乔治安娜·加迪纳不会去传统超市。加迪纳女士住在丹佛市郊区，她需要鱼、肉、农产品及其他易腐败食品时，就会驱车25分钟来到最近的Whole Foods Market。她需要罐头豆类、面食和纸巾时，就会去沃尔玛超级中心，那里的食品杂货十分齐全。
她说，她已经至少有一年没有光顾隋福威或克罗格的商店，而这两家全国超市连锁在丹佛地区都有分店。
61岁的加迪纳女士说：“一旦你开始尝试有机食品，就不会再回头。”Whole Foods的食品也许“更贵一些，但值得”，另外，“在沃尔玛能发现一些与众不同的东西。”
像加迪纳女士这样一批数量不断增长的购物者是超市的梦魇。面对看似无穷无尽的食品购物选择，消费者日益抛弃社区超市，转向沃尔玛、好事多或其他折扣商店以获得最低价格，或转向Whole Foods和Wild Oats等地方以获得更好的质量与服务。
夹在中间的超市则度日艰难。而他们身上的压力也日益加剧：沃尔玛和Whole Foods都有雄心勃勃的扩张计划，塔吉特也有意卷入战团。
现在，传统超市正在想尽一些办法来扭转局势，把消费者夺回来。为了对付Whole Foods，他们正在增加更多的有机食品和天然食品，销售更多作为午餐和晚餐的预制食品。此外，他们还在下调价格。
当然，美国的56,000家超市依然主宰了食品购物，但他们的份额在逐步下降。美国人去超市的次数在减少，每次逗留的时间也在缩短。据投资银行UBS的统计，1996年，每户家庭一年平均去超市95次，到2004年降为70次。在这8年时间里，去沃尔玛之类的商店的次数从13次跃升至26次，去好事多之类的商店的次数从8次上升至11次。
西雅图一家咨询公司Hartman Group的首席执行官Harvey Hartman说：“超市正在面临身份危机。”
在过去五年，沃尔玛成为食品杂货业一支主要力量，其销售的食品杂货总额是美国最大超市连锁克罗格的两倍。沃尔玛把超市的价格下拉了20％，但凭借其庞大的销量和强大的采购能力仍然能够盈利。和大多数超市不同，沃尔玛的员工不是工会成员，因此劳动力成本也较低。
克罗格的首席执行官David B. Dillon经常把沃尔玛超级中心拿来与自己的商店对比，他说：“沃尔玛还在发展，我看不出它的店铺数量扩张有任何放慢的迹象。”
目前，沃尔玛在美国的1,866家超级中心都有食品杂货店，俄亥俄州哥伦布市的调研公司Retail Forward估计，2004年沃尔玛的食品杂货销售达1,090亿美元，占据19％的市场份额。Retail Forward公司还预测，到2010年，沃尔玛超级中心数量将是现在的三倍，市场份额将增至35％。
所有超市都感到受挤压。2月份，Winn-Dixie Stores申请破产，其92％的店铺在附近20英里的地方都有沃尔玛超级中心。上个月，艾伯逊宣布，公司已经聘请投资银行家寻找新战略选择，可能出售部分业务，艾伯逊在达拉斯、沃思堡等地的市场份额因为沃尔玛的强劲竞争而下降。
其他连锁的日子也好不到哪里去。在过去5年间，克罗格、艾伯逊和隋福威这三家美国最大的超市连锁的发展停滞、盈利下降。
拥有177家分店和不到1％市场份额的Whole Foods目前还没有构成很大的威胁。但是，分析人士说，超市的管理者正在焦虑地注视着这家企业，因为它是全美国增长最快的食品杂货连锁，它的成功迫使超市不断改进自己的商品供应和服务。
Hartman先生说：“Whole Foods改变了食品杂货店的形象。这意味着更多的新鲜产品、更大的农产品部门、更多天然食品和有机食品和更多的预制食品。它还为购物者营造了一种令人享受的购物体验。”
