我特别想表达为什么狼和羊的问题，我有很多话想讲，但是今天的时机和场合有些话讲得太直白了有些人会不太爱听，我觉得这里讲不合适。实际上我想讲一句话，今天是这样的一个主题，我个人觉得没有必要把它划分得太清楚了，我在我演讲里讲的大家可能听的不是很清楚，但是我觉得这个界限会越来越模糊。现在讲沃尔玛、家乐福是外商，你说百盛也是外商，于总不用说了，他是台湾人就是外商。　　于曰江：我是中国人。（大家笑）　　王辛民：今后一个中国人拿着外国的资本，但是如果纯粹的外商商业基金如果中国去做了，你说是什么商？可能还说是外商。如果加了一点国有资本、私人资本，这是很好的形态，你说是什么商？所以我觉得这都不重要，只有一点非常重要，来了就跑不了，不管是沃尔玛、家乐福也好，在中国的土地上雇佣的是中国人，早就了中国的就业，卖的是中国的货物，帮助了中国的消费。　　张毅：我插一句，沃尔玛不但卖的是中国货，而且沃尔玛利用全球的体系，把大量的中国货卖到了世界各地。他把中国货大量卖到美国以后，把美国当地的货挤出去了，这点请李教授谈谈您的观点。　　李飞：外商零售企业进入中国肯定它的作用，但是我认为有一个最根本的标准，外资的也好、外商也好，进入我们中国之前没有他们进入中国以后我们感觉到购物更便利，实际上老百姓是更加实惠了，而且我们大家都有深刻的体会，在这里不是说外商不好，我们自己在座的都有体会。比如说我们去宜家商场，我们没想买东西，但是进去以后觉得很多东西爱不释手，不买就觉得对不起自己。我们对宜家的印象不是特别深，但是到了家乐福印象就很深，你到很多家商场以后你会感觉家乐福对你的刺激是很大的。肯定有不得好方面也有好的方面，好的方面就是老百姓便利了，这是重要的问题。确实也带来了很多问题，我不想在这儿说更多的问题，我记得朱溶基总理在我们经管学院辞职的演说当中说过这样一句话，如果说美国不进口中国的产品的话，美国的整体零售物价指数会上涨0.5，所以美国政府也不能限制中国产品的进正，如果进行进口，当然外国的零售资本在中国的采购也应该是做出一定的贡献的，不全是他的贡献，但是也也一定的贡献。当然他会使我们的市场竞争更加激烈，更加分割我们的市场份额，使我们经营不善的商场倒闭，这些都是带来的问题，但是我们还特别重复刚才王总说的一句话，记者刚才采访的时候我也说了，实际上我们中国近几年面临困境的零售企业，没有一个是因为外商、外资进入引起的，绝大多数都是自己管理不善的理解，说白了一点，他们都不是他杀的，全是自杀的。（众人笑）　　周福盛：我补充一点，关于狼和羊的情况，我只说在未来这种外资与国内企业，我相信中国跟世界的，我看到有的公司原来是中国公司，后来被日本公司收购，我相信国外的企业将来资本方面，股东变化都会有一些变动，可能是说国有企业变成外资企业，外资企业被国有收购，这都是有可能的事情。所以我们不能把国内、国外的企业分得很清楚，因为已经在中国的企业，为中国的老百姓提供商品，所以这就是我的狼和羊的一个看法。　　李飞：如果我们非得说有狼和羊的话，我认为狼就是一个动物，美国有狼、法国有狼，中国没有狼吗？中国也有狼。在哪儿都有狼、有羊，关键是你是什么？你如何竞争。你做什么动物都行，你别做羊不就行了嘛，你可以做老虎，把他吃掉就可以了，所以哪都有狼，我们面临的不仅仅是法国狼、美国狼的竞争，中国也有狼，关键是面对这一群狼的时候你是什么，搞清楚自己的角色是最关键的。　　张毅：刚才于先生讲的，你在台湾的时候你和家乐福还有点儿关系，你能不能讲讲怎么跟他们斗争的？　　于曰江：我刚刚是说我在广州的时候，正好台湾的家乐福改组，我引进了那些人。　　刚刚谈这个题目，我想这是一个观念的问题，健康的观点永远第一，有积极性的人永远第一，所以你照镜子的时候到底是狼还是羊，就是观念的问题。你天天是积极性的，你永远是狼，这是最简单的解释。　　我们谈到沃尔玛的天天低价，商品理念分两类，一类是可比性的，一类是不可比性的。可比性的什么东西？比如苹果，我这次到莱阳进了山东苹果，后来我发现台湾的苹果全是我们这边的。这个商品里面有一种是可比性的，有一种是不可比性的，记住苹果是可比性的。你到门口买苹果多少钱1.2元，我到好又多买1.1元，这是可比性的。　　不可比性的是什么？举个例子，家庭主妇，像我太太那么能干，最多200种、300种的价格，其他不可比性的就是冲动了。天天说低价，其实就是几百种商品，为什么我又买这个又送这个，就是打价格，大家觉得这就是便宜，当你不记得价格的时候不可比性就出来了。　　我随便讲，海尔的吹风机谁能说出价格？没人说得出来啊，这就是不可比性的。同样的自由品牌，同样的OEM，我到一个地方，我长的不好，我把结婚时候的西装都穿出来了。这个西装凭什么这个价格？因为有牌子，这个牌子怎么可比性？没有可比性。所以我们王老板为什么赚那么多钱，他净赚没可比性的。我们卖的基本上是酱油、卫生纸，全部是可比性的，所以这个时候当你要经营这个业态的时候，你的商品类必须要分类，可比性的是什么，所以沃尔玛只要可比性的，哪怕是加这个再加这个再加这个，你买卫生纸我送油，大家觉得便宜了。所以今天在这个上面说95％的商品既然是中国大陆做，各位，别怕，你到法国去，那一条街全部是温州人，到意大利去，全部都是中国人，因为农夫精神发挥出来了。有一天说不定，对不起，你就在那儿开个杂货铺了，为什么？你卖的不是别的，你卖的是中国工厂制造的全世界最便宜的、品质最好的东西。所以在这里我们要学习，关于什么来不来，你就在他旁边，永远跟着他跑，跑久了有一天，我刚刚讲的模仿式创造。一不小心，对不起，你过去了。所以在这里我要随便说句话，他们在世界上做得很大，但是中国市场够大，能够让他在中国市场做大的，坦白讲中国的农夫到哪儿去了？不可以。所以记住，只要杂货铺有农夫就是赢。谢谢！　　张毅：于总这个观点，我那天到美国去他们就讲了一个故事，美国有一个汉堡王，就是在麦当劳的旁边开了一个店，他通过了大量的调研，他就把麦当劳的生意挤得很厉害，其实他也是在向麦当劳学习。刚才于总讲的观点我很同意，中国的市场这么大，而且是在迅速成长的情况下，而且中国还又一个特点，地区差异非常大。就拿北京、上海这样的大城市来讲，消费阶层也是多层次的，不可能一种业态就能够通吃，必须是有分层次的，各种各样的业态，刚才于总讲这个观点，我在农村有一个小杂货铺，有生存的必要、有生存的发展的空间，像沃尔玛、家乐福大卖场，不可能把中国的商业、零售业全部占有，何况还有我们的好又多。　　我的老家在西安，在解放路有一家，我经常去的。　　还有一个观点，讲到怎么看待中国零售业的中小型农村市场，因为目前为止，我们所有的新型业态主要是在大中城市和东南沿海，但是西部和东部一些县的业态相对还比较落后。