卖场损耗一般指账面库存额与实际盘点库存额中的差距。从损耗的形成原因来看，我们可以把卖场损耗划分为几个类别：
变价损耗：商品作竞争促销时，为吸引来客数而作商品低售价的手法，从而产生的降价损耗。
报废损耗：因商品订货过多或保存不当等因素，导致因鲜度不良或损坏等原因而报废所产生的损耗。
不明损耗：因门店管理问题产生无法归类以上两种的损耗。
变价损耗和报废是可以从销售数据和单据核对中查出来的，属于比较容易控制的，而且弥补也相对容易，但不明损耗却因为不确定性带来的损失，是门店最需要立即采取行动改善的重点。我们来讨论一下几种主要不明损耗产生的原因和控制重点：
订货损耗
产生订货损耗的原因主要是因为在订货过程中品牌错误、规格错误、数量错误等而发生的。要控制这一块的损耗主要有几点：订货前查看卖场及仓库的库存，了解真实的库存状况，不要凭单纯的电脑数据去做判断。在订货的过程中，要严格核对和检查定单的细节，不要出现操作错误，再来就是对促销和过量库存商品的货量，主管要亲自参与和控制定单。
收货损耗
收货损耗是不明损耗中产生最多的，而且因人为疏忽很容易发生。要控制收货损耗就要在进货验收时，把好验收关，拒绝不良商品、过期商品，商品点数要准确。在收货过程中要落实二次复检，能有效避免点数不准和输单的错误。
搬运损耗
商品从收货进来到仓库再到卖场货架，是一个连环的过程，进货运送受损、暂存搬运受损、补货受损、顾客打破商品等，这些都是因商品在运动过程中发生的损耗，要由卖场自己承担。要控制搬运损耗，就要求在操作过程中细心谨慎;按照要求商品务必摆放在栈板上，不可过高，依实际能力去操作;商品陈列稳固，易破损物品要加固陈列并应提示顾客轻拿轻放。
堆放损耗
商品从进货到售出是有一个过程的，在这个过程中，商品都是以整箱或单个的形式堆放起来的，因销售不佳、陈列面积过大、陈列时间过长、商品陈列方法不当往往会造成堆放损耗。要控制堆放损耗的重点就是要依销售情况适当调整排面，不要积压过多的库存，对于堆码商品要严格执行商品翻堆工作，防止新旧商品混淆、鲜度下降或商品过期，简单点说，勤快点就能有效控制堆放损耗。
库存损耗
卖场在经营的过程中，进货量过大则库存过大，占压资金，增加经营压力。要控制库存损耗的根本举动就是要控制订货量，如果是已经出现的高损耗的商品进行定期连贯的盘点，想办法尽快处理掉，不能长时间积压，否则损耗与日俱增。
收银损耗
收银是卖场销售的最后一个环节，也是实现销售的关键环节，在这个过程中也会有损耗发生。要控制收银损耗，就要在收银的细节控制上下工夫：严格按照流程进行收银，禁止不恰当的收银动作。
价格损耗
因为收银机故障或员工工作疏忽会产生价格损耗，所以收银员要格外注意这些细节的问题。营业员也要加强商品的管理，减少此类事件的发生。
时间损耗
时间损耗是因为商品在进销存过程中时间点的控制不当而产生的损耗，还有如果退货不及时，造成商品过期或变质而要报废。要控制时间损耗就要针对特殊商品的时间点加强管理，要专人定时进行退货，不要积压到月底。
机会损耗
商品的销售是需要机会来实现的，顾客看到、满意并且能买到才能实现销售，抓住每一个可能的销售机会，每日查看库存，配合厂商的送货时间，保存合理库存天数、注意季节、特价商品的库存销售量避免有库存而未有陈列、通过顾客调查了解顾客需求。
损耗”是一个在连锁企业经营过程中经营听到或论及的字眼。全世界零售业每年的商品损耗高达1600亿美元；在我国，这一数字也是高达250亿元人民币。萧山某超市三个月的损耗却超过80万元，
随着中国加入WTO，国内连锁企业中的大卖场发展迅速，前景看好。但由于竞争激烈，目前其经营利润只有1%左右。业内人士普遍认为，若能将大卖场在2%以上的商品损耗率降低到1%，则其经营利润可以增长100%。可见防损耗管理对大卖场发展的重要性。 内部原因：造成的损耗及防止
