(1) 出于比较的目的，2001年和2002年的数字已被调整过，以便反映2002年的总量调整，这些调整在下面第51页被描述为“具有重大意义的条目”发掘了新的销售市场，加上现有市场内生产力的不断提高，我们的销售额在增长。2003年，我们期待这些市场（不包括购股得来的和结束运作的）全年销售额能增长2.5%-3.0%， 我们盼望联合商店能设立许多专业部门，如药房、天然食品市场、超市燃料中心、海鲜商店、花卉商店和面包店，以此来增加对每个消费者的销售额。我们坚信联合商店的格局将使我们傲然屹立于竞争中，与其他食品零售商们、特大购物中心、超型市场、俱乐部或仓储大商店、杂货店以及餐馆长期抗衡。
资本支出既反映了我们通过扩张和购股求生长的战略，又反映了我们注重自身发展、房地产所有权的获得以及后勤和技术改进。技术领域里不断的资本投入，尤其是改进商店运作、后勤、制造获取、类别管理、广告策划和买入技术，将会使广告推销的成本降低几个百分点。2003财政年，我们预计会支出近20亿资本，不包括2003年2月1日那次综合的融资购股和资产购置。我们打算将现金流和管理衔接起来，具体包括减少营运资金，以贷款形式借款来筹措资本支出所需金额。如果一致认为可行，我们将通过抵押的方式，或从事出售或反租买卖，或者发行外债或股票，来筹集资本支出所需的资金。
基于目前的运作成效，我们相信来自业务和其他流动资源的现金流，包括商业票据下的借款和银行贷款，将足以满足对营运资金、资本支出、利息支付和预定主要付款的预期需求。我们同样有自信，凭足够的借债契据，继续有效地参与竞争。
我们期待OG&A的变革，如同卫生保健津贴、养老金和信用卡费那样，将受到所增加的成本的影响。我们预计2003年的养老金和卫生保健津贴将比2002年分别增加近6200万和1.2亿美元。这些预算包括有关我公司赞助的项目或计划的费用支出，以及预计的对包含多个发起人的计划的捐款。
各种不确定因素和其他因素可能致使我们无法走向成功。这些因素包括：
我们完成销售任务并且达到每股收益的既定目标的能力将主要受下列要素影响：工业整合；新老竞争对手发起的价格战和促销活动，其中新的竞争对手还包括非传统的标新立异者；我们对上述事件的反应；总的经济形势，包括某些日用品的通货紧缩趋势；股票的买回和我们那个大计划的成功。
除了上面提到的诸多因素，我们众多商店的销售增长还会受到下列因素的影响：克罗格私营商标下产品的销售额的增长，姊妹商店的影响，和零售产品的降价。克罗格每股收益的增长目标会受到的影响有：经济衰退的总趋势；我们达到上述目标即降低成本（包括降低缩水和OG&A）的能力；卫生保健津贴的持续增长；养老金和信用卡费；以及我们资本投资的成功与否。
除了本公司发起的养老金计划，我们期待在各种含有多个发起人的养老金计划中有大量团结一致、联合起来的雇员。我们必须为这些经过集体协商后才被制定出来的计划作出贡献，即捐以一定款项。为这些计划提供的养老金是受到认可的，因为它们是筹措得来的。至于津贴补助则一般是每年都有一个固定的金额。最近几年来，由金融市场上的投资活动所引起的实施上述计划所需要的资产的折旧或贬值，可能为这些计划带来更高的贡献，并对我们的集体协商造成挑战。此外，如果我们将离开某些市场，只要这些计划是集体筹资得以实施的，那么在我们退出计划时，我们也需要支付一定的退出费。
在我们努力降低营运资金，达到预期目标的过程中，可能受到如下因素的阻挠：生产成本的提高；新开或合并配给中心；我们实现新市场上销售额增长的能力；在我们营运的市场中的竞争力；产品组合的变化；以及法律法规的变化。
如果上述提到的任何因素对我们的营运操作产生负面影响，或者包括降低缩水和OG&A以及提高生产力在内的根本战略目标没有实现，我们所实施的计划的结果与我们在预期范围内创造营运现金流的能力也将遭受影响。另外，实施计划是否恰逢时机也将影响我们的每股收益和销售成果。
