徐源：中国市场学会副会长，中国生产力发展中心高级顾问，原江苏小天鹅集团副总裁。他成功地策划了“小天鹅与世界五大名牌结成战略联盟”的活动，实现了外国名牌为小天鹅定制产品的新举措，积累了丰富的企业管理经验，总结了“制度第一，总经理第二，激励第三”的理念，撰有《末日管理》、《面对市场的科学管理》、《小天鹅的经营数学》、《小天鹅的兼并哲学》等书。



初见徐源，便为他的质朴和平易所打动，他身上有实干家气质，同时也透着领导者的精明。



实践出真知。徐源先生从车工到总裁，见证了“小天鹅”由丑小鸭到白天鹅的蜕变，也正是在“小天鹅”公司的成长实践中，他总结了可供中国无数企业借鉴的宝贵经验，摸索出了一条国有企业发展的成功之路。



虽然他已离开小天鹅集团，但从他的理论中，我们可以找到符合中国现实的企业改革之路；从他的实践中，我们可以学到现实可行的创新方法；从他的介绍中，我们发现企业领导亲临一线的含义，体会到灵感来自现场、决策面对现实的精妙。



“看来仿制是不行的”



主持人：我们了解到，小天鹅最开始的时候也是一只丑小鸭。徐总工程师1978年入厂，是元老级人物了。我非常想知道，当时凭着一股热情造出来的第一台洗衣机是什么样子，请徐总给我们介绍一下。



徐源：说来很惭愧，我们第一台洗衣机是一个混装产品，外壳是用铁皮敲的，内脏是买日本的松日牌洗衣机，现在来看，可能还侵犯了人家的知识产权。那个产品当时只是拿到北京去报喜，向中华人民共和国轻工部说，我们中国人有了第一台自己的洗衣机，希望中央政府能给我们支持。应该说生产真正的中国产品是在30年以后的事情了。



主持人：您当时进厂务工的时候，是在哪个环节上工作，什么时候开始转到销售的呢？



徐源：1978年我从江苏农场调回无锡，到公司以后从车工开始干起，1989年开始分管公司的经营，那是个很好的机遇。原来我们的产品是请无锡家电站做总代理，但是1989年以后，抢购风没了，家电站也坚持不下去了，它跟我们公司结算。这个时候公司没有销路，走投无路。就是在这种情况下，我开始分管销售。



主持人：那您最开始做销售的时候，首选地在哪里？



徐源：我很荣幸，第一站就是到长沙。我的第一位老师是长沙中山路百货大楼家电部的经理潘正湘，他教我学会了怎么真正地做生意。进入市场以后，可以接触到各种各样的消费者，有很多关注，有很多指责，也有很多关心，在这个过程中，我们的销售人员明白了一个道理：是谁给我们发工资，我们怎么才能够满足他们的需要？这个营销的基本道理就是在当时的实践下，逐步形成的。我刚才讲了，从1979年到1986年，我们都是仿制的洗衣机。这段日子我们很难过，因为我们的产品不是消费者所满意的。后来，我们慢慢地摸到了里面的一点诀窍，既然不满意，看来仿制是不行的。1987年，我们花了59万美元从日本松下公司买来了洗衣机的制造技术，花了411万美元从日本松下买来了制造的硬件。现在回过头来看，1989年前，中国的洗衣机厂先后共花了7000万美元左右，那59万美元是很值得的，因为别人没有引进的硬软件，我们全部引进了。这样小天鹅的产品一下子就有了一个质的飞跃，这是很重要的。虽然有了好产品，但是消费者没有沟通，怎么才能够解开消费者对我们的疑虑呢？1989年以后，我们就在做一些现在看来不足挂齿的沟通工作。从1989年开始，消费者逐步接受了小天鹅。1989年，我们搞了两万多台洗衣机，1990年我们生产6万台，1991年12万台，1993年47万台，1994年67万台，1995年到了80万台，1996年就到了100万台，这就是消费者对我们产品的认可。我们不是强行去推销，而是一步一个脚印地让消费者逐步感到我们的产品能用，能洗干净衣服。



“要符合中国的实际情况”



