信誉楼：国内零售业可以有“另一面” 自营联营之争、进场费问题、零供双方矛盾、员工流动性高等零售难题，都可以在信誉楼这里划上一个句号。
拥有15家自建商厦的信誉楼，实行“超市+百货”的经营模式，商品自营率达到了99％以上。记者探访了石家庄藁城信誉楼和晋州信誉楼，采访了信誉楼相关负责人。“另类”的信誉楼对业界表明：国内零售业其实可以有“另一面”。
过程控制
为了不让员工有销售压力、向顾客推销商品，信誉楼不考核员工的销售额，而是着重销售过程控制。
对零售企业来说，商品毛利、销售额和利润是业界关注的核心，也是考核员工的主要内容。然而在信誉楼，员工没有销售压力，“卖好卖坏工资收入都一个样”。
很多企业负责人不明白：零售企业不考核销售考核什么？如果不考核销售额，员工日常工作过程中怎么会有积极性？
从记者从信誉楼了解得到的反馈来看，信誉楼之所以能做到不以销售额为考核标准，关键在于信誉楼注重过程把控。同时，很重要一点就是对员工的顾客满意度进行考察。
在信誉楼看来，服务业做好服务是永恒的课题，消费者进店消费就是享受服务的，顾客挑选商品很大程度上也是“主观上的感觉”。如果导购员没有销售压力，不强行推销，做到视客为友，“把合适的商品推荐给顾客”，这样顾客满意度就高，反过来会促进销售；如果员工强行推销，即使销售达成，但由于顾客买的不是其需要的商品，反过来会“迁怒”商家，长远来看反而对企业不利。
另外，在整个过程中，信誉楼也加大对员工商品知识、服务礼节等方面的考察。在评级过程中，上级主管如柜组主任和商品部经理会给予员工评定；同时公司也派出神秘顾客进行暗访，调查门店员工实际工作情况。
此外，企业还加强对员工企业理念的培训，让员工认可“只有切实维护消费者的利益，才会有越来越多的顾客光顾我们商厦，信誉楼才能生存，才会发展”的信条。
记者在实际调查中也看到，导购员不仅不会在卖场内叫卖，反而会提醒顾客耐心挑选、试穿，直到满意为止。
营采合一
如何能提供消费者需要的商品，首先就需要分析研究商品。在信誉楼，对市场信息最敏感、最了解消费者的店面柜组主任，拥有商品的直接采购权。
信誉楼没有专门的采购事业部，店面一线经营人员柜组主任“自己进货，自己销售”。
在信誉楼，一般一到两个品牌一个柜组主任，各柜组主任可以直接向供货商拿货。作为最频繁接触消费者、最了解市场的柜组主任，对商品款式、风格非常了解，洞悉市场行情，所采购的商品往往就是消费者最需要的。如果出现库存问题，各柜组会及时分析商品，调整商品结构。
对于服装类商品，季节变化非常快，一般一个星期为一个周期。经消费者、市场考验后，柜组主任在周六对商品进行变价，周日再降价处理。这样，对市场嗅觉敏感的信誉楼就比其他商场具有很大优势。
全品类自营
能买断自营的品牌信誉楼全部买断自营，一些强势品牌如果不能按照信誉楼的经营理念去服务顾客，即使这些品牌再赚钱，信誉楼也坚决把他们请出去。
信誉楼坚持买断商品，在全品类自营上下了一番工夫，商品自营率达到了99％以上。
据信誉楼负责人介绍，服饰类商品除了个别品牌外，均为自营。信誉楼认为，有了商品经营自主权，企业就能依据市场情况调整商品结构，而不是受供应商的影响；同时，商品自营也能更好地贯彻加价原则，“不单纯为了高毛利率进行加价，而是把毛利率控制在一定范围内”。
另外信誉楼向供应商进货全部用现金当场结账，不存在让供应商头痛的“账期”问题。这也是信誉楼能低价从市面上拿到商品的很重要一个原因。
在国内零售业联营自营之争的今天，信誉楼坚持一直自营的经营思路，给业界一个很好的样板。
低价原则
买断商品经营权后，即使能以较高的价格销售出去，信誉楼也坚持低加价率原则。
据记者了解，信誉楼服饰类商品加价率在25%左右，在拥有源头低价采购优势的情况下，这样就能保证高质量的商品以较低的价格进行销售。
记者在现场也看到，同样品牌、款式的商品，信誉楼的价格能比一般百货商场低很多，“质优价廉”这正是吸引客流的一个重要原因。
同时，为了贯彻低价原则，公司还会对加价率进行考核，如果发现不合理加价，公司会敦促门店及时进行纠正、整改。
