自百货商场管理模式革新以来，有关“营采合一”和“营采分离”的争论一直是此起彼伏、绵延不绝。所谓“营”和“采”，指的是百货商场管理职能的两个分支：一个是营运职能，主要负责对经营卖场的商品销售管理和相关工作；另一个是采购职能，主要负责对经营卖场销售商品或经营品牌的选择和引进工作。商场作为零售终端，将两端分系着供应商与顾客的商品流通渠道连通起来。采购商品引进品牌的采购职能与管理经营卖场商品销售的营运职能作为渠道的重要组成部分，根据各自职能特性发挥作用，促进百货商场经营活动的进行。
再来看关于“营”“采”的争论。所谓“营采合一”，是指将营运和采购的职能合二为一，整合为一种职能，用以简化作业手续，促进关系各方协调发挥作用；所谓“营采分离”，则是指让两个职能相对独立，用以保持各职能专业水准和符合企业内控要求。争论虽说由来已久，用客观的眼光看来，倒有点“盲人摸象”的味道。
就百货管理模式革新的形式来看，“营”“采”关系实际上经历了由“营采合一”到“营采分离”的过程。早期的百货商场，由于市场化程度不高和顾客分类模糊等特点，管理模式相对简单，在这种情况下，“营采合一”能够较好地将商品采购工作和商品销售工作协调起来，百货商场针对商品销售情况有目的地进行商品采购，确保合理的库存和采购成本，同时，由于在人力上的统一调配，采用“营采合一”能够最大限度利用人力资源，不会造成人员安排上的浪费。
随着商品形式的丰富化，顾客需求的多样化和零售市场的不断细分，多种业态如雨后春笋般出现，百货商场的生存受到极为严峻的挑战。作为传统业态，百货商场必须对自身的生存状况和管理模式进行全新的思考与定位。百货商场的管理革新，直接催生了“营采分离”管理模式的形成。
由于现代消费市场与传统消费市场相比已经发生了天翻地覆的变化，市场运行的复杂程度也远远超出传统的变化规律，百货商场一方面要面对日新月异的商品品牌、分销渠道和各种形式供应商的双向选择；一方面也要满足新意识、新思路、新理念层出不穷的时尚消费群体充满挑战意味的需求。不进行细致、合理的责任分工和职权分配，百货商场将因不能适应快速变化的市场特征而被淘汰。
从传统到变革，从单一化到多样化，由“营采合一”到“营采分离”是一条百货商场管理模式革新的必由之路。其一，复杂多样的市场要求百货商场必须以相当的专业水准掌握供应商和目标顾客的发展趋势、心理动向和行动规律，必须能够通过科学、系统的分析，为经营决策提供客观、准确的判断依据，面对比过去复杂千万倍的商品市场和消费市场，应能够分别在商品采购和商品销售方面制定出完善、实效的采购策略和销售策略，笼统的在一个职能主体中，工作面的涵盖与规定无法形成清晰的界限，将直接导致工作效率的下降和工作质量的变异，只有进行职能分工，依据专业目标研究主体开展工作，才有可能完成上述要求；其二，随着现代企业规模的扩大和内部运行机制的日趋复杂，对企业各职能的内部控制要求也引起了企业所有者极大的关注，采用“营采分离”管理模式，用供应商与顾客的渠道“链条”将两项相对独立的职能“串接”起来，形成职能在管理链条上的相互制约和促进，促使两个职能相互监督，相互协调，共同发挥零售的渠道优势。
关于“营采分离”的理论，在体现职能专业水准的方面，尚无太多争议，但在形成相互制约的内控模式的研究方面，则经常会听到一些非议，如：职能区分是否能够导致各职能本位化，形成沟通壁垒和官僚主义，影响工作效率？职能进行细化，使两个部门都不能快捷地了解上下游终端市场状况，不利于信息传递与交流。
对于上述问题，应这样理解：“营采分离”并不是一种绝对形式上的“分离”，而是一种在对运营模式高度认可的情况下的“分离”。分离后的营运职能和采购职能具有“整合中有区别，区别中有整合”的辨证关系。在“营采分离”的管理模式下，两个职能在公司整体的经营战略目标高度统一的前提下，进行清晰、合理与细致的分工，通过相互协调，相互配合，充分发挥各自职能特长，在充分沟通的情况下，确保信息资源的交流与利用；而在管理层面上，两个职能通过对区分清晰的目标主体（顾客和供应商）开展工作，将大大减少不必要的职能重叠，避免资源浪费和管理摩擦，从而确保良好的整体运营效能。
“营采分离”使两个职能都能专心作好本职能范围内的工作：采购职能通过对商品市场细致认真的调研引进适合商场销售的商品或经营的品牌，营运职能通过对销售现场的科学管理实现商品销售额的有效增长，同时，就消费市场体现的特征保持与采购职能的沟通，促使采购职能不断修正商品品牌引进策略，达成商场经营效能的最优化状态。
