独立零售商不仅依然是食品零售业的中流砥柱，而且在许多情况下还占尽竞争优势。因此，在独立零售商及其批发商齐集拉斯维加斯参加全美食品杂货商协会（NGA）大会时，《Progressive Grocer》将第二届“杰出独立零售商大奖”颁发给三名优秀的独立零售商，以嘉奖他们的贡献和成就。
这三名独立零售商是：圣路易斯市的Schnuck Markets公司，荣膺“杰出的地区独立零售商”称号；华盛顿斯波坎市（Spokane）的Yoke's Fresh Market，荣膺“杰出的社区独立零售商”称号；以及路易斯安那州巴吞鲁日市（Baton Rouge）的Associated Grocers公司，荣膺“杰出的批发商”称号。
面临着各种严峻的挑战，如何通过差异化、创新、了解市场信息和加强社区联系等方法来取得成功，在这方面，这三家企业为我们树立了光辉榜样，它们具备了一个成功的现代独立食品杂货公司的素质。
杰出的地区独立零售商――Schnuck Markets公司
在这样一个竞争残酷、合并风潮日盛的行业，圣路易斯的家族企业Schnuck Markets公司能够这么多年生存下来，这本身就是个了不起的成就。更了不起的是，过去67年来，公司在发展壮大的同时，始终坚守其为社区谋福利的信条。在家族里面，它坚持沟通交流与统一意见。
最近，Schnucks宣布了高层管理的人事变动，完成了掌舵人从最早一代的Schnuck兄弟向新一代人的转换，这标志着公司一个新时代的开始。
已经在公司工作了30多年的Scott C. Schnuck（55岁）成为这个规模达22亿美元的家族企业的掌舵人，成为新的首席执行官兼总裁（之前他是公司的首席运营官兼总裁）。前任首席执行官、57岁的Craig D. Schnuck成为董事长，而他们的兄弟、前任财务总监、47岁的Todd R. Schnuck成为执行副总裁。
但是，在接下来的一年里，这些职位还会有变动。Scott将成为董事长；Craig则成为执行委员会主席，负责对公司发展、总体战略和重大决策做出指导；首席执行官，而Todd则担任总裁一职。
自从1989年以来，Schnucks家族就在为这些权力更替做准备，当时Craig刚当上首席执行官不久。Craig说：“家族的计划是，让我担任首席执行官约10年，现在，是时候让Scott和Todd大展宏图了。”
Todd说，在所有的公司决策后面，无不反映了家族的团结一致和认真精神。他说：“考虑人事更替时，我们几个兄弟，和我们的姐妹都一起认真地讨论这件事情。”Scott接着说到，领导人事的更替反映了“家族对公司始终一贯的奉献精神”。他说，家族在公司问题上的和谐一致使得“我们不仅在零售业显得独树一帜，在整个企业界都显得独树一帜。”
这种和谐一致来自于他们的父亲Donald O. Schnuck，Schnuck兄弟认为，他们从父亲身上学到了许多宝贵的东西。他们的父亲经常要他们考虑的一个问题是：“如果我们这么做，对顾客会产生什么影响？”
他们在每月一次的家族会议上，都经常会问这个问题。Scott说：“过去二十年，我们都会每月聚会一次，讨论公司和家族事宜。从一开始，早在父亲积极参与公司事务的时候，他就想要建立一种家庭交流的方式。他希望，即使在他离开世界之后，我们也能这样交流。”
Scott解释说，在这些一月一次的家庭会议上，“我们都是平等的家人，无论在公司里任什么职位，都一概平等。每个人对于任何决策都有发表自己意见的平等权力。我们合作无间，公开讨论彼此的意见分歧，最后达成一致意见。”
Todd补充说，虽然并非每个决策都会取得大家的一致认同，“但是，一旦决策做出，每个人都会支持这个决策，并尽力做所必需做的一切事情，每个人都会承担自己的那部分责任。”
虽然其他家族人员不再介入公司的日常运营，但是，他们都会参与决策过程。三兄弟的妹妹、现年41岁的Nancy Schnuck Diemer在2001年离开了公司，当时她是公司的社区关系总监。2003年，50岁的Terry Schnuck也退出家族生意，当时他是公司的总顾问兼助理。
Schnuck家族不仅经营超市，也经营房地产，家族的房地产公司叫DESCO集团，由另一位兄弟Mark J. Schnuck经营。这家房地产公司于1963年成立，当时是作为Schnucks的分公司，后来于1993年独立出去。公司在伊利诺斯州、堪萨斯州、印第安纳州、俄克拉何马州、亚利桑那州、路易斯安纳州、爱荷华州、威斯康星州、密西西比州、田纳西州和佛罗里达州均有积极的发展。公司48人的员工队伍管理着174个零售、办公和工业物业，总面积超过1160万平方英尺。
DESCO在亚利桑那州的菲尼克斯和图森都有办事处。Scott说：“我们在这些地方寻求非超市地产的发展机会。”他说，Schnuc家族的这两家姊妹公司密切协作，“彼此从中学到很多新东西。”
不盲目发展