周福盛讲讲这个观点。　　周福盛：看业态，中国可以看到的是大卖场、超市这类的，比较在全国各地都已经设立了他们的时尚店，作为一个时尚店肯定有一个比较现实的网点范围，也就是说我们的发展都会在大城市的一些中心地段来开设时尚店。中小城市因为是农村的城市，中国今天的发展差异太大，尤其是中小城市，因此我觉得大卖场也好、超市也好，要到农村去开设他的店，我想可能购买力的时间段的问题。最重要，肯定在物流方面要做得非常非常好，价格要非常非常有优势，农产品在农村本身就是非常非常便宜，所以就看你什么行业、在什么时段、在什么日期必须适合进入当地的市场。对于时尚百货，中小城市可能会稍微早一点。　　张毅：我还有一个题外的问题，圣诞和元旦两个节日期间，有很多商场都在打折，买一百返一百，这点我想请你们谈谈。这种打折非常不适应，要算可能算很多时间。谁来谈谈这个问题。 ( 2005-01-06 12:41 ) 回复; bf108：周福盛：打折是好事，对销售者物有所值。现在竞争这么激烈，各商场在节日做了打折，我们百盛来说也做过这样的活动，但是做的企业稍微少了一点，我们在重大节日才有这样的活动，来报答我们的消费者让他能够物有所值的来购买我们的一些产品。肯定的，其他商场也不同的手段来竞争，为了占有这个份额打折的形式天天做下去，肯定很多商场都进入非常微利的竞争状态，所以肯定在未来的发展，企业本身还是要打好他自身的创新的模式，包括搞更好的营销，不要做天天低价，要做天天时尚，这样把我们的时尚潮流带起来。谢谢！　　张毅：还有一个问题，关于中国的零售业怎么能够做到公平竞争的问题，因为中国人有一个毛病，打内战打得一塌糊涂。我举个简单的例子，我听大唐电信的人亲口告诉我的，他们公司大唐电信前两年拿到一个合同，赛拉利昂要上线，英国人谈好了，5千万美金，后来大唐电信把这个合同拿到了，用1千万美金拿到，后来赛拉利昂说中国人真好，英国真不是东西。他还没高兴多久，另外一家中国的民营企业，在电信界也很有明的，用50美金一线把它抢走了，抢走以后赛拉利昂就说了，英国人不是东西，中国人也不是好东西。　　我们中国企业自相残杀是有名的，我们怎么样避免恶性的自相竞争，打到谁都不赚钱。　　李飞：我简单说两句，实际刚才周总说了一句话我觉得非常重要，他没说促销活动，也没说营销活动，他说报答消费者，我前两天在蓝岛大厦的活动，某月某日我们展开营销活动，欢迎光临。你怎么向消费者说是营销活动呢，你自己可以安排，怎么能打在广告商呢。显然没有树立一个顾客酬宾的意思，如果你是向顾客酬宾你三天两头的买一百送一百，买一百送二百，还出现了买一百送三百，你做何解释，不是欺骗消费者是什么？如果有一个宗旨是顾客酬宾就不会有这种欺骗的行为了，所以中央电视台采访的时候我说过这样的话，我们现在零售业忙需要恢复零售业价格的诚信，现在没有诚信了，现在赛特诚信，所以赛特有10％。他卖10个亿可以有1个亿手段，你看赛特有过促销打折吗？都是筹备，那么大幅度，就有欺骗了。不是没有法律，是执法部门如何执法。有人说只要浮动适当就是合理竞争，浮动适当也不定是合理的竞争，刚才于总讲的非常重要，你要感恩谁让你富的。你要感恩，你买100送20，是提了20％价格之后送的也是欺骗，我认为长期以来还是不要采取这种办法，消费者的眼睛是雪亮的，长久是不行的。回到刚才的话题上来，我认为公平竞争树立一个可信的价格是非常重要的。谢谢！　　周福盛：我看这是一个市场化的过程，在国外发展中国家也可能经过这种阶段，很多企业刚刚出来，要战略市场，肯定开始都用不同的方式切入市场，当市场到了一个成熟期的时候，大家都要用其他的办法，也不完全都是让利销售，因为企业的存在、企业的目的是要赚钱，假如企业继续不赚钱为什么搞企业呢？所以我觉得这是一个过程，可能中国各大城市也会经历这种让利销售、互相竞争的一个局面，但是这个局面今后可能会慢慢好起来。大家已经达到一个同样的开化，竞争就是要用你的优势来战略这个市场。　　张毅：是不是改变一下讨论方式，如果底下有问题可以用条子的方式递上来，嘉宾来回答。　　我想到了一个，赛特以前有一句话，说几大傻到赛特去购物。赛特的商品是以高档为主的，刚才于总也讲了没有可比性。档次市场这块在中国被称为奢侈品，奢侈品这个范围也在扩大，王总讲讲关于奢侈品在中国市场的发展前提讲一下。　　王辛民：讲这个话题使我想起10几年前，1993年赛特刚刚成立几个月的时候，赛特开业半年的时候因为价格问题引发了在中国新闻史上最大的讨论，这是少见的，结果赛特没花一分钱广告费得到了这么大的宣传力度。还有一个更严重的后果，赛特引导高消费，大潮结束之后，赛特商场陷入了严重的经营困境。那是十年以前了，也是中国当时市场经济刚刚开始的时候，所以这场大讨论有他的背景，当时赛特被职责为是引导高消费，当然我们在后来十几年我们其中坚持我们的初衷不改，就是要做高端的百货业，当然有压力也有挫折。我们在北京这样一个全国人民的首都，国际性的大都市，我觉得像赛特这样的商场不是太多，国际大都市是时尚性的城市，应该有时尚的零售业。所以我觉得赛特到现在经营效益很好之外，我觉得也承担着一个使命，我们在引导消费方面，特别是现在关于奢侈品的消费又开始引起大家的关注。我依然觉得这个话题还是比较敏感的，就像当时的讨论一样，当然现在的环境不一样了，我们可以自由自在的讨论这个问题了，这是一个很大的变化。但是我们在考虑奢侈品的时候不要忘了我们中国的国情，毕竟是在一个特定的历史发展阶段，还在一个限于少数的消费行为上。所以我觉得我们有这样一个义务引导消费，包括传播销售，更重要的不是简单的把商品摆上柜台，更重要的是要确立消费的理念，时尚并不是穿着名牌、珠光宝气就是时尚，世上有一个非常重要的，就是提高人的素质，他的品位，这些东西跟商场以外的消费行为是相关的东西，不是能够独立的完成的。我们除了把更多、更好的奢侈品介绍到中国来或者介绍到市场上去，我觉得还有一个这样一个义务。　　张毅：王董事长刚才讲的，我们总比把很多人买到巴黎去买东西好得多吧。　　现在收到很多条子，请问李飞先生、王辛民先生，2004年西单商场进行了两次改变，引发了商场如何定位的大讨论，你们谈一下看法。这里面有一个副标题，百货业到底应该向时尚经济发展还是走大众路线？　　李飞：我就简单说一下，百货商店我认为，世界上在西方国家已经走向衰落期了，世界上的零售专家都是这样认为的。我认为我们传统百货业已经走向了成熟期了，必须调整，西方国家一个是专业化发展一个是连锁经营。专业化发展，现在主要注重于时尚品，采取了专业化经营和其他业态显然就已经分开了。