超市全过程商品管理_商业设计

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主题：超市全过程商品管理

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gytcl

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发表于 2006-09-20 14:16

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超市全过程商品管理
一、全过程商品管理的概念
全过程商品管理，Merchandising Management，是零售企业日常的核心经营活动。它是指一个零售商从分析顾客的需求入手，对商品组合、定价方法、促销活动，以及资金使用、库存商品和其它经营性指标做出全面的分析和计划，通过高效的运营系统，保证在最佳的时间、将最合适的数量、按正确的价格向顾客提供商品，同时达到既定的经济效益指标。
二、计划管理
全过程商品管理特别突出强调的就是计划管理，不论是商品的组合、定价、促销还是采购、存货管理等都有很强的计划性，在严格充分执行的，而且还要在实际工作中不断提高计划的准确性。比如说，虽然也鼓励员工不断创造超出计划的优秀业绩，但一旦业绩真的超出计划了，在适当奖励的同时，还要仔细研究业绩的形成原因，如果新的工作方法更有效，就要深入研究推广的可能和具体办法。计划应该是符合实际的，更重要的是我们的一些分支计划。亚泰超市支撑指标计划的有新品引进计划、供应商淘汰计划、单位面积创利计划、资金占用计划等等，充分利用这些计划，是超市多年来能够一直保持很好的利润水平的保障，应该说在计划管理上从集团公司到亚泰超市是处于一个高水平的。
三、采购管理
应用全过程商品管理，超市的采购人员在决定是否购买某个商之前，就必须做出判断，这个商品是否适合我们企业经营。如果零售企业让供应商先把商品拿来试卖，卖了再给钱，卖不了就拉回去，这首先是对自己不负责任，对好的供应商也是不公平的。
全过程商品管理，将商品的流转问题放在采购之前解决，这是我们目前还没有达到的，通过科学的对商品的分析，综合计划存货周转、资金使用等项目，使每一个商品都有极大的流动性，是对采购工作的具体要求。
在商业上，选择创造价值。我们逐渐从短缺经济到市场经济、买方市场，顾客有了决定买与不买的选择。从而，也使得我们在采购工作上，向更加维护消费者的利益方面着想，要有针对性的满足他们的需要，要明确自己的店到底为谁开的，确定核心顾客。然后弄明白他们需要什么，我们需要购什么。
我们现在存在和应注意的一些问题主要是：
1、品种选择不够科学
全过程商品管理强调提前替顾客选择。每一件摆在货架上的商品，都是针对目标顾客消费习惯精心选择的结果。从零售的角度来看，这些商品都有严格设定的角色，有明确的经营目标。非知名品牌而功能一样的商品重复，个性冲突的商品不能同时经营。由于选择，在不影响总销售量的同时，一个零售企业经营的商品个数可以极大地压缩，平均单品的销售也就得到了巨大的提高，直接后果是向单个供应商的采购量得到了集中，除了节省费用外，那些供应商也给予了更大的优惠。
2、如何建立科学合理的采购体系
应用全过程商品管理方法，可以建立一套科学、高效、廉洁的采购体系。因为按照这种方式，采购不再是绝对依靠个人判断的事情，而是依靠科学的分析先制定合理的计划，个人工作的主要任务是如何达成计划。采购人员按商品组合计划采购和销售商品，每一类商品都有合理的角色，合适的销量、库存、毛利等指标。历史数据的更新加上不断改进的方法，计划本身也会越来越完善。个人随意性缩小了，主动性和积极性被有效引导到如何保证企业利益目标上。
比如说，当采购员接触到供应商推荐的一个没有经营过的品种，首先要根据商品组合计划，企业的定位，确认这是不是我们应该经营的商品，先判断经营适合性。如果适合，接下来考察其功能角色，确定是否是原有商品的可替代品，如果是可替代品，要分析引进该商品，从价格、销售、促销、物流等方面会对现有的哪些商品产生影响，影响的效果有多大。然后分析哪个商品应该被换掉，该商品目前的价格、库存、末结账款等等项目，确定相应的处理办法和时间表，最后确定新品供货条件、供货时间、商品销售价格、促销活动等等。新品引进和滞销品淘汰根本就是一个工作的两个侧面。
当我们的采购体系最大限度地依靠这样的系统，采购经理被激发作理性的商业决策，公司的综合经营效益就得到充分保证。
3、如何理解实现购销分离的实际意义
现代商业的专化分工在不断深化，从商品计划的制定到商品的采购、组合和配送，直到销售终结，都有专业的部门和专业人员按统—经营管理原则，各司其职，专业化完成。这种专业化运营方式带来了零售业的高效率和低成本。