很多企业想不明白，既然能高价卖为什么不高价卖呢？能赚的钱为什么不卖呢?但信誉楼没有这么做，这也正是信誉楼得到消费者认可的重要原因吧。
信誉楼的经营思路看似不可思议而又不可复制，但仔细一想，背后又是多么简单：如果员工把每个环节做好，销售结果自然会好；如果企业真实为顾客着想，信誉至上，那么顾客也会源源不断。
正如信誉楼一位负责人所说：“我们做得挺轻松的，没有那么神秘，也没有那么复杂，只不过是把传统的东西延续下来，并一直坚持做下去。”
文化是企业的DNA
时间：2013年3月25日
地点：石家庄信誉楼
人物：黑龙江比优特商贸有限公司赴信誉楼考察团队，《中国商报·超市周刊》记者，以下简称考察团 石家庄信誉楼管理团队，以下简称信誉楼
考察团：现在信誉楼与以往相比发展怎么样？
信誉楼：我们的增长不像以前那样非常快了，但我们的基数是非常高的，总的来说挺满意的。一般我们上半年比下半年好，从去年11月份到现在，增长势头非常好。
考察团：现在你们受网购影响大吗？我发现一些品牌的商品，消费者在店内看过后，会在网上买。
信誉楼：目前我们受网购影响不是很大，我们现在也在考虑电商，但我们主要是做体验服务这一块。
其实有些网购商品和实体门店内的虽然品牌、款式一样，但质量还是有差别的。我们遇到过这样的顾客，在网上买后拿到店内比较，专业人员能看出质量的差别。
考察团：可以说你们是营采合一了？
信誉楼：是的，这个模式在中国现在几乎没有的，我们延续的是老一套，既不新鲜，又不新颖，但我们就是坚持做下来了。柜组自己进的货如果卖不出去，首先他们自己要分析原因。
考察团：柜组直接进货，总部会从哪些方面给予指导？
信誉楼：总部会在订、销、存方面给予系统的指导，比如对进货计划、新品情况、商品结构、库存结构情况跟进、检查。如果消费者不认可，总部会帮助柜组分析商品。
考察团：具体进货方面，总部直接管理不？
信誉楼：不管的，柜组保证有新品就行，总部管理主要是过程管理，比如检查新品、畅销品情况，以及问题商品的解决思路和解决方案；还有就是卖场现场的检查。
考察团：柜组主任平常做的管理多吗？
信誉楼：除了进货外很多，还有一些如最基层人员管理和商品质检等。
考察团：服装进货周期大概是多少，一星期？
信誉楼：对，每周进一次货，有的要一周两次。
考察团：你们不考核销售，可以说销售的好坏，对员工没什么大的影响。这样的话如果柜组都保守，只求保证不出问题就行，不去开发新品怎么办？
信誉楼：工资和销售不挂钩，但销售还是对柜组有影响的，主要是有同项对应的比较。如果别的柜组畅品卖的好，引进的新品特别多，这都有着对比、别人进新品，你为什么不进？所以柜组在进货时都非常积极主动的，对自己要求都是非常高的。
考察团：柜组采购都现金结算？
信誉楼：都现金。如果是老供应商的话，我们会安排财务账户打款，一些小的供应商如果没账户我们就现金采购。其实我们做得挺轻松的，没有那么神秘、复杂。
考察团：我们有服装，也有超市，但服装自营都是自己开的服饰专卖店，最大的7000平方米左右，超市内品牌服装都是联营。
信誉楼：现在零售业联营的多，这几年超市自营做得好一些。我们坚持自营，因为联营很难贯彻我们的理念，供应商总想着怎么去赚钱，我们不是什么赚钱就卖什么。比如很多百货公司抓坪效，砍掉一些低利润的品牌和商品，但我们规定，大白菜即使赔钱也必须得卖。
考察团：藁城店有多少单品？
信誉楼：藁城店16000平方米左右，我们的商品一周一变化，我们就是过程管理，看商品结构、库存结构是否合理。
考察团：你们对员工没有销售考核，有些为集团创造利润那么大，那样这些员工没有心理不平衡？员工怎么做到自觉的？
信誉楼：没有，因为我们就不按销售指标考核。我们藁城店在信誉楼15家自营商厦中排第四，现在也有处于成长中的店，但每个店不管是经理还是主管人员，与其他店同级别的店相比，所得奖金和工资都是一样的，不是说藁城店效益好就多开工资，这也说明我们不是按效益考核的。
比如，不是说藁城的一个经理一年卖1千万，枣强店一个经理500万，就是藁城的经理多得，如果枣强店经理业务能力强，可能还会多得。