食品工业的整合可能对我们的商业活动带来影响，但此影响究竟有利亦或不利，我们还无法预见。
我们计划的成果，包括预算的精简成本的金额与时机将会受如下因素影响：包括非传统零售商在内的新老竞争对手发起的价格战和促销活动；我们自身对这些活动的反应；整个经济形势，包括某些日用品的通货紧缩趋势；经济衰退期；我们实现上述降低包括缩水和OG&A成本的目标的能力。
执行我们的战略成长计划所需要的成本，以及我们预期的成本精简的金额与时机，会受到的影响如下：经济的恶化，竞争压力的加大，以及我们无法按照预期目标实现该成长战略计划。
2003财政年，UFCW合约将在下列州市过期：伊利诺斯州的皮奥里亚市，俄勒冈州的波特兰市，田纳西州的孟斐斯市，西弗吉尼亚州的查尔斯顿市，印第安纳州的印第安纳波利斯，亚利桑那州和南加利弗尼亚州。此外2003年我们还有其它几个较小的合同将过期。所有这些合同中，上涨的卫生保健补贴费和养老金费用将继续作为各次商讨的重要议题。我们还不能保证是否能和平达成这些协议而不引发工人罢工。但对大量商店造成影响的长期工人罢工会间接地对我们的营运产生重大影响。
折旧开支，包含记录在资本租借项下的资产摊销，对于超过预计使用寿命的个人资产，或者还有剩余租借期限的资产，主要采用直线方法。但使用直线方法评估出的折旧隐藏着风险，即按此计算的未来的资产注销费用或潜在的商店倒闭带来的损失费会比采用加速折旧法计算的更高。
资本扩张所需现金的生产能力的下降，股份购回计划，和一般的营运活动会大大地减缓我们的成长速度，使我们无法实现既定的每股收益目标，因为我们只能从新的市场中获取部分销售增长额。
我们将继续与其他食品零售商、特大购物中心、超型市场、俱乐部或仓储商店、杂货店和餐馆在食品零售领域进行激烈竞争。我们的持续成功将取决于我们在这个行业竞争的能力，以及继续减少营运费用的本领，包括节约我们在集体协议里提到的卫生保健津贴和养老金。
法律和法规的变更，包括会计标准、税收要求和环境法的变更，都可能对我们的财务报表带来重大影响。
我们营运的地区内行业总体面貌和经济环境的变化，包括我们运作的市场内的通货膨胀率、人口增长率、就业增长率的变化会对我们雇佣并培训出称职的商店运作人带来影响，这也会对我们的收益和销售额的增长带来不良效应。总体的经济变化可能也会对消费者的购物习惯带来影响，从而影响到我们的销售额和收益。
产品组合上的变化可能对某些财政指标造成消极影响。譬如，我们已经并将继续增设超级市场燃料中心。由于汽油是销售量很高但利润率较低的产品，我们预计毛利润率会因为出售更多的汽油而下降。尽管这对我们的毛利润率造成不良影响，但汽油作为一个销售点，降低了OG&A费用，因而也带来了积极效应。
我们对每一个即将并购或已经购入的公司的整合情况，以及在这些公司实现的运作上的进步，将会影响到我们的营运情况。·
我们保留一部分费用，作为工人们的赔偿金并用于一般债务索赔。这些索赔可能引起极大的支出，从而影响我们的营运现金流。
如果我们没有成功地获得设立新商店的合适地点，如果发展的成本超出我们的预算，如果我们的后勤和技术项目未能按时完成，我们的资本支出会与我们预想的不同。
资本折旧和摊销费用会因为新商店的开设而与预算不同。
利息支出会随着资本市场和未付债务量的变化而变化。尽管我们使用了派生的融资手段控制外在的金融风险，我们仍然要面对利率的浮动和资本市场的其他变动。
LIFO费用和贷款将受到促销活动和存货成本变化的影响。
不利的气候条件将导致产品供应商向我们收取更高的费用，或降低某些产品的消费需求。此外，外部成本的增加，例如效用成本或原材料成本的增加，将对财务成本比率和净利润带来负面影响。