另外从连锁化发展的结果实现了效应，但是我们国家的百货商店面临着一种特殊的情况，其实在九十年代初期的时候，赛特刚建立以后，说我们以后要建立100多家这样的百货商店。在转型过程中就面临这位朋友提的问题，他怎么向专业化发展？国外的百货店转化过程当中就是小型化的。我们一盖就是五六万，我们时尚品没有国外那么多，进口有很多限制，国内的很多人不接受，所以这样的话我们传统的综合的百货商店就没有办法向这样的百货商店转型。　　我们必须把餐饮、冰场放在百货商店里，这样我们就转为购物中心了，我们必须建立在市中心，规模和价格非常钢轨，购物中心规模受限制，所以综合化发展也不能太发展，所以城市居民区就聚集着百货商店和购物中心，所以使我们城市中心区的百货商店的竞争，应该说比超级市场的竞争要激烈得多。尽管没有沃尔玛、没有家乐福，但是百货商店的竞争应该比大卖场的竞争更加激烈，所以这就是我们面临的一个困境。所以百货商店未来怎么发展，国际专业化、连锁化，但是国内花了那么多钱，不能专业化又得综合化，综合化怎么走出传统的百货商店的路子，面临着这种两难的困境，所以上到赛特、燕莎，有很多人说上到二三层就不上了怎么办？我说我也没办法，谁让你建得这么高了。　　王辛民：成本得失只有我自己知道，但是我想西单商场的改造引发在业界的一个话题，我觉得所我们面临的问题，首先是定位的问题。我做赛特总经理的时候就有很深的话题，百货商场不是一个很深奥的东西，我九十年代做商场总经理，也许现在已经过时了，但是现在这个问题还需要解决，就是首先解决卖给谁的问题。西单商场他们原来形成了非常稳定的消费群，北京使岁数大的市民。当改造以后，结果我就说老的丢了，新的又来了，以前二三十岁逛西单商场是不可能的事情。　　第二，卖什么的问题。商品五十万种也好、十几万种也好，可以进商场的商品，这些商品并不一定都适合你。现在百货业有一个趋势，一个就是把日用消费品从百货中脱离出来，家电脱离已经是前一段的事情了，我觉得现在必须的消费品可以逐渐的甩掉了。现在发展过程中，我觉得必须解决好卖什么的问题，都是奢侈品也还有一个商品的组合问题。　　第三，还有怎么卖的问题。　　张毅：请百盛的周总谈到上海与北京的消费差异，以及您采取的营销策略。　　周福盛：北京是一个首府，因为全国各地的人都来北京，北京购买力消费的程度比上海要大。我们也发现到，我们北京的顾客相对成熟，上海因为我们在淮海路，淮海路是一个年轻人约会的地方，所以我们淮海路的定位是非常年轻的商店，当然淮海路单价的购买相对比较低，所以就有供应链的问题，我们对产品结构有了相对的调整。　　张毅：还有一个问题，请问从百货商场到超级市场零售流通领域的模式在不断发展变迁，你认为未来的赢家模式最有可能是哪一种？　　李飞：应该不存在这些问题，纵观零售业的发展历史，基本上各种零售业态在社会当中都是定型的，在百货市场一般都有主题店和非主题定，主题店一般在美国，美国的商场里面如果是十字行的，在每个角上都有百货商店。所以应该不是一个互相取代的关系，随着零售历史的发展变化，零售的业态出现得比较多了，新的业态会对旧的业态有挑战，但是绝大多数旧的没有消失，调整以后有了新的竞争，使得我们现在社会当中各种各样的业态就比较多。这里面还有一个比较重要的原因，就是消费者需求已经是多元化了，有的人愿意去家乐福去买这个食品，但有的人就愿意去附近的店，还有人就愿意去超级市场买。像赛特周边的写字楼里面，很多人愿意到赛特购物中心的底下一层买食品，所以消费多样化就要求业态多样化，这是非常重要的。所以成功的零售业必须不断适应这种变化和调整，不像原则研究连锁的时候，沃尔玛之所以成功，是因为全世界都是一样的，现在都是错的，沃尔玛全世界都不一样。　　刚才周总说了，上海的百货商场和北京的百货商场目标顾客都不一样，当然商品结构也不一样。我们现在百货商店，如果问你男装在几层卖，我们大家都应该告诉，二层是女装三层是男装。但是记得上次周总讲，哈尔滨他把二层是男装，三层是女装，我不知道现在调整没有。你说什么都统一，这是不可能的，所以任何统一都能砸烂，惟一不能砸烂的是按照目标顾客的需求构造你的商品结构。　　张毅：有一个问题，让周总谈一谈，随着中国和东盟自由贸易区的建立，越来越多的马来西亚企业将进入中国市场，作为先性的成功者之一从自身的体验中，对中国企业走出去到马来西亚有什么看法？　　周福盛：我们在中国10几年也交了不少学费，当然在中国因为是地区差异很大，所以我们还是在交学费，在交学费的过程当中在改进，所以一直我们在马来西亚的一些做法跟在中国的做法可能会不同。　　马来西亚是小国，我们零售集团多业态的在马来西亚，因为人口少，你到了做一个百货业，在马来西亚我们也做超市，也做便利店，也做配送中心，也做大卖场。来到我们中国的理想是这样的，我们的目标也是想在中国做几个业态，后来进来一两年我们觉得中国太大了，所以我们重点是时尚点，所以百盛这几年都是往时尚上发展。　　我们可以看到香格里拉中国大饭店，虽然老板是马来西亚人，马来西亚在中国投资制造业方面是挺多的，但是那些还没有到中国来投资的，最近我们的大使是非常有企业家的一种行为，他很鼓励马来西亚的企业到我们中国来投资，当然我们也可以说目前假如到中国投资的话，估计应该是从零开始的比较麻烦一点，所以可能要通过一些收购，比如制造业或者其他行业，可能初步的办法是通过一种收购的模式进入这个市场，可能相对会比较快一点。　　马来西亚跟中国建交已经好多年了，我们马来西亚的总理很鼓励中国企业到马来西亚投资，马来西亚也在全世界引进很多海外的投资企业到马来西亚去，因为政府各方面的手续和各方面的服务都能够比较快速的到位，我们也鼓励中国的一些企业，尤其是制造业到马来西亚去设厂，为什么呢？因为有东盟的十个国家，是一个大市场。东盟内部商品的关税是零关税，假如中国企业到马来西亚设厂，就能力进入到东盟的一些国家，东盟的人口也差不多有五六个亿的人口，包括印尼等一些国家。所以对制造业，尤其是家电业也好，都比较适合到马来西亚去设厂、投资，马来西亚的投资环境也是非常好的。　　另外一点，我们集团也往东盟的国家去开设零售店，最近我们在越南已经得到当地政府的批准，我们今年在胡志明市开设一家百盛店，我们将跟中国这些商品的厂家进行合作，会有一些部分商品从中国运到越南去，来开设我们的百盛店。我们也想东盟的其他一些国家，时机到了，我们陆续会到其他国家去开设我们的店。我们也想跟国内的一些企业进行合作，去开拓、开展我们的业务。　　张毅：刚才几位嘉宾在演讲当中也谈到了，目前我们很多大卖场和供应商之间屡屡发生矛盾，前一段上海的炒货业，另外国美电器搞得很不愉快。　　有人问，怎么看待现在零售企业拖欠货款和收取不合理费用的问题。　　