上月，网络零售商Blue Nile宣布进军国际。和许多开始认为国内市场已经饱和的企业一样，零售商想进军国际也是很自然的事情。
那些考虑国际扩张的公司也许能从德国零售商麦德龙（Metro AG. Metro）的经验中学到点什么。这家零售商在30个国家有运营，而在1996年还只在8个国家有运营。最近，它又进入了莫斯科市场，而且还将在今年底在巴基斯坦和乌克兰开出第一家“现购自运”(Cash & Carry)店。
麦德龙的首席执行官Hans-Joachim Körber在1月份举行的全美零售业联盟（NRF）大会上发言谈到国际企业文化。虽然麦德龙在美国还没有开店，但该公司是全球扩张的一个成功典范。
首先，Körber认为，遵守国际标准最为重要，最符合企业利益。他举例说，这就好比是观看欧洲一支足球队和匹兹堡钢人队（橄榄球队）的比赛：两支球队都认为他们在玩“football”（欧洲指“足球”，美国指“美式足球”，即橄榄球），但他们对这一运动的定义是完全不同的。
麦德龙还在招揽国际人才方面取得很大的成功。虽然公司总部在德国，但公司一半以上的高管不是德国人；为了国际员工之间能够有效地交流，公司在六年前将其官方语言改为英语。虽然Körber承认这一开始是个灾难，但这种做法促进了高管们之间的理解与交流。
不过，Körber认为，没有比了解各国消费差异更重要的事情。他说：“永远不要将本国的文化强加于其他国家。否则，你就会失败。”
想进行国际扩张的零售商还可以从沃尔玛进军德国的经历中学到一些东西。沃尔玛在十年前进入德国，在最开始的几周，实施了几项有悖于德国文化的政策。例如，美国人总是希望商店员工尽快帮他们装好东西，而德国人不喜欢陌生人碰他们的食物。当店员根据公司要求对顾客微笑时，德国人却以为他们在调情。甚至关于员工沟通方面的事情也会在无意之中对员工造成冒犯。虽然沃尔玛最后终于理解了德国文化，但这种理解来得太迟了。沃尔玛在去年七月将它在德国的85家店卖给了麦德龙。沃尔玛承认，在德国的经历对沃尔玛的管理者来说是一个教训。而其他零售商也可以从这一教训中学到点什么。