　　主持人：当时小天鹅作为国企来说，是较具备了市场意识的，能够按照消费者的需要来进行生产。刚才徐总也提过，他们花高资金引进了技术。那么这个技术拿过来了以后，是直接“拿来主义”地进行生产，还是有一些自主创新的成分在里面呢？



　　徐源：我们的技术人员都在思考怎么样才能做出中国产品所需要的质量标准，因为并不是从外国引进的产品，就什么都好。



　　我们的洗衣机在福建罗源县卖的时候，正好碰到一个消费者买的洗衣机不能转，拉回来了。我在现场处理问题，第一件事就是先跟人家赔礼道歉，第二就是跟他们解释。但在现场，洗衣机确实通电转不起来，我也感觉很诧异。福建中午是休息的，下午三点钟上班，我说，这样吧，你下午三点来办理退货手续吧。中午我在招待所，看到电扇不转，就找来服务员。那服务员来了，用一根筷子，把那个电扇的风叶一拨，再按下按钮，电扇启动了。我再打开那个电视机一看，17寸的图像只有12寸那么大。我很快地反应过来：这里的电压有问题。我就自以为掌握了问题的要害，找这个商店的经理交流。商店经理说，徐先生，您的话不对，我家里的洗衣机就是买你们的，用了我才进货的。后来我也不信了，把这个洗衣机抬到他家里，转了。我发现他商店的线路跟他家里的线路不是同一条线路：一个是工业电，一个是水电，电压不一样。这时候我第一个反应就是我们的产品要赶快改进，要符合中国的实际情况，否则即使这个东西在日本很好卖，到中国也是会有问题的。



我再跟大家讲一个更有趣的事情。1989年7月，泰国人一下子跟我们订了5000多台洗衣机。1989年一年我才卖了两万多台，一个客商要订5000台，这种心情怎么样，大家可以想像。泰国人确实不错，进了我们的洗衣机以后，还不好意思说你的洗衣机在泰国有问题。他只是请我们到泰国去，我们就去了。当时我不会讲泰国话，去的时候还学了几句简单的泰国话，到人家家里，就用泰语问洗衣机好吗？人家就说，不好。为什么？泰国人就用泰语跟我讲，可是我听不懂。只知道英语“NO”是不好，就记下了，走了几家都是“NO”，当时我也没敢跟人家狡辩。大概十几天以后，好不容易走到一个老华侨家里。他跟我讲，Can you speak English?我说，Little,一点点。他就告诉我，泰国耗子很多，钻到洗衣机底下去，把洗衣机管子咬破了，也把里面的线咬断了，所以洗衣机没法用。那泰国老板还鼓励我：“徐先生，你不要泄气，奔驰车到了泰国也遇到这样的情况，后来就做了改进。”通过认真的走访，我们就在泰国当地设计，用一个5厘米高的铅丝圈，把洗衣机周围编成一个网，这样老鼠就钻不进去了。这也成为我们洗衣机在泰国的个性，防老鼠的洗衣机。各位，在中国买的洗衣机，每个人都可以看到，洗衣机下面有一块底板被封死了，就是因为那个时候我们带回了那些信息，后来把中国洗衣机的标准也做些修改。这个底板装上去就不会有老鼠钻进去了。这些都是在实践当中感悟出来的东西。



“千万不要忘乎所以”



　　主持人：从徐总的介绍当中，我们可以看到，任何的标准拿过来以后要做到本土化。这样的过程，实际上就是一个自主创新的过程。中国的企业真的需要在观念上做一个从“中国制造”到“中国创造”的改变。在10年前，“小天鹅”的销售还是比较困难的，但是“小天鹅”的领导和员工都在不断地创新，摸索着前行，终于完成了由“丑小鸭”到“小天鹅”的蜕变。其实在“小天鹅”最蓬勃发展的时候，徐总就提出了“末日管理”的理念，那么是什么样的事情触动了您，让您提出这样的一种观念？