Craig说：“作为零售企业，为了生存，我们必须要发展。但是，到哪里去发展，我们还在考虑。我们会抓取一切机会，但不是强迫自己每年非要开多少家新店。我们有自己要追求的东西，如果觉得机会合适，我们就会去做。如果觉得机会不合适，我们不会去强求。”
Schnucks在2002年收购了Seessel's公司。Craig说：“我们从90年代中期起，就想收购这家公司。最后，他们打电话来说愿意出售。他们打电话来的时候是星期五，但我们却在下一个星期一宣布了对National超市公司的收购，因为我们觉得收购National公司从战略上来说更重要。后来，我们又从艾伯逊公司（Albertsons）手上收购了Seessel's。”
Scott也肯定了这种务实作风。他说：“我们必须非常谨慎地决定自己的发展方式，因为沃尔玛就在旁边虎视眈眈。在零售业现有的大环境之下，我们不能盲目扩张到新的地方而不去注意我们的核心业务。”
Todd也认为，必须要有耐心，耐心就会有回报。他说：“有许多公司因为扩张而扩张，他们选择了二三流的地址，并为此付出了代价。我们开新店时，首先要搞清楚我们将要每日服务于哪些顾客，并且能够为他们提供长期的服务。慢慢地，随着顾客越来越接受我们的商店，我们的业务开始出现喜人的发展。”
为此，Schnucks在其核心市场本着“宁缺毋滥”的态度，甚至关闭了两家过时的商店，取而代之以一个位于中间位置的试验商店。Scott说：“我们希望这种商店能够在不久的将来与市场上的各股力量抗衡。虽然，我们的商店数量在这一过程中会减少，但我们的每平方英尺销售额在上升，所以，综合起来的效益还是不错的。”
在圣路易斯这样一个竞争极为残酷的走廊地区，建立现代的店铺基础至关重要。这个地区几乎汇集所有可以想象得到的零售业态，从新近来的联合食品（Whole Foods）、野燕麦（Wild Oats）、贸易商乔氏（Trader Joe's）、塔吉特（Target）和好事多（Costco），到超值公司（Supervalu）的Shop 'n Save和Save-A-Lot、阿尔迪（Aldi）、沃尔玛（Wal-Mart）等长期与之竞争的公司，还有Schnucks的邻镇竞争对手Dierbergs。Todd说，竞争让他们变得更好。
Schnucks有着丰富的和沃尔玛超级中心竞争的经验和独到心得，因为沃尔玛超级中心广泛分布在其核心市场――圣路易斯市场的周边地区。Craig说：“美国东西海岸的许多地方还没有感觉到沃尔玛超级中心的震撼，但是，从第一家沃尔玛超级中心在离我们60英里远的地方开张以来， 我们就一直在观察他们，并据此制定我们的发展计划，我们只会进入同时能够容纳我们和一个沃尔玛超级中心的市场。”
Schnucks全副武装好，因为，作为私人公司，他们有着公众公司所缺乏的还击敌人的灵活性。Scott说，能够灵活把握自己前进的方向，这是私人公司的最大优势。此外，多元化经营也是公司的另一个主要优势。
Craig补充说：“我们还有一个非常坚实的资产负债表，因此，我们能够抵受狂风暴雨而生存下来。”
Schnucks不打算放慢自己前进的步伐。Scott说：“超市业正受到前所未有的攻击。因此，我们必须继续提高品质、服务、品种和价值，这非常重要，这也是使得Schnucks不同于许多同行的原因，这种独特之处帮助我们成为零售业最成功的食品杂货家族企业之一。”
也许最大的挑战在于，整个超市业的市场份额持续缩小。Scott说，“如何谨慎地经营好这剩下的一杯羹”非常重要。采取什么战略呢？Craig指出：“提供高品质的易腐败食品，这是我们努力的方向。”
以人为本
Scott说，最重要的是人。他说：“员工是我们最大的优势。我们的巨大资产在于我们的人，他们有着多年的部门管理经验。我们完全可以依赖他们的管理知识。”
这个家族同样也面临着一些挑战。Scott说，2003年发生的公司历史上首次 罢工“是一个真正的十字路口，我们面临的情况是，我们的医疗成本不受控制。由于我们非常依赖员工，因此，25天的罢工的确太长，代价太高昂。但是，为了长期的生存，我们必须要控制住成本，控制住自己的命运。”
Schnuck家族成员都积极参加各种社区组织和民间组织，他们也鼓励员工这么做，因为他们认为，Schnucks商店不仅是食品杂货店，还是人的企业。Craig说，父亲教导他们，“要设身处地地对待每个员工和供货商”。
Schnucks每年向每个店铺所在社区捐款数千美元。在“卡特琳娜飓风”来临时，这个家族和公司捐出100万美元现金，还有其他实物捐献。虽然没有Schnucks商店在这次飓风中受到直接影响，但是，公司领导说，在美国有史以来一次最大的自然灾难面前，他们觉得应该做点什么。
Craig说：“虽然每个人都要吃东西，但现在人们有更多的地方去买吃的东西。我们想要给顾客更多不管是现在还是将来都要到Schnucks商店买东西的理由。”
(联商网)
