便利商店这种零售方式起源于美国，1973年进入日本。便利商店在进入日本的40多年中，增加了便当等商品种类，服务内容越来越丰富。日本便利商店通过附加日本独有的服务，在零售市场奋斗打拼，建立起了美国没有的新型零售模式。而且现在，日本的便利商店企业还凭藉在本土的佳绩，以亚洲为中心，积极开拓海外市场。
因为出口的对象是日本独特的零售服务，所以，不少观点都把日本便利商店的海外发展视为出口“Made in Japan”，但实际情况却并非如此。
“把日本的畅销商品直接带到台湾根本卖不动。当时我们就意识到，零售业如果不实现本土化，就没有未来，因此，我们认真听取当地合作伙伴的意见，转换方针，开始建设扎根当地的便利商店。”说出这番话的，是全家海外事业部主管东亚业务的经理小川修史。
全家在日本虽然只是第三大便利商店企业，但是，从1988年进军台湾开始，该公司果断向美国、南韩、中国大陆和东南亚发起了攻势。2009年，全家的海外门市数量超过在日本的门市数量，截至2013年11月底，全家在日本共有1万162家门市，而在海外有1万2949家，而且，二者之间的差距还在不断拉大。日本第一大和第二大便利商店企业7-Eleven和罗森虽然也在强化海外发展，但势头最猛的还是全家。
上海的便利商店攻防战尤其激烈。虽说增长速度在放慢，但上海依然是全球屈指可数的便利商店激战区。不仅是日本的三巨头，中国本土企业和台湾企业也加入角逐。
与顶新联手，推进本土化
全家进入上海要追溯到2004年。比日本三巨头中最早动身的罗森晚了整整8年。尽管如此，在截至2013年11月底的门市数量上，与罗森的296家相比，全家多达770家，是前者的2.6倍。
在严酷的竞争下，罗森开始压缩门市数量，而全家的门市数量却顺利增加。二者的差距究竟在哪?大多数的观点认为区别在于本土化措施上。
在海外发展便利商店除了面临出资限制等问题，通常还要与当地企业成立合资公司，由当地企业掌握过半股权。全家的合作伙伴是著名的大型方便面企业顶新集团。7-Eleven把上海地区的连锁店经营委託给台湾大型食品企业统一集团旗下的统一超商，共开设了73家门市(截至2013年11月底)。
罗森当初也是通过与当地零售企业上海华联成立的合资企业—上海华联罗森来经营便利商店的，但2011年，罗森从上海华联手中购买合资公司的股票，使持股比例从49%增加到85%，掌握了过半的股权。而全家的举动则完全相反，在同一时期，该公司将出资比例减少了近10%，顶新的持股比例则达到了约60%。
与华人资本的合作更加顺畅的全家进一步推进本地化，而成果不及预期的罗森却掌握过半的出资比例，转向了自己主导商品开发和开店策略的道路。
从开店速度来看，全家明显更胜一筹。业绩方面，罗森的上海业务目前亏损，全家则盈利。
全家获得成功的最大原因是什么？
答案是，该公司与当地企业成立合资公司后，没有贯彻日式做法，而是在开设门市时迎合了当地的商业惯例和消费行为。
但这不意味著放手不管。全家会与海外的员工一同分享在日本培育的经验的精髓，使其融入当地的做法之中，借此催生新的服务。
吸取过去失败的教训
全家的这套做法源于过去的失败体验。在进军台湾时，该公司曾经带去日本的商品，按照日本的陈列方式布置店面，但在当地完全不被认可。吸取教训后，在开设新店和商品开发的时候，该公司开始听取当地合作企业的意见。
进军上海时，为了把在台湾培育的经验移植到上海，全家派去了10名台湾员工。因为该公司认为，与日本的做法相比，华语圈的做法有共通之处。
招牌相同，店内各具特色
全家在各个国家都挂著相同的招牌，但进到店内，各国门市的商品和陈列方式各具特色。以设置在收银台旁的成品鲜食为例。日本的关东煮在中国也大受欢迎，但不同的是，在中国销售的关东煮全都串成了串，即使只买一串，也非常方便。
诞生在美国的便利商店经过日本的改造，在台湾进化，变成了当地的时尚—为了继续推广这样的成功经验，全家正准备向东南亚进击。
全家以1993年成功进驻泰国为跳板，向越南、印度尼西亚、菲律宾等东南亚国家发起开店的攻势。在菲律宾，面包不是放在袋子里、而是在收银台旁边设置货架销售。全家海外事业本部东盟第2组经理小崎太郎表示，“之所以采用这样的方式，是因为当地人觉得放在袋子里的面包都是不新鲜、已经发霉的。”
在印尼的门市中，在日本陈列炸鸡的地方摆放的是烤鸡肉串，在店内还设置了宽敞的就餐空间，充分考虑到了当地浓重的街边摊文化，在店内设置就餐空间的做法还回流到日本，正在逐渐推广。
不一味推行日式服务，与日本一起在全世界创造新服务，借此实现发展—可以说，全家在海外的高歌猛进，正好展现了“Made with Japan”的功效。
（来源：日经BP社日经技术）