　　徐源：过惯了穷日子的人稍微有了点钱，可能就感到比人家要神气了，腰杆子好像也直了，可能没有想过是谁给你的钱？它是消费者给的，不是你自己，也不是天上掉下来的。我们公司也一样，十几年来过惯了穷日子，好不容易赚了一点钱，就有些骄傲了。有一次到局里开会，我们没有长条桌，就向局里去借桌子，拖回来时局里的人就提出来，你们抬的人轻一点啊，别碰坏了。可我们去的人就讲，你也不看看我们是哪个企业的，“小天鹅”，你这个桌子值多少钱啊，撞坏了我们公司领导给你们赔。虽然这件事情说来很小，但这是很现实的事，这种潜在的骄傲意识不知不觉地渗透到我们员工的心里去了。如果我们不及时地唤起人们的意识，那我们就可能会倒下去，因为谁都知道物极必反。于是我们就提出了“末日管理”。



　　“末日管理”是什么意思呢？就是我们首先要看到在“小天鹅”的周围群狼蜂拥。在我们“小天鹅”周围大概500里的范围，当时就有10个外资品牌的洗衣机进来了。我们走访了美国惠普的总裁，他直截了当地跟我们大老板讲，你们国内现在有20家洗衣机厂，有没有想过5年后还有几家？我们大老板说，大概不会超过10家。美国人说，No.five。5年后，实践验证了美国人的预见，现在还不真的就是5家吗？我们就在想，人家为什么有预见性，我们如果不看到危机，自以为稍微有一点钱，就忘乎所以了，那么结果是非常可怕的。 “末日管理”主要是唤起这个意识。



　　主持人：“末日管理”只是一种意识上的强化吗？在实际的执行和管理过程当中，有没有一些措施，比如说末位淘汰之类的？



　　徐源：通过“末日管理”，我们制定了一个“旭日方针”，就是我们的战略。后来的情况变了，20世纪90年代以后，我们先后募集了14亿人民币，对于一个只有200万资产的小企业来讲，一下子就成为亿万富豪了，我们头脑也发热了，大家想还有什么不能做的？政府也很关心我们，希望我们尽快达到100个亿，当时要把摩托车厂兼并给我们，要把药厂委托我们生产，还有人说要搞房地产，嘿，啥不能搞啊？我想是不是没钱的人总是这样，一有钱就认为什么都能搞。我们有了“末日意识”以后很冷静，我们是谁，我们有什么资源，我们有什么能力？千万不要忘乎所以。



更重要的是这个时候，我开始走访我们的合作伙伴，就是美国宝洁公司。宝洁公司说，徐先生，这个我们没多大体会，我给您介绍一下我们曾经犯过的错误吧。可能我们到中国的很多企业去，他们给你的经验都是成功的经验，但美国宝洁跟我们讲错误教训。大家都知道，宝洁过去搞日用化工产品不行，后来他们又进入了食品行业，也不行。错误和挫折教训了宝洁公司，他们就在厕所里干革命。大家看看宝洁产品，是不是在做卫生间的啊？洗发水、牙膏、牙刷、妇女卫生巾、玉兰油，包括最近他们兼并的吉列刮胡刀，都是围绕这个，这是我们的朋友跟我们讲的。我们的外方股东就跟我们讲，我把钱投到“小天鹅”，是因为你们洗衣机做得好，我能拿到回报，如果你们啥都要搞了，我就要撤股了。到现在为止，我们“小天鹅”的办公楼也只是一栋很一般的三层办公楼，我们把钱花到制造洗衣机上去了，花到研制上去了。



　　“这个企业没人了，就停止了”



　　主持人：四年前徐总接受采访时，给我们讲述了他当时从网上招来一批人才的故事，还用到了国际上常用的公投，特别有意思。时隔四年，回过头来看，徐总您当时招的这些人，有没有达到您当时设想的能够胜任的标准？



　　徐源：应该说不是我个人，我们“小天鹅”的经营团队在1995年就开始面向全世界招人，因为我们的产品要走向世界，就要有世界一流的人。我们的第一个改革，就是把公司的语言从无锡话变成普通话，为我们招揽国内的经营。6年前，我们就开始逐步地跟着引进国际一流人才。我们走的路跟其他企业有点不一样：很多企业是从外面引进一个人，一来就当大元帅，而我们进来的人先从小兵开始当起，在实践当中，我们认识他，他认识我们。当时有一大批人到我们公司来了，并且在我们企业扎下了根。