由于大卖场营业面积大，部门众多，所以对员工的管理也相对比较散乱。绝大部分员工为一已私利或工作不认真、不负责任而造成卖场损耗的事已屡见不鲜。据有关数据显示，卖场全部损耗中的88%是由于员工作业错误、员工偷窃或意外损失造成的，7%是顾客偷窃，5%属于厂商偷窃，其中尤其以员工偷窃所遭受的损失最大。以美国大卖场为例，全美全年由于员工偷窃造成的损失高达4000万美元，比顾客偷窃高出5-6倍。再如台湾省，卖场员工偷窃比率亦占60%之高。这些资料表明，防止损耗应以加强内部管理及员工作业管理为主。
1、加强内部员工管理
员工偷窃与顾客偷窃是有区别的，顾客偷窃往往是直接拿取商品而不结账。而员工偷窃则有多种表现形态，如内部勾结，监守自盗，直接拿取货款，利用上下班或夜间工作直接拿取商品等，使用人防不胜防。比如某外资超市在上海的一家大卖场，家电部的几位资深员工利用他们对卖场地理环境的熟悉，内外勾结、监守自盗时间长达半年之久，给这家大卖场造成高达几十万元的经济损失。
首先，要针对员工偷窃行为制定专门的处罚办法，并公布于众，严格执行。
其次，严格要求员工上下班时从规定的通道出入，并自觉接受卖场保安人员的检查，员工所携带的皮包不得带入卖场或作业现场，应暂存放在指定地点。
第三，对员工在上下班期间购物情况要严格规定，禁止员工在上班时间去购物或预留商品。员工在休息时间所购商品应有发票和收银条，以备保安人员或验收人员检查。
2、加强员工作业管理
虽然现在的大卖场都是现代化的管理设施，但它始终具备服务性待业的基本特征--员工是企业灵魂。因此，应加强对员工作业的管理，规范员工作业的流程，尽可能把员工在作业过程中造成的损耗降到最低。
首先，由于大卖场经营的商品种类繁多，如果员工在工作中不认真负责或不细致就可能造成商品条码标签贴错，新旧价格标签同时存在或POP与价格卡的价格不一致，商品促销结束后未恢复原价以及不及时检查商品的有效期等，这样一来，使某些顾客可以以低价买走高价商品从而造成损耗，或者顾客买到超过保质期商品向消协投诉，不仅会在经济上造成损耗，而且对企业的形象也极为不利。因此，大卖场里各部门主管应给员工以明确的分工，每天开店之前把准备工作全部完成，如检查POP与价格卡是否相符；检查商品变价情况，并及时调换；检查商品的保质期等。这样才能在此方面减少损耗。
其次，由于大卖场的特殊性，在经营过程中的零库存中不可能的，因此，仓库的重要性可想而知。所以，仓库管理的好与坏直接会影响到损耗的多少。
大卖场大批量进货，会加大仓库商品保管难度，虽然各部门各有自己的商品堆放区域，但难免会相互侵入到对方的堆放区域，如果是非食品处的各部门，商品会相对容易保管，但也难免会不珍惜对方商品而乱丢、乱扔造成人为的损坏。如果是食品处的各部门，员工对别的部门的商品肯定不会“口下留情”，可想而知损耗该有多大。针对这种情况可以安排专门人员进行监督，负责管理零散商品的堆放，使仓库管理规范化，杜绝偷吃现象，减少仓库里的损耗。
另外，卖场营业过程中存在由于顾客不小心或商品堆放不合理而造成的损坏或破包，各部门可以针对这种情况在仓库里留出一小片地方作为退货商品堆放区，并由专门的员工负责退货和管理，把损耗降到最低。
第三，大卖场的收银员作为现金作业的管理者，其行为不当也会造成很大的损耗。比如，收银员与顾客借着熟悉的关系，故意漏扫部分商品或私自键入较低价格抵充；收银员虚构退货私吞现金，以及商品特价时期已过，但收银员仍以特价销售等。因此，要严明收银员的处罚条例，严格执行。收银主管要严格按程序组织并监督收银员交接班工作，要认真做好记录，以备日后查证。
第四，现在生鲜食品已成为大卖场一大卖点，除了有很好的利润外，更以保质、保量、保鲜吸引了大批顾客。与此同时，生鲜食品的损耗也令卖场的经营者颇伤脑筋。加强对生鲜食品的防损耗管理不容忽视。针对此项内容，可以从以下几方面考虑：
第五,做好以上的一切都需要有廉洁和强有力的管理团队加上公司人性化的管理模式.