于曰江：这个问题非常地好，事实上好又多也面临这个问题。因为打出天天低价你怎么变花招，所以这个时候采购人员怎么样，某某家某一个商品十块钱，结构你买的是10.5元，你怎么干？干不下去。干不下去的情况下，因为他还得干，他就要跟厂家来谈，跟厂家来谈的时候这里面有一个过程，对不起，我们当初合同立的，你只要有比我低的价格你必须要降价，而且我要卖给他更便宜。所以这个过程里面，大家就开始扯了，10元，9.5元，最后厂商说不定答应了，也有的说不定没答应。但是举个例子，我刚才讲了，厂商答应这件事情，厂商答应了他立刻把价钱降下来以后，我9.5元，比你10元还要低，这个时候没问题，都过去了。问题在那哪里，出来了，厂商不干，10元就是10元，我今天就是不能卖你10元，但是这个采购，我们知道在洽谈的时候就很简单，有一个洽谈书，也就是说厂商同意这个价钱，等于一种欺骗，所以我刚刚已经谈到了企业文化的重要性，诚信的重要性。这个单子到了哪里？接着就到了财会那里，有一个问题就出来了，等付款的时候，对不起，对账单一上来，对不起，你买的是10元的，不是跟厂商谈的9.5元的，这就是非常鲜明的例子，非常重要的例子。　　当然这里面还有许许多多的问题呢，举一个例子，供应商有业绩的压力，业绩压力的情况之下，很简单的事情，在某一时段必须卖掉，某些供应商的业务员生存不了。这时候我们怎么办，便宜采购的单子，这个单子有没有得到公司的认可，这是一个大问号。但是对不起，他在公司的订货单上已经同意了，他公司的财务已经确定好又多欠我多少钱了。类似这种，我说一句粗话，狗咬狗的事情层出不穷。因为我处理过，他不送货给我，我说为什么不送货给我？他说你欠我一百多万，我说怎么欠你了，我说你把签收单拿回来，我们看到签收单的时候我们吓了一跳，第一，签字的人根本没那个人。第二，我们公司盖的是圆章结果盖的是方章。我一看，我说对不起，一百多万，我们怎么能付呢，我一看这种情形，我们总经理直接跟对方联络了，打过去以后总经理的助理接的，我们总经理不在，怎么回事，我说怎么怎么回事，结果过一段时间谁来了，厦门的来了。后来又给我打电话，说于总我们结果了，我心想怎么一次解决一百多万，我想这个问题严重了，我想尽办法找到对方的手机打一个电话过去，我说对不起，你可能要带你忠心最忠心的人来，他来了，来了以后脚一翘给我姿态很傲慢，你欠我一百多万，有什么话说。我说我哪有欠你的，签收单拿来一看，我说这不是我公司的章，我公司没有这个签字。我跟他讲，如果这个事情不处理，我把这个事情反映到总部去，我们请了国际专业的人员来查账，对账的时候我们发现一件事情，说于先生对不起，原来一百万现在已经两百万了。接着再跟我公司一对账，各位，知道多少，三百多万。所以我刚刚是很诚心的、很真诚地说，这个业态需要有一个健康的管理，否则三百多万。好，我们公司的人，对不起，法办。回过头来我看看他们公司的人，对不起，只有撤职。　　讲到这里的时候，我今天必须要这样讲，我刚刚已经谈到了，好又多假如要做好、要做强、要从零开始。第一，我先打自己的孩子，只要不好我必须要管理。第二，厂商。因为这个环境太混乱了，所以讲到这个上面的时候没有错，我现在面临的问题就很简单，我现在就是说，对不起网上说好又多不付钱，对不起，请你告诉我哪一家好不好，我很诚意的告诉你，哪一家我愿意付。但是举个例子，某人说好又多没有付款，什么叫某人说啊。坦白讲，我们也做的稍微面积广了点，因为自己的孩子也不见得很好，所以在这个上面我也很真诚的跟大家讲，好又多永远谦卑、好又多永远学习。只要各位诚心诚意的提出来，我绝对接纳，因为这才是成长。　　讲到这里我的时候我回国头去讲，我有太多的问题要说了。政府一个规定，不准欠工程的货款，尤其过年了，就开始吧，因为我们在开店到期的、没到期的就来了工人了，我们居然怎么样？有一家，连合同都没到，但是地方书记说你付吧，因为我们不想闹事，我心里想，领导讲话、首长讲话就付吧，付完了以后过几个月另外一家就出来了，他说你货款还没付给我。同样一笔货款，两家来，类似这种情形非常地多。各位，你们可以说我们管理不严谨，但是这个业态，我相信大家都有一个概念，只要两个人合作，你要花好大的时间去分辨。　　张毅：因为时间的关系，我们就进行到这里，还有一个环节，我们四位嘉宾用一句话来结束。　　李飞：上午一个媒体让我写一篇稿子，我最后一句话就是"在2005年，不希望我们的企业在在那里四摔倒就躺在哪里，也不希望我们企业在哪里摔倒就在哪里爬起来，我希望我们的企业在2005年不要摔倒。" 　　王辛民：是合作共鸣吧。　　周福盛：百盛今年鼓励创新，我们在目前的阶段把我们的店更加的做好，给顾客带来更好的商品。　　于曰江：好又多祝大家2005年好事多多，旺事百利是我们合作的项目，好不好大家去买一个苹果就知道了。 ( 2005-01-06 12:41 ) 回复; bf108：百盛集团中国区总裁周福盛发言　　　　周福盛：各位下午好！　　很荣幸地参加今天的论坛，首先请允许我对百盛集团的背景做一个简单的介绍。　　百盛属于马来西亚金石集团，有200家的企业分布于马来西亚、新加坡、日本、台湾、香港、英国、美国、德国等十几个国家和地区。我们主要的业务涉及钢铁业、汽车摩托业、论坛业、房地产。我们集团的总资产，2003年大概有400多亿人民币。金石集团在亚洲地区有13上市公司，其中马来西亚7家，新加坡2年，印尼5家，中国有2家上市公司。　　金石自1993年开始进入中国，在中国的投资战略是以制造业为主，百货和房地产等服务行业为辅。制造业主要的投资在车辆，包括摩托车，零部件包括轮胎，服务行业主要是百货和房地产等项目。到目前为止，金石集团在华合资、合作企业共有50多家，投资数以美元。目前在资的中方员工总共超过5万人。　　中国改革开放以来，各行业在不同的时间、区段进入了高度市场化的一个局面，我们可以看到汽车行业，大家可以看到汽车的款式日益新颖。汽车方面的价格我们可以看到，汽车行业在汽车已经进入家庭的时代，零售业也同样的如此，各种业态，如百货、大卖场、大专卖店、超市、便利店，已经在各大城市与消费者见面。根据统计，2003年已经有超过1千家的连锁集团，经营的门店已超过了10万家，刚才部长助理也提出，外商的比例只占了2到3.竞争目前的情况，大卖场天天平价，百货店天天打折。2004年12月，随着零售业全面的对外开放，更加促使中国的其他城市的商业展开了一个崭新的局面，也给消费者提供了更多场所的购物选择，享受物超所值的服务。　　百盛从1994年进入中国，至今已经10年，从北京第一家开始，至今百盛已经在中国20多个城市开设了百盛店。百盛是以多种合作的方式，与当地发展商伙伴积极合作。