现在我们股份公司的总经理就是当年引进的第一个博士，西安人，从法国留学回来的。第一次来了一个博士，好像他就是神，但是当一个企业来了一大群博士之后，他就不是神了，就有比较了。再者，一些博士并不仅仅是看我们“小天鹅”的丰厚待遇，他是看他个人的知识价值能不能得到体现，所以在这个过程中也有人主动离开了我们公司，也有的人我们感觉不太适合，就劝他另谋高就，但是每一次我们都跟他们讲，你走了，万一在外面有困难，你还可以回来。正因为留下了这句有人情味的话，我们公司有一位博士跟邓小平一样，“三进宫”，出去，进来；再出去，再进来；再出去，再进来。在这个过程中，他进一步坚定了信念，要在“小天鹅”继续干下去。



我们1996年开始制定了一些相应的政策，让这些人真正能留下来，这个过程并不是像调整工资、改善待遇那么容易，这需要尊重他们的人格，尊重他们的发明创造，所以我认为博士是专家，专家是人精，他们都有个性，我们扬长避短是不够的，扬长护短才行，要护他们的短处，才能扬他们的长处，这个很重要。在这个过程中，我们最大的体会，就是这些人给我们做出了全世界一流的产品。大概在1999年，我们在国内第一个推出变频洗衣机。可能大家会想，这么一个高技术产品，那花了多少钱啊？当时，我们向国家经贸委技改司的司长汇报，花了300万人民币。他简直不能相信啊，300万就能搞出来了。我想说，其实我们引进人才花的钱更多。我还要讲一点不好的话，有我们公司自己培训的人，也有送去美国培训的人，回来后走了，当时我们也很纳闷。我就想啊，小伙子在我们公司为啥要辞职啊？我们的想法是，小伙子是在我们公司成长的，我们又出钱送他到美国去培训的，两年花了5万美元，你一定要好好地为我们企业效劳，给你一个待遇就不错了。小伙子咋想呢？我虽然要报答“小天鹅”，但是我至少也算是一个MBA了吧，难道我就值这点钱吗？他也有他的想法，所以后来，他走了。像这种情况，简单地新人新待遇，老人老待遇，大家能接受吗？不解决这些问题，能留住我刚才讲的那些高素质的人才吗？他一走，唤起了我们的机制问题，要赶快解决。企业领导必须要明白一个道理：留住人心留住人，是企业的命根子。企业的“企”怎么写？上面一个人，底下是个止，这个企业没人了，就停止了。如果“小天鹅”成了培养洗衣机人才的大基地，就麻烦了。



　　“我们的合作很愉快”



　　主持人：目前有一本卖得非常火的书，叫《蓝海战略》。书中的主要观点是，企业和企业之间，硬碰硬地去竞争，只能让企业陷入红海；为了赢得明天，企业必须要合作，才能赢得蕴涵着更大的需求市场。小天鹅其实是非常有预见性的，早就开始和自己的竞争对手合作，来扩张自己。提到合作，徐总最开始是在武汉选择了一家洗衣机厂，对吗？



　　徐源：国内的合作也不是那么容易。我记得1994年1月5日，我们应武汉家电公司的邀请，到武汉去交流。我们很快被谈判时候的障碍搞得懵懵懂懂，就回来了，不想搞。我们跟武汉的合作不是我们想象的那么容易，我们之间最大的问题实际上是，双方很难达成统一的价值观，在双方文化的认同方面也是非常难的。于是我们就到当时中国最大的洗衣机厂——营口去了，营口公司的领导对我们很欢迎。可是大家没有想到，过了17个月，在1998年的1月7日，我们跟营口厂的领导，在营口的一个饭店，吃了一顿“离婚”饭。大家可能会想，还没“结婚”，怎么就“离婚”了！因为我们“同居”了17个月，这17个月的合作，我们结下了很好的友谊，但是“父母”不同意啊，当时我们被营口市政府下了逐客令，“小天鹅”必须走。我们含着眼泪跟他们吃了那一顿“离婚”饭。一个企业要搞下去，除刚才讲的员工对企业的认同，也需要社会对你的认可。我们被赶出来了，心里感到很冤哪！