尽管目前我们只在国内运作，但如果我们的供货商与国外动荡地区进行交易，外国动乱的局面会使我们进口货物的价格上涨。如果我们不能将这部分提升的成本从到消费者身上收回，我们的毛利润和净利润则会下降。
我们还不能充分预见整体经济的低迷会对克罗格公司造成的影响，在此我们假设2003年经济和竞争环境不发生重大变化。
其他上面未提及的因素和假设也会导致实际情况与我们在此预期的情形大相径庭。因此，今后的实际发展情况可能与我们或我们的代表们在此论述的、预测的或影射的结果有很大差别。
战略成长计划
克罗格管理层认为2001年12月公布的战略成长计划是对当前经济和竞争环境的作出的合理反应。2002年间，我们针对以下三个关键要领，执行并改进了这一计划：
减少操作费用和行政管理费用；
融资510亿美元，用于扩大经济规模；
对核心行业进行再投资，以增加销售和市场份额。
克罗格目前已实施该计划一年，我们对所取得的成绩表示满意。2002年间，公司：
精减了将近1500个管理人员和书记员；
把纳什维尔的地方办事处和配给中心跟亚特兰大和中南部地区的作了合并；
把各种额外的广告策划集中到一起做，降低了产品成品；
精心挑选出某几个市场的某些商品进行降价销售，提高我们的竞争地位，并且节约成本达3.06亿美元。
该计划减少了克罗格与折价商家们在零售价格上的差距，使我们的价格在大多数市场上比传统的竞争对手更优惠。
除了降价之外，克罗格一如既往地为消费者们创造便利的购物环境，供应药品、天然食品、高质易腐食品、大众商品和某些有名的私有商标下的产品，并让他们体验购物的激动人心，从而使我们的商店脱颖而出，与众不同。我们提供给消费者的是比以往更廉价、更优质的产品，因此我们相信2003年继续实施这一计划，将进一步提高我们市场上某几类产品在价格上的竞争地位。
克罗格已经发掘了实现更有效营运的另外时机。例如，3月，为了减少一般管理费用和营运成本，我们将密歇根和哥伦布的运作合并入一个部门。目前我们正盼望在2003年年底之前突破战略成长计划既定的节约5亿美元成本的目标。
五种核心实力：
五种使克罗格区别于其他竞争对手的核心实力包括：
１.高质量的资本，它在本国最大、发展最快速的城区市场上持有主导份额。
2.显著的地域差异和多种形式的零售格局，使得克罗格几乎能满足每一个消费者的不同需求；
3.与特大购物中心之间的成功的竞争记录；
4.杰出的公司品牌的产品，这些产品为克罗格带来了居于第一位的市场份额；
5.充足的活动现金储备，精简的营运资本和高资产收益率。
市场份额与资产收益率（ROA）之间有密切联系，通常是，我公司所占的市场份额越高，产生的资产收益率也越高。克罗格的基本经营哲学是通过提高市场占有率来提高股东价值。
克罗格在48个主要市场里运作，这里我们所说的市场是指拥有九个以上商店的城区。我们约有70%以上的商店分布在这些市场里。这48个市场中，克罗格拥有其中41个市场的1-2%的市场份额，这41个市场包括了15个规模最大、发展最迅速的城区中的11个。根据预测，2003财政年，在这48个主要市场里，克罗格在其中25个市场上的市场份额将上升。从一些量化指标看来，我们的市场占有率保持不变。
克罗格已经为股东们准确地记录下了所创造的价值，用于跟与我们同期发展起来的超级市场相比较。
克罗格股票五年来累积的总利润极大地超出了与我们同期发展起来的超市的收益，并且仅略低于Standard&Poor’s 500。
自1992年起，克罗格股票五年来累积的总利润每年都超过与我们同期发展的同类公司的利润值，而且这13年中有9年利润超过了S&P 500。