知道努力方向的员工多，工作态度在过程环节就能看出来；另外，企业氛围和文化在这呢，如果员工不好好表现，他就是另类。
考察团：市场经济的冲击下，企业能这么做很难得，怎么让员工接受这种文化？
信誉楼：我们所有同级别员工的工资都一样，这种做法行业都想不通，都纠结。可以这么想，如果企业考核员工销售额，员工就有压力，就会强行推销，这与我们的经营理念是相违背的。我们是要把适合的商品推荐给顾客，而不是为了销售额拼命推销，我们做的是怎么根据顾客的需求，把需要的商品推荐给顾客。
新员工一进店我们就给员工传输这样的理念，卖服装、水果的员工，所付出的体力不一样，但最终的收入一样，因为员工享受的是工作过程。
考察团：在激励机制上，整个行业以销售额和利润为导向，这些都咱们和咱们企业没多大关系。
信誉楼：我们以顾客的满意度为标准，还有就是员工对商品知识、企业制度的掌握和运用，这些方面做得好就有奖励、提升机会。
考察团：怎么进行一系列考核？
信誉楼：顾客满意度由直接和间接主管进行评价，因为柜组主任、商品部经理和员工每天都见面，很了解员工；另外总部日常也会有专门检查人员，以及神秘顾客进行调查。
考察团：上级都希望员工工资越来越高，如何保证主管评价客观？
信誉楼：这是一个综合的评定。主管要给一个意见，服务质量管理专员也会评价，三个月调级一次。综合神秘顾客的体验和后勤科室的评定，就比较客观了。
规范用语、商品知识、服务态度以及退换货也是一项考核，因为岗位提升是一方面，在实践中，做员工也能做得很优秀，也能收入很高。有些员工有业务方面的特长，而有些则能服务好顾客，他们同样能受到激励，这是企业的导向。
很多企业没这么做过，有些担心，因为人为判断的东西比较多，不过对顾客来说，进店消费也是一种心理上的感受。
考察团：你们注重过程管理，一线主任外，其他部门怎么做监督管理？
信誉楼：每个店有主管部门，业务部专门做业务，柜组主任作为业务主体，实行进销一体的模式，研究怎么把商品做得更好；财务、招商、物业等由专门的部门去做。
各部门不是看报表，都是关注过程，都是这么履行的。我们没有预算多少超标多少这个说法，而是该花就花，能省则省。
考察团：你们人力成本目前有没有标准，比如各店人力成本不能超标多少，比如占销售额比例？
信誉楼：标准没有，每个店没有规定限制在多少人以内，销售占比我们曾统计过，藁城店人力成本占到总体费用的50%以上，能占到销售额10%左右，门店人员数量以不影响工作正常运转为准。
考察团：集团是怎样的架构？
信誉楼：科室长上有总监，然后上有总裁，监事会选举组成董事会，然后董事会选举董事长、总裁、总监、各店总经理等高管。现在我们有山东、石家庄、衡水、保定、沧州五个子公司。
目前我们主要有业务、财务、物业、人力四个科室，分公司也有这套班子，各店都有这些部门。所以我们的架构主要部分在各店，总部人员较少。
考察团：我们有超市、商场、服装卖场，业态很多，但我们强调总部职能，比如采购，分店强调执行，管不了商品、陈列。可能十几家店的某品类就一个采购，对商品的把控能力很差，进货的时候受供应商的影响很大，你们对现场把控能力很大，这样的话对管理能力要求很大。
信誉楼：无论哪种模式，只要运行好了，都会有其长处，我们也在考虑这么做，只要不妨碍企业文化。超市是最好统一的，我们也在尝试这种模式，
考察团：柜组长进货不用再向总部上报了？
信誉楼：直接和上级汇报，柜组自己去进货，谁进货，谁负责，这样就不会出现采购说门店不会卖、门店说采购不会进货的扯皮情况。
考察团：我觉得你们很重要的就是如何掌握人和文化这些东西，而不是细化的制度。
信誉楼：上级对下级，身教重于言传，比如出去采购商品，柜组主任可以打车，也可以坐三轮，距离近的话也可以扛过去。但我们这里的柜组主任，能坐三轮就不打车，因为上级的领导就是这么做的。如果用制度就很难量化，比如下雨打车就好些，如果再规定下雨时可以打车等，制度就只是制度了。我们认为制度不是越细越好，但我们有这样的一个好的导向，形成了这样一个文化。
（中国商报·超市周刊 实习记者 张衡）