百盛的地位是时尚百货，主要以服饰为主超市为主的综合性业态。去年的12月11日，零售业的全面开放我本人有几个看法：第一，首先我觉得大家应该以冷静平和的心态看一看它。我相信各位都知道，国外的重量极零售企业该来的也来了七七八八，实际上近三年来国内、国外的集团已经着手在全国各地圈地，并形成了一定规模的连锁机构。其中不少家的年销售额已经超过100个亿，我相信未进入中国的国外集团虽然门槛已经相对低了，但是我相信要进入这个市场它的成本会大大地提高。比如说，你要进入一个市场，要一个很好的低端，租金肯定会高。你要投很多很多的营销来占这个市场，或者你要通过一个收购的方式进入市场，肯定还没有进入中国的国外企业在投资方面会大大提升。　　而且我们也意识到，在中国这几面的都是，你要是没有大资本背景，恐怕在这个领域很难有一席之地。所以刚才我说的，通过收购形势进入中国市场的比较多。　　另外，中国的企业现在已经是比较理性化了，以往我们可以看到投资比较盲目，所以因此我们可以看到这些商场过剩、产品过剩，这样的一个局面，因此形成薄利多销、微利的时代。最近我们看到一些报道，商业零售网点虽然每年都有二位数的增加，但是以当地的销售情况来看，大部分是负增长的情况。也就是说经营情况已经进入了负增加的情况，虽然是门面越来越多。　　我们可以看到，供大于求的市场，理性化的投资当然是目前很多企业也经过失败的经验，所以因此对未来的投资、未来的选点，包括房地产也会考虑到它该不该投这个项目。因此，以这样理性化的投资会大大地减少投资失败后的竞争恶劣的一个局面。　　第三，刚才部长助理谈关于商务部近几年也提出商业网点的规划，我相信这是一个非常好的安排，关键是我们应该用什么科学的办法来决定蛋糕怎么去分配。　　另外一点，要减少那些恶性竞争。我们可以看到中国很多大城市的中心低端它的资产是相当优质的，但是只是在经营方面它可能缺乏资金，或者缺乏一些商业的新的概念，因此它没有作为一些投入。这些网点也是可以重新重组起来，也可以是把它重新改造，这样你进来有一个很好的商业的面貌面对你的顾客。新的竞争者可能就要考虑要不要到网点让周边都，所以我觉得中国还有很多很多的网点能够去把它的资产优化起来，重新改造起来，这是我们的一个看法。　　另外一点，我看市场经济有市场经济的游戏规则，我们也可以看到现在很多同行们，我们应该是在一个平台上竞争，但是我们可以看到很多用非常的手段或者是不正当手段去达到企业的目的，我觉得这块竞争是肯定会竞争，竞争是一个健康的行为，但是过分的恶劣竞争肯定会造成两败俱伤的局面。　　以上是我个人的体会。百盛愿意跟各位同行结为盟友，能够一起发展，为中国零售业发展贡献一些力量。　　感谢论坛主办方给我们提供这个交流的平台。谢谢！ ( 2005-01-06 12:39 ) 回复; bf108：好又多集团董事长兼总经理于曰江发言　　　　于曰江：大家下午好！我是好又多集团董事长兼总经理于曰江。　　我来中国大陆17年了，加上我在青岛那一年一共是18年，我的身份很尴尬，以前在台湾叫我外星人，在大陆叫我外商，但是有一点，我们是中国人。　　17年前我做了鞋厂，现在鞋厂已经差不多不用我管了，一年去开一次研讨会。　　在8年前我加入了好又多，同样的我也拿做鞋的经验，什么是好人、什么是坏人、什么是好事、什么是坏事就开始了，每个月全国的店长开店长会议，把好人、坏人、好事、坏人，拍拍手，就进去了。运气很好，除了中国给那么好的机遇、那么好的舞台以外，我们尊敬的对手家乐福正好在人员改制，所以我就立刻引进了一些一流的有关流通业的人才。万客隆也正好在台湾缩紧，我就过来了。　　运行很好，好又多在7年过程里面，我们到去年做了115亿，我们全国用了下岗工人4千多，退伍军人200多，缴税去年3.2个亿。我一直盼望我的口号，我知道我们要争第一非常困难，但是我的原则是，我要走到哪里我们要做一个模范，尤其是缴税的模范，所以这个过程中我们不停地努力发展，全国在这里有32个城市，北到哈尔滨，南到湛江，西到西安、成都、昆明等等。在这个过程中，坦白地讲，很不好做，为什么？因为有一天有一个母亲跑到我的特别助理何助理那里讲，说好又多是个什么样的公司啊？怎么我的孩子到了好又多以后，吃、喝、玩、乐都学会了，外带着现在还进监狱。顿时，我个人对我的价值观完全地、非常痛苦地做了一个从来没有那么沮丧的感受，尤其是，因为这句话一直在我耳里边，我来中国大陆17年，鞋厂15000多人，好又多3万多人，我总觉得老天爷或者国家政府给我点掌声，给我身上戴满了勋章，但是我发现一个母亲对我讲这个的时候我非常非常难过，因为我已经发现我企业的价值不见了。　　大家知道吗，我鞋厂每到过年的时候、每到圣诞节的时候，有多少母亲写信说尊敬的于总，我谢谢你我的孩子在这个过程中你的吃、你的住、你的教导，回到家都会跟妈妈说妈妈早安，但是当我跟这个母亲对比的时候我发现我必须得好好检讨，好又多不能再走“多”字了，要把“多”字变成“好”字，要把“好”字变成强字。几个月下来认真地反省，认真地检讨，弱势企业的核心价值没有了，就跟言失了胃一味，我个人一直希望的是好又多这个公司不管有多少的年轻小伙子进来，天下没有不散的宴席，但是当他离开好又多的时候，他握有的是生存的本事，他握有的是正确的人生观，他握有的是好的幸福的家庭，他知道怎么样去孝顺他的父母，再说白点儿，他知道怎么样到社会里面去做一个点灯的人。然而，这个话，这个价值跟好又多的价值是完全差异了，企业的价值到底在哪里？企业的价值就是必须将你个人的价值、跟社会的价值、国家的价值融合在一起。这样子的人，到了这个企业以后他是美丽人生，他是快乐一生，但是当你企业价值没有的话，你个人的价值怎么样去塑造，你怎么样能够跟社会、国家的价值结合的时候，他会痛苦一生。　　好又多在这个时候认真地反省，我们发现我们的基本功不足，所以在这里我们减少了开店，我们开始了要做好，我们开始了要做强。第一个我们从人员开始，所以这个上面我们做了一个很重要的动作，就是优化，不是数字的优化，不是人员能力的优化，而是你品德的优化，而是你诚信的优化。我们在供应商上我们也做了很多的优化，我有的时候非常难过，因为年轻小伙子到了茫茫大海里面，到了这个社会里面，社会真的是好多味道啊，你假如企业主不能好好的掌舵的时候，这些年轻人，你告诉他这是香的他永远以为这是香的，其实呢。所以讲到这个上面，今天WTO说去年12月11日开放了，其实这是早知道的事情。我们知道一件事情，在整个物流供应链的时候，一个是研发，一个是制造，一个是销售。在整个的过程中坦白讲，中国人最适合的就是制造，为什么？因为后来我才想到了，我鞋厂为什么那么好管理？