与克罗格同期发展起来的公司包括：阿尔伯特逊有限公司、美国商店公司、弗兰芒有限公司、巨人食品有限公司（A级），大西洋与太平洋茶叶有限公司、Safeway 有限公司、Supervalu 有限公司、Vons 有限公司和Winn-Dixie 有限公司。Vons 有限公司于1997年6月16日被Safeway 有限公司并购，巨人食品有限公司于1998年12月14日被Koninklijke Ahold N.V并购，美国商店公司于1999年6月23日被阿尔伯特逊有限公司并购。因此，Vons 有限公司、巨人食品有限公司和美国商店公司自合并那年起的经营状况不再包含在上述图表里。
相似的食品商店销售额
相似的食品商店销售额是是零售食品业一个关键的健康尺度。从定义上说，相似的食品商品销售额是针对四季营业的商店而言，而非正搞扩张和重新布置的商店。可比商店销售额包含扩张销售额和重新布置的商店的销售额或与此近似的“相同的商店销售额”。
相似销售额与可比销售额：
超级市场燃料中心产生的巨大销售额促进了总销售额的百分比增长，并对我们的销售成果造成了很大影响。下表显示了不包含燃料销售额的相似食品销售额和可比食品销售额。
资产支出
不包括合并的话2002年总的资产支出是19亿美元。这个数值包括了与购买以前受综合租借资助的资产有关的1亿9200万美元。我们同时也在合并上花费了1亿2600万美元，而且这个数值除去了合并获得的现金。在2002年，克罗格支出的76％是用于食品店的建造、合并、夸大和内部重新装修。
收支的平衡还依靠了集团公司下的其他经营和管理部门，包括了便利店、珠宝店、制造工厂，也包括了技术部门、物流和分配部门还有其他各种各样的基础设施。
大红—超市和房产，紫红—加工厂、便利店、珠宝店
蓝—技术和物流部，暗红—其他
在2003克罗格公司预计投入大约2亿美元用于资产投资。克罗格希望新开设100至110家新店，改变一些店的位置或者扩张一些分店，同时期望能对160至200家店进行重新内部装修。分店的总占地面积不包括合并过来的店，预计将增长大约2.5－3.0％。
我们会把资金分配给具体的项目。这些项目在计划时希望能给公司带来可观的经济收益，能超过公司内部的收入瓶颈也就是税后11.3％的增长率。这些项目将主要包含新店的开张、主要的内部装修和现存商店的扩张，以及分配设施、技术和制造方面的投资。
我们将把目标主要放在现在已经占领的市场内新的可以合并的商店。因为这些商店在低风险的基础上会给公司带来高额的利润回报，原因在于这些商店在仓库、运输广告和其他管理方面的成本基本上是可以确定了的。
资产支出反映了公司通过扩张和合并来实现的战略扩张计划，也反映了公司重视各分店的自我发展、对房地产的拥有权和对物流和技术方面的投资。自从1995年起，克罗格已经雄心勃勃的购买了许多与储存计划相关的房产。在年末，2488家公司的超市中大约有30％的超市的土地是公司拥有的。克罗格估计与租用场地相比，买下房产能为公司节约每年每平方大约1美元。
资产投资
红色――超市
绿色――房地产
黄色――技术和物流
紫色――制造, 便利店和珠宝店
蓝色――其他
克罗格相信长期股东的收益部分上来说已经是被投资资金的收益确定了的。因此用一个条文化的方法来衡量每一项的资产投资：
根据每项投资的具体风险，所有的投资必须能带来超过公司瓶颈收益率的回报。公司的瓶颈收益率是％。
项目增加的销售额和资本支出的EBITDA收益都将归于分店和公司的红利基金。此举是为了整个组织的收益率能够超过公司的瓶颈收益率。
每季度每个主要的项目都要接受重新分析预算，以保证我们能够超过或与原来
店的项目计划相同。
同样的条文对合并也有相同的评估效果。在过去的年中，我们公司合并（不包括与Fred Meyer公司的合并）的税后收益率已经超过了公司％的瓶颈收益率。而与Fred Meyer公司的合并已经超过了我们资金的成本。
公司继续毫不犹豫的关闭业绩不佳的商店。在２０００财政年度，我们挂比一些商店（许多店的关闭是由于新店的开张）。