管理从尊重员工开始
每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。
经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识，否则，它将给你带来麻烦。
王军是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就，深得公司领导层的赏识。他对下属要求很高，管理严格，他能从一个中专学历的毕业生爬到现在这个位子多半也是因为如此。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。
他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，既使员工无事可做，也要陪伴在身边。
假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他略性地冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他也将员工的节假日进行了重新规划，以适合他工作的需要。有时员工若将午休的时间全部用来休息，也会引起王可的不满。
他的举措显然引起了员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管制和监督，好象自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯掉了。
最近，员工小刘已经采取行动了，他开始断断续续地请假，以各种理由和借口逃避王军的工作检查，另外他已经开始实施他准备已久的辞职计划，他实在是无法忍受这样的经理，他希望自己能早日找到下一份工作，离开这个让他伤心透顶的上司。
王军属下的员工被尊重的需求离显然没有得到满足，王军的工作也因此陷入了被动，士气低落，效率下降，人员流失，管理混乱等问题接踵而来。
王军的例子可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似王军的经理不少见。
他们认为员工喜欢逃避工作，经理必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。
他们鄙夷所谓的理论、观念和方法，在他们看来，只有所有的时间员工都在工作，手中不停地有事可做，才最令他们放心，而这就是最好的管理方法，也只有如此，自己才对得起公司给的高薪，自己的价值才能得到体现。
在人性化管理被普遍提倡的今天，王军经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。
这种典型的X风格的管理使得新经济下的知识型员工难以忍受，知识型的员工需要的是流畅的工作流程，高效的团队合作，懂管理会领导的经理的指导，而不是事事被安排，时时被监督。他们更愿意在工作上展现自己的个性，体现自我的价值，得到能力的提高和业绩的提升。
作为经理，你可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，你可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以你经常以这样一个高度要求你的员工，希望他们和你一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。
但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。
并非每个人都象经理一样敬业，一心只为工作，也不是每个人都发自内心地愿意接受经理的监督，时时受经理的管制。相反，员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作的时间补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。
如果员工作为个体受到了经理的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受经理的加班要求，更加有效率地完成经理的指令。
马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。
对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被经理视为己有，时刻受到经理的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。
如果经理允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和经理的风格有关，和经理加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，经理就要反思自己的管理风格了。
经理当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示你的员工，让他们做到你“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性，习惯了等待命令和接受监督，一旦他们脱离了你的控制，他们的做法可能更令你失望，可能什么都不做或者什么都不会做。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。
大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。
他们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下，不愿意在享受家庭生活的时候被经理的电话骚扰，更不愿意在自己梦香的时候被电话吵醒。
他们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计划，能对工作有更多的主动权，能驾御更多的工作内容，如果没事的时候，能上网浏览信息或者读读自己喜欢的书籍，和自己欣赏的人探讨工作和生活。
他们也希望在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，与好友一起娱乐一把，聊聊天，叙叙旧。他们不希望一天二十四小时内都时时挂念着工作，时时处在备战状态。
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
依据“二八”法则，员工自己喜欢的的工作只占全部的20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。
你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为更本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。
损耗就是利润的直接损失
损耗的原因大致我认为可分为四大类：店内盗窃（外盗）、员工盗窃（内盗）、行政错误和供应商欺诈。
防损工作必须“人防”和“技防”结合，完整的防损记录和防损计划本身就是一种有效的管理手段和“威慑”力量，需要在信息管理系统数据库软件中升级应用，并形成制度。记录损耗情况和通过盘点确定损耗情况的意义在于对发生的损耗情况有一个清楚的了解，使制定防损计划的工作有比较明确的目的性。确定损耗的原因对商场改进管理，降低损耗，提高利润是一项重要的基础工作。
一句话：有效的防损计划和措施是在确定了损耗原因的基础上才能制定出来的，所以确定损耗原因是制定防损计划的一项重点基础工作。