因为它是一个有围墙的企业，我们这个商业是没有门墙的，每一个门面距离你多远，你的墙在哪里？你怎么样用一根线绑住大的心？这是企业必须挑战的。所以讲到这里的时候，我们这个业态，我们尤其是零售的业态，我想在座的经营者心里都非常有感受，是最难管的，最不好管的。但是话又说回来了，我们怎么样能够拉住这根绳子。　　刚刚李教授讲的非常有道理。我再从另外一个角度看沃尔玛，大家可能都看过沃尔玛的书了，大家注意一件事情没有，沃尔玛和他的太太洗盘子，他们是聚餐完了以后洗盘子，那叫什么？那是非常重要的谦卑，那是非常重要的一个企业核心价值。当一个企业领导人能够为众人洗盘子的时候，各位请注意，他就已经在你脚底下为你洗脚了。有人说沃尔玛天天低价，有人说沃尔玛的员工是因为有股票，什么只要你进来就可以见到他的笑容。我坦白讲，我也发股票，但是结果的是什么？对不起，说不是三张是三十张，老板你算错了。重点是什么？重点是有核心价值，人最重要的核心价值“感恩”。所以大家注意一件事情，他的企业今天他在一个小镇里面能够做到这样子，他可以把围墙拿掉，他可以放远远道路那么大的地方，因为它拥有了一个正确的企业核心价值。WTO开放了，其实我要跟各位讲，最重要的就是回归到原点，企业的文化在哪里？企业的核心价值在哪里？企业到底在这个社会的地位在哪里？当你拥有的时候你企业的员工自然而然就跟着你了。我必须得讲，好又多没有做好？好又多在重整，好又多在优化。我个人一直说，我是个农夫，我们这个行业坦白讲非常地辛苦，不是人干了，我回到了鞋厂我就吹口哨，可是来到这里我天天回头看，人家有人讲“千金难买回头看”，我们这个行业杂草特别多，你作为一个农夫，你这边播种，没事回去还得拔草，必须得这样子。“认真、勤劳、不服输”，我们是中国人，不管任何时候，如果是能够本着这个本质把我们的良知设立在我们的企业价值上，各位，中国大陆是靠农民起家的，如果是我们都有农夫的精神，对不起，我羊就是狼，你狼进来就是。同样的，外商进来是又爱又怕，为什么？他怎么知道你中国特色是什么？区域性、民族性、地方性、东西南北性，这些中国特色他要摸透还早呢。　　再次讲，如果是我们能够发挥我们最原始的农夫精神，“认真、用心、勤劳、不服输”，也既是我们的坚持，我相信绝对对有用心的人、勤劳的人，老天爷会给你一个交代的。　　我记得我在刚做鞋的时候，坦白讲我不太会做，可是我引进了一个全广州那时候在做耐克的老板，我说来来来，这块地给你你来做，我顺便投资他。那时候好多人骂我，说我怎么会那么笨，但是各位，十多年下来了，我研究出一套叫做模仿式的创新。各位，将外商放在你的旁边，几年下来你的成绩绝对会跟他不敢说超越他，但是绝对不会输给他。　　所以在这里我想中国大陆怎么的改革开放，WTO的开放，对人民是件大的喜事。因为在竞争中商品的价格越来越低，在竞争中商品的品质越来越好，在竞争中购物的环境越来越亮丽，最大的赢家就是我们的中国人。　　谢谢各位！ ( 2005-01-06 12:39 ) 回复; bf108：清华大学经济管理学院教授、零售业研究中心主任李飞发言李飞：女士们、先生们，下午好！　　很高兴今天能参加这个论坛，我想利用20分钟的时间跟大家讨论一下我研究的小成果，就是提高零售企业竞争力的问题。　　现在全球都在研究沃尔玛如何成为世界五百强第一位，当然如何成为世界零售第一位的，有很多的说法，对于它的竞争力有人说是天天低价，有人说是物流配送，有人是说是增值服务，等等，这些答案我们看起来似乎都对，又都不对。如何才能评价前面这些回答呢？首先需要我回答两个问题才能回答第三个问题。　　第一个要回答的问题就是零售企业的竞争力纠正是什么？我们在网上搜索有很多人讨论问题，但是纠正是什么现在还存在误区。只有研究城市零售竞争力我们才能回答如何提升我们竞争力的问题，在回答这个问题以后最后我们再分析一下沃尔玛它的竞争力纠正是什么，这是我想给大家讲的三个问题。　　第一，如何理解零售企业的竞争力，零售企业的竞争力实际大家记住三个问题就行了。　　一，竞争力优于竞争对手。　　二，不易被播放的。　　三，创造价值的能力。　　零售企业成功的关键因素有哪些？　　我们认为行业的吸引力可能占20％的因素，还有20％是运气的因素，剩下的60％应该是竞争力的因素。　　行业的吸引力和运气我们很难把握，能把握的只有60％的竞争力。反映竞争力的内容究竟有哪些：无非就是，你有什么？你能做什么？你做得如何？　　你有什么我们理解为竞争的资源，你能做什么我们理解为竞争能力，你能做好什么我们理解为竞争的优势。　　这样的话我们就推论出来实际零售企业的竞争力应该包括三个层次，三个层次每一个层次都是不可缺少的。　　第一，竞争资源。它是企业形成竞争能力和竞争优势的核心。这个竞争资源包括人员和社会，也包括一些无形的，比如说业务的发展流程、企业的制度和文化。由竞争的资源进行合理的组合以后它会形成零售企业的竞争能力，我把零售企业的竞争能力在参考文献和研究实际情况的基础上我归纳为五种能力：第一，业态创新的能力。　　第二，营销管理的能力。　　第三，快速扩张的能力。　　第四，财务运作能力。　　第五，成本控制的能力。　　在这个能力的基础上会形成我们企业的竞争优势，竞争优势无非是表现在营销的各个要素上，产品、服务、价值和我们的商场环境，这几个因素是和消费者直接发生关系的，是体现为顾客创造价值，是顾客直接感受到的，所以零售企业的竞争力必须通过资源形成能力，最终必须体现为让顾客感觉到的竞争优势，这是我们研究竞争力必须考虑的三个层次。　　什么是核心竞争力？核心竞争力既不是竞争资源，也不是竞争能力，也不是竞争优势，要确定企业的核心竞争力，必须对竞争力的三个层次进行系统的分析。我们在了解了什么是零售企业的竞争力的基础上，我们看第二个大问题，如何提升零售企业的竞争力，从前面的分析我们得出两条道路：第一，从竞争优势入手。就是首先研究我的目标顾客他的需要是什么？我们在找到低成本或者差异化形成竞争能力，然后再根据这个竞争能力构造我们企业的竞争资源。　　第二，从竞争资源入手。也就是我公司现在拥有什么？我公司拥有的这些资源能形成怎样的竞争能力，最后能创造怎样的竞争优势。　　我们看第一条道路，从竞争优势到竞争能力、到资源，实际上对于我们零售企业来说，顾客关注的你的竞争优势的表现就是产品稳定、价格诚实、服务建构，如果我们加上零售的特殊性，还应该有一个环境的舒适。国外一个专家在研究的时候他们有一个意外的结论，就是这五个因素当中世界最著名的企业，无非是把一个要素做得出色，一个要素优秀，其他三个要素仅仅是行业平均水平。