购销分离是己被国际大型零售企业成功实践证明了的一种先进的经营管理体制，是零售企业提高竞争能力的主要途径。它通过把购、销这两个零售环节，特别是在大型连锁集团经营战略的框架下，各行其职、协调运转，使人、财、物资源得到最佳合理配置，进而降低管理成本。购销分离实际上是一种集权式管理，它便于企业管理层严格监管、控制商品购销的全过程，有效地防止经营漏洞、杜绝采购中的不正之风，提高效率，降低采购成本，并将节省下来的费用实实在在地体现在商品的售价上，让利于消费者。这些都与传统的零售业所实现的(我们目前正运行着的)购销合一、按商品分类设置运行的方式有本质的区别。购销分离的优越性，即单位人员成本、物流成本、采购成本的优势会更加明显。
诚然，老型商业以往实行的部门采购、楼层采购甚至柜组采购中，有相当—部分人在与厂家的“暗箱”操作中得了实惠，其结果是损了企业，害了干部。据有关资料显示，仅百货行业，全国一年流失的国有资产就达几十亿元。而由旧办法改成统一进货的企业，大致毛利率要提高两个百分只。
由此，老型商业实施购销分离可能是—个痛苦而艰难的过程，但这是已被国际百货业成功实践证明了的一种先进的经营管理体制，是百货业竞争取胜的法宝，势在必行。
四、存货管理
最近一阶段，热衷于投资超市的人或企业越来越多，其诱惑力在于开超市资本投入可以很低，如果弄的好，甚至可以生出很多钱。但是在经营一段时间以后，其资金越来越困难，在账面上应付款额远远大于商品库存总额的大量滞销商品。除了在开业初期只看到现金流的好处而没有看到经营利润不足外，他们的主要错误在于没有对存货周转进行有效的管理。
我们大多数企业的存货周转期在 50天到70天之间，而家乐福、麦德龙在中国的平均水平不超过30天，欧美标准超市的平均周期在20天以内。亚泰超市的存货周转大约是30天左心。
控制存货的管理可以从三方面来抓：
一是用20／80分析法来对商品和供应商做出贡献分析，采取末位淘汰的方式减轻库存压力。
二是建立—种综合指标来分析商品经营效益，把毛利率和存货周转同时考虑，这个指标叫毛利存货周转回报率，用企业综合毛利率乘以存货年周转次数得出。这个分析系统的优点就是好在它可以应用在任何一个品类上，数字性强、约束力明显。
三是计算机功能管理，通过EOS 电子订货系统，实现对商品进销存的即时管理，加强对数据库的分析和利用，充分发挥监控作用，随时查阅单品业绩，做到以销定进、合理库存，提高库存补充管理。
五、定价与促销管理
零售企业都在探讨如何让消费者没来过的都来，来过的常来、多买，而且我们也都知道印DM、发广告，而且也知道用各种名目让供应商掏钱补偿。但是我们往往忽略一些看似平常的反馈，我们该如何应对呢?仔细研究你会发现，让他们得出这一结论不是因为家乐福、沃尔玛卖的什么好东西我们没有，而是我们卖的很多低端的东西他们没有，消费者在判断一个店的整体品位形象上，是依靠其最低端的商品。在价格方面，也存在着类似情况，绝大多数消费者说某某店的价格水平，往往是从少数他们熟悉的商品加起来，也只占一个零售企业经营商品中的一小部份。
我们目前很少有人去研究这方面的问题，解决了这一小部份的问题，就成了营销与价格定位的大部份问题。意大利经济学家帕累托(V． Pareto)发明的80／20法则(也称关键少数定律)认为，企业80％的收获来自20％的努力，80％的利润来自20％的顾客，80％的销售额也来自20％的顾客。这就是说少量的顾客为企业创造了大量的利润，可见，每位顾客对企业的贡献是不同的。这就决定了企业不应该将营销努力平均分摊在每一位顾客身上，而应该充分关注数量虽少，但效用重大的那部份顾客，将有限的营销资源重点应用在他们身上，取得事半功倍的效果。在我们的实际工作当中，20％的商品创造了 80％的销售，做好这20％的文章，就解决了80％的营销问题；80／20法则是指导我们在定价、促销工作的指南。
另外，在价值导向型顾客占据消费者主流的情况下，必须有大量的各类商品以有竞争力的价格出售，尽管如此，价值型导向的顾客并不只看重价格，他们对低价位和高品质有着同样的兴致，“物美价廉”是他们的所求。由于这一市场容量和增长潜力很大，他们已经成为市场低迷时最有希望的市场，同时，在制定有针对性的方案时还需要谨慎，原则上，价格应尽可能的反映新产品的质量，而在一定的价格上新产品为顾客提供的价值应尽可能最好。关于促销，让利是很有诱惑力的，但频率不能太高，营销渠道必须广泛。
在抓好计划、采购、存货、定价与促销的基础上，对于计算机管理、经营数据分析、信息收集、服务管理、管理技术培训以及全过程商品管理的决策等方面还需给予足够的重视，做为全过程商品管理的各项功能性分支，均需建立健全，避免流于形式、似是而非。

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