从我们跟宁波、武汉、营口的合作中，我有两个体会：第一个体会是进一步退两步，别老想从人家口袋里去掏钱，你要帮人家，让人家真正赚到钱，人家才能跟你合作，你先想去赚钱，人家员工还没有一点收益，能行吗？第二个体会就是合厂容易合心难，人跟人最难解决的是心，要结到一起，用现在流行的话说就是资产重组必须有文化重组作保证，没有文化重组的资产重组是不能持久的。



　　主持人：“小天鹅”不仅和国内的一些品牌进行了合作，还和国外的一些大的品牌有过合作，而且和这些大品牌的合作，还都是徐总您做媒人，对吧？大家都想招商引资，那你们跟大腕美国通用是怎么联系上的呢？



　　徐源：现在各地都在招商引资，好像都是真刀对真枪，其实说实话，招商引资需要一个培育的过程。我和美国宝洁合作之前，我也找过我们国内很多的同行，他们都没有接受，但是我们跟宝洁一拍即合。1995年，我们在北京的昆仑饭店开了一个新闻发布会。现在看这个新闻发布会真有趣，因为美国宝洁的副总裁跟我站在北京昆仑饭店的两边，我第一个发言，我说我要打倒宝洁，因为我要搞一个洗衣机，不用洗衣粉就把衣服洗干净；宝洁的总裁就发言，我要打倒“小天鹅”，因为我们要搞一个洗衣粉，只要泡一泡就洗干净，根本用不着洗衣机。两个人发言以后，底下的各界都在诧异，这是什么会啊，打架还让我们来看啊。这时我们两个人从台的两边走到台当中来了，一起给大家鞠了一躬说：先生们女士们，这是不可能的，所以我们两家合作了。我们跟美国宝洁的合作就是这样在争吵当中，在谈判当中开始的，不打不相识。



　　说实话，找通用可难了。1998年，在昆明有一次经验交流会，照理我是第二个发言的，第一个发言是美国通用的中国总裁陈家树。那天正好堵车，他老先生晚了一点，所以主持就要我先发言，这样陈家树就成为我的听众，等我发言完了他再发言。中午吃饭的时候陈家树说，徐先生您的企业理念不错，看来我们能探讨做点生意。我的眼睛一亮，求之不得啊，可是从哪里做起，什么东西你要啊，我想啊想啊，就这样半年过去了。到了第二年的4月份，陈家树的手下给我发了一份通知，说徐先生，我们美国通用有8位工程师要到你们“小天鹅”进行一天的考察。当时我们公司都想，他们大概都带订单来了吧，来订货了啊，我们大老板要我们工人都非常认真地接待。到了傍晚，他们跟我们握握手再见，订单的事一个字都没提，这让我们很多人都很失望了，怎么搞的，雷声跟雨点都没有啊。



　　实际上美国人不是来跟我们解决其他的问题，他是来看看你那个企业咋回事，他要了解你们这个厂的洗衣机做到今天遇到过哪些质量问题，你们怎么改过来的，第一步改到什么样，第二步改到什么样，然后你能不能把改的记录给我看看，这个过程给我看看。看到你怎么解决困难这个过程，他才感到你这个企业是做事的，不是唱戏的。这样交往以后，又过了半年，美国人说，这样吧，你们空运一台样品来，样品钱你们出，运费我们出。我们的一台洗衣机运出去也才能100多美元，空运费600美元是美国方面付的，可第一台运过去之后，摔坏了，美国人发个传真过来说再发一台。后来，我们说就来两台吧。那么我们又出了300美元，美国人又出了1200美元，把洗衣机拿去了。再过了半年，美国人认为这个东西还不错，问能不能报个价，但是我们胆子很小，报贵了怕人家不要，报低了自己亏本，我们也很顾虑。最后我们咬咬牙报了价，美国人看了那个价格，一分钱都没有还。我们的合作很愉快，美国人说，我们终于找到了一个好伙伴。