1月5日，据报道，原万达百货总经理丁遥离职的信息。一石激起千层浪，在许多高管来了又去的万达百货，主心骨丁遥一直坚守了5年，如今他的离开让本来已受到实力质疑的万达百货又推到了舆论浪尖。注册上海公司管理人员长期的“沉浮不定”或许是万达百货无法挣脱困局的重要原因之一，万达百货的未来走向也成了业内人士关心的问题。
频演“离职门”
商业地产起家的万达集团一直被称为商业地产的“黄埔军校”，曾有猎头的数据调查显示，万达的离职率最高，保持在30%—40%，这其中高管的离职意向率为80%。在百货零售方面并非专业的万达百货更是不断的上演着高层们人来人往的“繁华”景象。
2011年初，原万达南京区域总经理朱逸就转投商业大鳄金鹰商业集团担任副总裁。
2011年8月原万达集团招商中心总经理张华容调任万千百货出任副总，但是不到两个月，同年10月张华容离职，转战华强集团。
2012年5月，原金鹰商贸副总裁苏杰入主万达百货担任总裁助理、万达百货常务副总经理，但不到半年在9月份也曾传出要离开万达百货消息。
2012年7月，亢小燕辞去了广州市广百股份有限公司副总经理一职，空降万达集团担任总裁助理兼万达百货副总经理。
2012年9月，原万达百货常务副总经理赵润涛离开了自己服务了三年多的东家。
2012年12月末，原万达百货总经理丁瑶离开他奋斗5年多的舞台。
不仅是高管们在被迫“玩这个游戏”，据中国百货商业协会副秘书长范艳茹女士透露，万达百货许多区域主管、店长级的人物也在跳槽大军中跃跃欲试。原万达商管服装服饰部副总经理李朋也已辞职加盟银泰置地商业有限公司主力店部总经理。
在对丁瑶过往的采访当中他曾提到过，万达百货也曾有过一段流动性极大的困苦时光，半年之内4个副总经理走了3个。
多重因素交织，万达百货似乎无法走出这个“走与来、挖与被挖”的怪圈。
“精英的磨合”
6日，赢商网记者再次致电丁遥，但是在公开场合不喜言谈的丁遥一如既往的谨慎，不愿多说离职的原因和新东家。
有人走就会有人来。王健林也很清醒地认识到，现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。尤其万达百货对百货业管理人才更为饥渴。
据透露，万达百货招揽人才的方式主要是通过猎头公司，每年用于猎头的费用超千万元。当然吸引许多业内精英入主万达的原因少不了的是超高的薪酬。有万达内部相关人士告诉记者，亢小燕进入万达的薪酬是在原东家的5倍。但是并不是每个饭碗都那么好端的，如果干得不好，今年是团长，明年就是士兵。凭借业绩考核决定升降，注册公司费用在万达体系中被推至极致。“所以，在大家要跳槽之前最好就考量好自己是否能够承受与此薪酬相符的工作，如果尚还年轻或许可以尝试”中国百货商业协会副秘书长范艳茹女士提醒有想跃跃欲试的精英们。
尽管如此，万达还是集聚了许多高级精英们。按照乐嘉性格色彩来分析，一个最优秀的团队不可能所有人都是领导，应该有着不同色彩性格的人互补促进。尽管挖来的高管各有优势，但这些精英们在各自的原领域都是人才都很强势，并有着着自己擅长的一套做事方法。如果能磨合互补则是无敌的，磨合得不好将会陷入内耗。范艳茹称，如何融入万达企业的文化氛围是空降高管最需要面对的问题。
原金鹰商贸副总裁苏杰入主万达百货担任总裁助理、万达百货常务副总经理，不到半年就传出要离开的声音。事实上，原人人乐CEO李彦峰2011年跳槽到万达任运营中心总经理，不到一年就以离职结束。对于目前业内最为关注的亢小燕，范艳茹表示，虽然非常认可亢小燕百货管理的经验与能力，但能坚持多久，一样怀着观望态度。
所以，精英们之间的没有很好的磨合，或许是无法持续在万达舞台奋斗的原因之一。
王健林给的压力
对于人才流失的主要原因，中国百货商业协会副秘书长范艳茹女士接受赢商网记者采访时分析，高强度的工作与精神压力是万达所有高管人员都必须面对的问题。身体累倒不是问题，但是怎么累都实现不了目标的时候，有些事情就失去了他存在的意义。
事实上，军人出身的王健林对万达管理的如军队一样严格。万达的员工时刻处于紧张状态，除了工作，精神压力非常大。一种说法是，离开万达的人一个月会长好几斤肉。为业界熟知的是，万达对商业地产项目的完成非常的苛刻，通常需要在取得地块之后的18个月完工，而当值的职业经理所面临的压力已可想而知。
“但地产和百货业完全不一样，这并不是一个能够急得来的行业，店开了招商没做好，单店盈利没跟上，开一个需要调整补救一个，这只会让万达百货无法走出来”据万达集团官方数据显示，万达百货在2011年新开业14家店，年收入69亿元；截止到今年底，万达百货在全国范围内将实现57家店的保有量，全年销售额达到130亿元；到2013年，开业店数达到78家，销售额达到200亿元。单从数据上看，利润率水平与开店的速度实难匹配。