UBS的分析师Neil Currie认为，超市的情况不容乐观。他说，多年以来，超市没有能够及时响应消费者对天然食品的需求，没能阻止消费者转移到餐馆的势头。据农业部资料，目前，消费者有46.9 的饮食开销花在餐馆和类似设施里，而在1985年，这一比例只有41.3。Currie先生在去年的一份报告中说：“不出意外的话，随着沃尔玛及其他非传统业态进一步攫取市场份额，（传统超市）这种业态将会逐渐消亡。”
克罗格的Dillon先生说，超市必须提供各种购物体验和产品。为此，克罗格正在构建三个不同的商店业态。一个是Fresh Fare商店，这些店设在Ralphs商店内部，提供高水平服务，还供应许多在Whole Foods能够找到的商品，如有机农产品、寿司、橄榄店、数百种奶酪和2,000种酒。
还有一个是Kroger's Marketplace，比标准的食品杂货店大一倍，销售各种商品，从电子产品和厨房电器，到家用办公设备和盘子。这些产品种类和沃尔玛的相似，但售价没有那么低。
克罗格的第三种商店业态是142家Food 4 Less商店，这些商店是装修简陋的仓储店，目的是为了和沃尔玛在价格上竞争。
Dillon先生说，克罗格的传统超市还将继续提高顾客定制化服务，有些超市将提供更多有机及天然食品，还有些超市提供特色奶酪，或迎合西班牙裔顾客的产品。
他说：“会有许多种超市，在美国各地的社区内都不同。”
由布鲁塞尔的德尔海兹集团拥有的狮王食品（Food Lion）也在改革，它是一家拥有1,220家分店的连锁。狮王食品的营销及产品开发总监罗宾·约翰逊说，她的团队从三年前开始研究一种叫做“Bloom”的商店新概念，从各方面颠覆了传统超市的设计。
Bloom商店现在有5家，都在北卡罗来那州，商店的特色是前面有一个快速购物区，专供顾客购买鸡蛋、牛奶或晚餐上要用到的某些东西。过去，超市一般都把这些销量大的商品放在后面，希望藉此让顾客再买点其他的东西。
约翰逊女士诘问：“我们为什么要和顾客玩这种把戏？”
新商店的通道更宽，货架更低，在收银台处没有糖果，以减少对孩子的诱惑。冰淇淋放在前面，以免在顾客带回家的时候溶化得太快。
约翰逊及其团队还禁止在通道上进行促销展示，认为这样只是让供货商得利，却妨碍了购物车的推行。她说：“很少零售商会把这些促销展示品拿走，因为这样能诱发冲动型购买。”
有许多商店在尝试大幅下调价格，这种战术是很可怕的。Currie说：“在90年代，因为股东们的压迫，超市都在努力提高毛利。这导致沃尔玛乘虚而入，夺取了市场份额。”
为了迎合不想做饭的消费者的需求，克罗格和隋福威正在努力供应更多预制食品，而预制食品区是Whole Foods一个极为成功的部门，占据商店营业额的10％。
隋福威的新型Lifestyle商店扩大了熟食部，提供全系列的汤品，还有“切肉部”和“烘烤即食”的比萨。隋福威负责营销的执行副总裁Brian Cornell说，这些商店的照明更为柔和，部分区域铺设了仿木地板,给人一种更高档的感觉。
他说：“我们提供更多对那些可能转到Whole Foods的顾客有吸引力的商品。但是我们也在突出自己与主要竞争对手的不同之处。”
Whole Foods负责纽约－新泽西－康涅狄格地区的Christina Minardi说，她很怀疑这些大型超市连锁能够复制自己公司商店的这种魅力。她说：“这不仅仅是油漆色彩或照明，我们发展的是一种完整的文化。”
事实上，许多分析人士也认为，尽管超市在进行各种努力，但他们还将继续丧失市场份额。零售咨询公司Bain & Company的负责任Darrell Rigby说，一些较小的超市连锁极有可能退出行业或被收购。
Retail Forward公司的高级咨询员Nick McCoy说：“超市必须提供一个更有说服力的理由让人们去他们那里。”
（联商网编译）