也就是告诉我们，只要把其中一个要素形成我们长久的竞争优势，你就成为世界上最著名的企业了，你没必要方方面面都做得100％的优秀，所有必须首先根据消费者的需求确定竞争优势，根据竟争优势确定竞争能力，根据竞争能力整合竞争资源。　　第二，从竞争资源出发构造我们的竞争能力，最后形成竞争优势。　　我们竞争资源，第一个要素就是我们的人员，第二个要素就是我们的物质技术设备，第三个有机组合的组织。这个组织有三个非常重要，一个是流程，还有一个是制度，还有一个是文化。　　刚才有一个有趣的类比，三年就可以出一个暴发户三代也出不了一个贵族，这是莎士比亚的话。为什么我们学不了沃尔玛？为什么我们现在赶不上家乐福？就是因为有钱能买来人员和设备，但是买不来流程、制度和文化，也就是说三年就可能买来人员和设备，但是三年也买不来流程、制度和文化。　　下面给大家一个例子，按照我刚才的工具，我们分析一下沃尔玛是不是刚才提出来的，究竟是什么原因？商务部刚才黄先生讲了，国家准备重点扶植的20家零售企业，我曾经给他们辅导过，我给他们做过问卷调查，我问他沃尔玛和家乐福的成功的原因是什么？他们有说服务服务的、有说产品的还有说其他的。我们首先分析沃尔玛的竞争能力和竞争资源，这是国外专家研究的一个结果，最终得出的结论是什么？沃尔玛的竞争优势，销售者感觉到的在国外它的成功，就在在于价格的优势，天天低价，是价钱属性，不是产品、不是服务、不是环境，而是价格，所以沃尔玛竞争优势是天天低价。　　很多企业说沃尔玛到中国来我没办法跟他竞争，他太有钱了，错了，我研究了初步的结论，我对沃尔玛的商场进行了调查，调查的结论，顾客对沃尔玛的价格并没有表示出比竞争对手更满意的结果来，也就是说沃尔玛在中国并没有完成竞争优势的转移，也就是说沃尔玛在中国目前并没有形成我们想像的竞争优势。　　第一个结论是沃尔玛的竞争优势是天天低价。我们看竞争能力，天天低价来源于成本的控制能力，我们刚才讲了沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的沃尔玛是成本控制能力，所以其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的。所以这个表格大家可以看出来，沃尔玛的竞争能力对成本的影响，我们看看这五个能力最终它都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，也就是说都是为竞争优势服务的。　　比如业态创新，创新的都是围绕着低成本运营的这些业态进行组合的。比如说营销管理，在营销管理当中，通过天天低价这个稳定的促销手段，大大降低了促销的费用，同时增加了单位成本和每个员工销售额的增加，就是单位成本下降了。　　这个表中大家可以看到，每个竞争能力都是围绕着成本控制，降低成本，当然如果是另外一个企业可能就是另外一个情况了。　　刚才讲了它的成本控制能力最终来源于什么？应该来源于竞争资源，也就是说企业资源是围绕着控制成本进行运行的，所以成本控制能力我研究了一下：第一，低成本的业务流程，这是非常重要的。　　第二，有两种设备，一个设备是配送中心，还有一个是信息系统。　　第三，制度和独特的问题。　　所以沃尔玛总裁在我们清华大学11月11日中国零售业研究中心成立的发布会上，有人问他沃尔玛成功的因素是什么？你自己的认识是什么？他认为他成功的因素在于配送中心、信息系统和企业文化，但是信息系统和配送中心别人都可以学到，但是企业文化别人学不来，最重要的还是企业文化。　　按照我们分析会得出刚才的结论，一个一个看，低成本业务流程都是围绕低成本运行形成一个业务流程，比如说低成本采购，比如批量采购，集中订货，这使它的成本大大下降了。由于采购价格降低以后，又有自己的配送系统，所以低成本对店铺进行配送，由于这种配送就使它形成了天天的低价格销售，由于实现了天天低价格的销售使它的销售量大大增加，销售量增加使得采购量增加，采购量的增加又回到低成本采购上，形成了一个业务流程低成本运行的一个环节。　　我们看看两种设备。两种设备，一个是配送中心。配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。我算了一下，大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等。　　第二，中国的物质设备就是信息系统。沃尔玛的信息系统建设累计已经达到7亿美元了，很多扫描系统都是在全球零售业最早开始用的，不断进行信息系统的开发和建设，使沃尔玛总部在一个小时之内可以对全球的店铺库存和销售情况盘点一下，可以及时了解到销售情况，也可以使得厂商了解自己的产品卖得如何，使商场和厂家的库存大大降低，利润增加，这是两种物质设备都是围绕着成本控制进行的。　　第三，独特的组织制度和文化。　　一，员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价为顾客节省每一分钱，这不仅仅是制度，这已经成为了沃尔玛的文化，什么是文化？没有写在文字上大家自觉地去执行，这是文化。　　二，企业和员工建立伙伴关系。每一位员工都是沃尔玛的合伙人，伙伴关系的外延，与员工共同分享，每个员工在退休的时候、离开沃尔玛的时候会分享一部分利润分成，另外，也可以比较低的价格买沃尔玛的股份，这就是独特的制度和文化。当然我们也看到还是强调的为顾客创造价值，还是以控制成本为核心。　　我们总结一下沃尔玛的竞争能力，这个图上可以知道，沃尔玛的竞争有时天天低价，如何实现了天天低价？是由于它有主导竞争能力的成本控制能力。如何实现主导竞争能力的这个成本控制能力的呢？因为还有辅助的竞争能力，也就是说业态开发能力、营销管理能力、财务控制能力，都是围绕成本控制进行的。它有自己独特的资源，这种资源进行有机的整合，这种整合，第一个就是低成本运营的业务流程。第二有两种设备，配送中心和信息系统的设备，同时更重要的必须有主体执行，这个主体是人和物质的组合，就是独特的企业文化，倡导的是忠于顾客、和员工建立合作伙伴关系。　　谢谢大家！ ( 2005-01-06 12:38 ) 回复; bf108：赛特集团有限公司总裁王辛民发言　　王辛民：大家下午好！　　首先很高兴和新华社合作举办这次中外零售业高层会谈。　　在讲主题之前我想给大家简单介绍一下企业的情况，因为有些可能比较了解，但是因为我们宣传的比较少，可能陌生的还比较多。　　赛特集团是一家中外合资企业，我们在建国门外大街有五座建筑物，我们购物中心可能是最著名的，其他的还有商业，还有酒店业务，还有写字楼，一共五座大楼，三个行业。　　赛特集团作为一个中港合资的企业，到今天已经25年了。