事实上，当其他百货零售业者则越来越为昂贵的租金和选址而烦恼的时候，万达百货也因捆绑商业地产获得了更多的机会和低成本优势。目前，百货的租金还是按内部成本核算的方式在进行，并没有真正向集团交租。因此，如果再算上租金，万达百货的毛利率会比目前更低。
而在此之前，万达百货的快速扩张都是万达地产板块在为其输血。2012年6月，丁遥曾接受采访表示，万达集团对百货业态的总投资额为10亿，截至到2012年已经全部投资完毕，标志着集团总部将停止对万达百货的输血，未来的开店资金将全部依靠万达百货自己销售金额来支持自身发展。
然而就算如此，王健林并没有放松对万达百货的要求。2015年万达百货开店计划要求达到110家，要使万达百货超越百盛百货成为中国最大的连锁百货企业。
一直高强度的工作，强硬的企业文化，完成却不会太完美的工作目标，或许是高管们出走的主要原因。
“人最重要”
都说百货经营是场寂寞的长跑，当下遍地花开的灿烂并不代表永久的辉煌。
管理污点的暴露、资金压力、人才的不稳定、单店盈利低都会让人觉得万达百货离它中国最大连锁百货企业目标甚远甚远。
“万达百货未来一定需要发展成独立运作的单元，调整品牌架构完成更名后第二步应该是人事调整”零售业观察评论人林一凡接受赢商网记者采访表示，做好一个商业项目，有四个因素，市场、商家、管理团队和物业。现在万达百货在前三项方面都有一些欠缺。而管理团队确是最重要的，没有人才，一切都是白说。现在万达懂百货的人确实不是很多。
事实上，百货也有单独开店或是进驻其他购物中心的想法，但在人才和招商都欠缺的情况下，当然力不从心。
而这些困境或许都来自于过快的“万达速度”，万达百货管理团队不能够单纯从“外挖”，更需要内部培养。
“慢工出细活”
“目前万达百货最急需要做的事是，必须放慢开店速度，集中重点调整提升单店盈利能力”范艳茹说到。同样，林一凡也认为，万达百货进化第三步，营销升级强调单店盈利能力。
一个百货大概需要两三年的时间去培育才能盈利，一味的开店只能是让新店带着已有但可能未知的错误去继续。放慢开店速度，把更多的精力放在如何提升单店盈利上面。对于万达百货，另一个困境则来自于万达内部的同质化现象。所以，要做实体店，首先必须调整品牌，做好与万达广场自身品牌的差异化，或可开展一些设计师品牌，标志自己的特色。其次在营销模式上要适应新媒体需求，不能只是延续传统百货除了打折还是打折的方式。
事实上，万达百货也已经意识到并开始着手改变，万达百货副总经理张晓梅接受采访表示，在过去的5年里，万达百货的战略核心是快速开店，跟上行业第一集团的速度。目前，这一阶段性任务已经完成，2012年年底已经开设57家店，店数在中国百货连锁行业数一数二。下一阶段，万达百货的战略重点将转向对供应链资源进行整合，这是形成万达百货核心竞争力和差异化优势的关键步骤。事实上，今年7月万千百货更名万达百货后，万达广场和万达百货的招商落地图都开始要求由万达集团审核，防止内部争抢资源。
“脱离母体”
零售业观察评论人林一凡还提到，万达百货必须建立品牌核心识别强化品牌资产，到最后必须发展成独立运作的单元，脱离母体。其认为健康的百货发展模式不能总是依靠着万达广场，不应该只是万达广场的配套附属品，应该具备独立经营的能力。事实上，万达百货经过5年的发展，基础规模也已经成型，需逐步调整运营管理和商业模式以实现自我独立。或许将来，万达百货不只是以服饰为主，或可引入特色餐饮和娱乐，让万达百货在小的地块独立实现百货购物中心化。
“关键还是要把实体店先做好做出特色”中国百货商业协会副秘书长范艳茹并不看好目前万达电商项目。“就算目前做不好，也要做，进行战略性布局，因为电商是未来零售发展不可阻挡的趋势”零售业观察评论人林一凡持不同意见。但是林一凡并不认同目前万达O2O的电商模式，线下购物和线上购物的目的全然不同，一个为了逛而买，一个为了便捷方便。对于百货电商来说，O2O模式并不具优势，既不是京东低买高卖模式，也不是天猫传统品牌卖商品的模式，基于现有资源，做线上线下结合、打通，根本出发点是为线下带去人流，O2O模式或许只能赚得些许推广作用。B2C是迟早的事。
不管万达百货该不该发展电商，不管万达百货的电商该采取何种模式，或许目前最该解决的是“人”的问题和单店盈利问题。
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