设想供应链对于大所数马来西亚零售公司没有占据多少地位是可取的 。毕竟，上个月你听到多少遍这句经典的话（常常还伴随着耸肩）“没货了啊！”？
没有有效的供应链，公司就不能按照交易中的许诺向顾客递送货物。
同样重要的是，低效率的供应链使成本上升。根据咨询公司A T Kearney的结论，供应链的无效率会吞灭一个公司经营成本的25%。
低效率的供应链是许多品牌砸掉的原因。在没有足够库存的情况下却大做广告，导致大家都熟悉的那句“没有存货了啊，能在下周来吗？”这将会有什么结果呢，让顾客不满意，更有可能的是失去顾客。
过剩的库存导致荒废或者只能低价出售。推迟的递送中断了顾客计划时间表。这个结果就是利润减少，品牌被稀释。
虽然像索尼、通用、福特以及其他靠广告建立自己品牌的全球性品牌业绩不佳，但是当听到广告公司和品牌顾问在讨横幅，标语，选址，广告战，网站甚至新的商务卡而忽略经营和供应链管理(SCM)的时候还是会感到很悲哀。
失败的供应链是常见的，但是原因并不固定而是十分复杂的——这就是之所以马来西亚公司经常忽视它。无论怎样，销售亏损的问题将会继续。
供应链常被看作是各个环节连续的联接，像一条集合起来的线，但实际上它是相互之间有联系的活动之间的一张精心设计的网络，来处理不确定，不一致的目标和资源限制问题。
Steve David，宝洁的信息总管，展示了将供应链作为品牌工具的景象：“要实现拥有一个十分完整和有效的供应链的前景，我们需要记录供应链上每一个环节的数据。”
所以，当一位顾客购买了一卷纸巾，木材公司就知道他们需要立即砍掉一棵树送到给宝洁供货的纸浆制造厂，这样，我们就能马上将另一卷纸巾送到零售商手里。
实现这个设想需要3个相关领域的发展。第一点，更广泛地运用互联网来促进供应链内的协作和自动化处理。
记住互联网显著的品牌能力不是建立在广告的基础上而是在供应链内各项活动的明晰无误的基础上的。
第二点，需要有数据资料的整合标准。有些时候，一个强大的行业巨头，比如说沃尔玛，可以执行这样的标准，其他行业可以遵照像XML的协议来解决。
最后，要发展出组织规则。以价格驱动为战略的公司将不能继续运行。
其他涉及的领域包括：
敏捷制造:现今大多数制造业的产品生产落后于大众经济。相比较，敏捷制造系统产品的反应能够与实际需求一致，不过并不是预测产品需求量。
敏捷制造能够快速改变那些短期的，利润多的产品运作，或者改变机器制造不同的产品。
敏捷制造要求重新设计制造工序，更多供应商的加入和改进的资源计划。Zara，成长最快的时尚品牌，采用的正是这种模式。
后勤：延迟送货是引起客户不满最主要的原因。根据一项《经济学家》对70家全球经营公司的调查，只有22%持续地准时发货。
预测：精确地需求预测是供应链最大挑战之一。拙劣的预测由于导致过多库存使销售或者利润下降。新的需求计划系统能帮助解决这个问题。
系统结合了富有经验的销售历史，各种计划和其他信息来预测每样产品的需求，减少可能的生产过量或者供不应求。
与供应商和顾客的紧密协作能够实现最好的预测。来自这些行为的回报是实实在在的，特别是当估计出供应链构成一个产品最终价格的50%到75%。
根据咨询公司FinListics Solutions的资料，在一个典型的拥有50亿美元的公司减少供应链成本，可以每年增加2000万美元的利润。
另外，供应链的改进仍然只是出于责任，在品牌化讨论中被忽视。
测量包括以下3个领域：业绩，包括订单的补给率和返还率；成本节省，包括存货周转；还有资本效率，包括有效存货占总共存货的百分率。
在大众经济里，市场部门能通过“定位”，广告和其他策略建立品牌。
如今的新经济，在关联的基础上建立一个品牌需要组织的努力。在新兴经济中，品牌化需要整个组织整体上协调努力。
（联商网编译）