我们赛特购物中心在12年前诞生在北京，经过12年的奋斗我觉得赛特中心已经成为在中国的商业界具有一定影响力的商场，特别是高端百货业取得了一定的成绩。　　今天的演讲主题，没有太多的话要讲，因为赛特购物中心，就是我们旗的商场10几年前我们见证了中国，特别是高端百货业发展的历程，取得了一个不平凡的成绩。　　赛特集团是一个合资企业，我想表达我个人的一些观点。　　我的题目是，激情与自信，中国百货业的成功之见。　　我想讲的第一个观点，后百货时代未能证实的语言。　　几年之前我觉得在中国百货业没有形成，但是有这样的观点很多的商场经营不景气，甚至一些商场纷纷倒闭关门的时候，当中国的百货业平均利润率在下降的时候，我觉得中国的百货业已经到了一个后百货时代。当然还有一个非常令百货业感到面临挑战的一个现象，就是当时的大卖商和超市，特别是外资零售企业开办的大卖场和超市，在中国如雨后春笋般的出现，给中国的百货业带来了一种挑战。在这个时候我们觉得中国的百货业也面临着困惑，到底中国百货业的前途何在？中国百货业的未来何在？当时洋百货很多，主要是零售业，以及近来的洋超市、大卖场，已经进来的洋百货，如何竞争的形势下，中国的百货业经过了几年的沉思，经过了几年的调整，今天我们可以说中国的百货业已经走出了低谷，由于时间的关系我不想讲太多的数字，无论是从北京、上海这样的一些中国大城市，还是从整个中国的百货业，无论是销售收入的增长还是利润率的增长，都可以证明我这个观点，所以我觉得中国的百货业不但没有进入后百货时代，应该说中国的百货业正处在一个蓬勃发展的，而且是由史以来的一个时期。　　仅以我们小小的赛特购物中心为例，我们已经12年了，12年来赛特购物中心保持着年年增长的非常好的成绩。而且赛特购物中心最重要的是销售，起着关键的指标，比如我们的平均面积的一个产出或者叫收益，因为商场的大小不同，大家看总收益可能没有可比性。比如我们商场的毛利润率，甚至最关键的指标，比如利润率，赛特中心我觉得在快速折旧和高人工成本的情况下，依然创造了两位数的利润率，特别是刚刚过去的2004年，我们继2003年创造了历史最高销售记录之后，我们在此基础上又创造了11个亿的存收入。在没有增加面积，没有进行大的结构调整，比2003年静增加了1个亿的销售收入，而且我们也没有做什么各种各样的促销手段，属于正常的我们的经营行为。2004年应该是赛特中心收益最好的年头，也见证了百货业的一个好的形势。所以我觉得中国的百货业不但没有进入后百货时代，和我们现在中外的大卖场、超市一起，我们进入了一个应该是共生共荣、业态互补的这样一个好的时期。　　第二个关键是，中国百货业发展的关键问题在内不在外。　　尽管中国百货业的发展应该是进入了一个前所未有的好阶段，我觉得从总体来讲中国的百货业依然存在四个问题：第一，数量与质量的不平衡。　　中国的百货业数量发展之快、之多，我觉得几年来大家已经有了共识，我记得1996年我们参加讨论中国的大商场是不是太多了，伴随着房地产热，商业房地产必然会出现一个过热的现象，这在目前来说是一个不争的事实。表现在商业的经营管理上，表现在商业的整体的形势上，应该说数量扩张很大。但是从商品上看经营的质量还不高。　　第二，体现效应不平衡。　　第一中国商场多，但是大。大的就三五万平方米，甚至十万、八万，但是平均的效益不够近乎人意，甚至低下。　　第三，速度与规模的不平衡。　　中国的百货业应该说近二十年，特别是近十年取得了长足、快速的发展。在速度上的成绩是非常显著的，但是中国百货业面临着一个致命的硬伤，就是中国的百货业能够形成怎么的集约效应和集团作战的非常少见，所以中国百货业这种分散化、这种单兵作战的局面应该尽快得到改善，这也是中国百货业面临洋百货挑战最致命的一个弱点。　　第四，销售与管理。　　中国的百货业也包括超市业，目前存在的普遍现象就是重销售轻管理，重规模的扩张轻视内部的管理。重视外延的发展轻视内涵式的发展。在管理上下的工夫我觉得小小小于其他方面的工夫，所以也是造成以上原因的一些非常重要的观念。　　我要讲的第三个关键，外资零售企业在中国的发展状态。　　从整体经营、从资本势力、从管理技术和经营效益来看，内资零售业确实与外资零售业之间存在很大的差距，但是有意国籍的区别，我觉得外资零售业在中国的发展也会面临着一些障碍，也会显现出一些劣势。　　比如说，我觉得百货业行业所体现出这种独有的本土文化特征，将是洋百货很难快速大规模进入中国的最大障碍。洋买货能够适应中国的国庆还需要一个过程。　　第二，我们地区发展的区域化差异，以及在同一地区内消费群众的多样化差异都使得外资零售商无法简单的用大型超市或者用相同的商品结构，就是用一个相同的结构开所有的店铺、解决所有的问题。　　第三，我觉得中国的基础设施发展不够完善。比如供应商的水品是参差不齐。　　第四，中国的供应商，因为中国刚刚开始市场化，所以中国供应商也是水平不齐的队伍，他们的实力不一样，也是比较分散的，商品采购渠道不规范，等等这些也都加大了这些外资零售业在商品、物流管理方面的难度，也导致他们的供应链成本难以降低。　　第五，同内资企业相比，内资零售业在中国开店的成本低于外资。　　我想讲的第四个观点，是关于狼羊共存的感悟。与狼共舞是我们讲的很多了，这是大家非常担心的一个话题，我想就这个话题讲讲我自己的观点。　　我觉得狼不可能把天下的羊都吃光，团结起来强壮起来的羊也可以与狼共舞。狼和羊不是永恒的单纯的竞争关系，他们在新的制度中创造狼羊共赢、共存的局面。　　狼羊之间的对比不是绝对不变，狼也有犯错误的时候，特别是陌生的草原上，重要的是要善于向狼学习，不要片面的追求做大、做强，没有坚实的基础大厦倒塌也是顷刻之间。　　外国狼会逐渐本土化，中国羊会逐渐的国际化，各种边缘形态的组织形式也会出现，本土商业和外来商业的分解将会变成越来越模糊的状态，所以综上我对外来资本的认识是，第一，不可怕。在激烈的竞争中，不管有多少只羊被吃掉，中国商业不可能被外商商业一统天下，中国商业会变得更加强壮。　　第二，不必怕。本土商业也独特的优势，我们不能惊慌失措。　　赛特购物中心作为中国百货业的小花，10几年的业绩堪称本土商业的骄傲，但是为本土商业自豪的同时我依然强调，与日本老师的短暂合作，对赛特中心今天的成就有至关重要的影响。因此对于全面开放，国内零售企业的生存和发展我们没有理由感到悲观，最后我想说，愿我们与中国企业携手力，就创百货业的新发展。 ( 2005-01-06 12:38 ) 回复

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