主题：红星美凯龙车建新：8年在全国开100个综合体

　　近日，红星美凯龙创始人、董事长车建新在京宣布：10年后如果单纯电商在中高档零售市场的份额超过15%，他愿意输给王健林和马云各1个亿。

　　且不论其言行是“叫板”还是“作秀”，车建新这一举动的背后是其为红星美凯龙描绘的更宏伟的蓝图——红星地产业务版图全面扩张，未来8年在全国60座城市开设100个城市综合体，投资额将达1000亿元。

　　“近几年住宅市场的严厉调控直接影响了家居卖场的生存环境，而家居行业内部的激烈竞争在摊薄消费力的同时亦压缩了单个卖场的生存空间。红星美凯龙亦急需战略调整，寻求新的利润增长点。”一位业内人士接受记者采访时表示。

　　在更多的业界人士看来，对于车建新及其红星美凯龙来说，100个城市综合体的布局更像是一场大的“赌局”。因为进军商业地产领域，远不止喊口号那么简单，红星美凯龙类似万达的快速复制模式将要面对的是地从哪里来、钱从哪里来以及人从哪里来等等难题。

　　红星野心

　　在车建新的规划中，今后的8年时间内，红星地产将加快商业地产投资步伐，将京津塘、长三角、西南、东北作为4大战略区域，在一二线城市进行爱琴海购物中心的布局，力争2020年在全国建成100个爱琴海购物中心。

　　事实上，红星美凯龙涉足商业地产领域已有3年多时间。车建新介绍，目前，红星地产已在北京、天津、重庆、上海、福州、昆明等21个城市开发了27个综合体项目。

　　红星国际广场、爱琴海购物中心是为红星地产的两大品牌商业地产产品。其中，爱琴海购物中心定位于中高端产品，该产品线的首个项目今年将在北京开业。

　　按照车建新的设想，8年开设100个购物中心，即使除去目前已经公布在建的27座，意味着接下来每年红星美凯龙都要兴建至少9个项目。

　　“这个速度已经相当快，这种快速复制模式对企业的资本尤其是团队的要求非常高。”一位接近红星美凯龙的业内人士对记者透露，按照红星地产内部人士解释，这100个项目并非全为新建，有些是将现有的红星美凯龙家居广场改造成商业综合体，家居只是作为其中一个主力店业态。

　　“从这个角度来讲，红星美凯龙商业地产的项目来源应该不成问题。”上述人士表示。统计数据显示，目前，红星美凯龙已在全国开设了110多家大型家居商场，总规模达1000多万平方米。

　　更为重要的是，凭借品牌优势，红星的拿地成本也较低。公开信息显示，2011年9月，红星美凯龙即以5.12亿元拿下福州东部新城一幅近百亩的商业用地，是该地块的唯一竞买人。去年11月，红星美凯龙又以底价3.01亿元竞得南京浦口新城一块商业用地。

　　红星美凯龙房地产有限公司总裁谌俊宇表示，目前红星的城市综合体项目在许多一线城市和省会城市受到当地政府的欢迎，红星在进驻一个城市时，将一个原来并不繁华的区域，变为一个消费主力地段。通过销售部分的升值利润，加上经营的正常盈利以及银行贷款，这三个部分资金就能够让开发和自持维持在良性的状态。

　　虽然红星美凯龙方面强调，此举并非公司战略转型，也不会因此放弃和缩减家居板块的规划。但全联房地产商会商业不动产专委会主任朱凌波认为，红星美凯龙大举进军商业地产是企业转型的战略性选择。

　　在他看来，在过去的一年多时间内，房地产调控政策导致楼市成交时而低迷，处于行业下游的家居建材产业链受到不小影响。而受前几年房地产市场增速过快影响，家居建材行业在一圈“跑马圈地”之后亦迎来了行业恶性竞争加剧的局面，以致于很多家居卖场出现出租率下降、招商困难和租金难收等问题，关门闭店的消息屡见报端。

　　以北京为例，自2011年8月份以来，北京各类家居建材卖场已有超过10家正式关门。仅今年初，曾经是中国最大的家居建材连锁公司东方家园就关闭了其在北京仅有的5家门店。即使是红星美凯龙也难逃关店厄运，因此转向商业地产寻找新的赢利点亦在意料之中。

　　复制万达？

　　除了100座综合体之外，车建新还表示，到2020年整个红星美凯龙体系要进入世界500强，打造中华民族的世界商业品牌，其中家居购物中心要达到200座。

　　在过去的几年中，红星美凯龙旗下的门店数量以平均每年约10家的速度增长。如此快速的扩张速度引发业界对其资金链的担忧，而未来商业综合体的建设和土地的开发均需要庞大的资金支持。

　　据公开信息披露，红星美凯龙2009、2010和2011年末的资产负债率分别为85.91%、75.54%和73.37%，其负债中长期借款占比最高；2012年前三季度资产负债率为70.16%。去年，红星美凯龙在短短22天内连发两期中期票据，合计融资15亿元。

　　对于频繁募资的原因，红星美凯龙方面解释称是用于补充运营资金或归还银行贷款。

　　“红星美凯龙面对的更大的问题不是前期投资的问题，而是后期的退出问题。因为仅靠租金回报将是非常漫长的，它未来最大的压力是退出以及资产变现。”朱凌波说。

　　即便是万达，租金收益亦不理想。数据显示，截至2012年底，万达累计持有经营性物业1290万平方米，但租金收入仅为52.07亿元。万达去年收入是1416.8亿元，租金收入仅占3.68%。另外，早先以散售为主的SOHO中国，2012年投资物业的租金收入亦仅为1.48亿元，不及全年营业额的1%。

　　据兰德咨询的一项调查数据显示，内地上市房企中持有商业地产的，持有型物业租金收入一般占年度营业总收入的3%~5%，高的也才达到7%；相对于持有性物业资产，租金收入仅占1.5%左右，经营利润则大都为负。

　　车建新似乎对资金并不担心，他表示，未来红星地产爱琴海购物中心将采取自持与销售相结合的开发模式，其中50%~80%的成本由地产开发、商铺、公寓、SOHO等出售获得补贴。由于具有成本优势和城市综合体现金回流优势，有充足的资金投入营销，以营销迎战市场。

　　同时，项目开发前期有开发贷款，建成之后也有固定资产抵押贷款。车建新认为，当产品做好了之后，资金不是最重要的问题，最需要考虑的是后期经营的管理团队。

　　红星美凯龙相关负责人还称，商业地产未来的资金募集方式不排除票据等形式，而公司一半左右项目是与当地开发商合作，这从一定程度上控制了土地上的成本。以地产销售收入反哺商业，这与商业地产龙头企业万达集团类似。谌俊宇亦直言：“红星商业的模式和万达模式基本一样。”据前述知情人士透露，目前红星商业的管理团队有相当一部分是从万达挖角而来，包括红星商业副董事长张华容、总经理贾涛在内的多位高管此前曾在万达集团内部任职。

　　然而，即使是在商业地产领域浸淫多年的万达，其快速扩张的模式带来的资金、人才短板等种种隐患也逐渐浮出水面，以致于近年也一直在探索以文化旅游、电商等项目作为突破口进行转型。

　　“万达现在已经提出转型，红星美凯龙此时还要复制万达模式，我想这是值得思考的问题。”朱凌波表示，对于红星美凯龙来说，提出100个综合体的宏伟目标更要考虑是否具备可实操性的资源配置。“以万科和万达为例，它们在选项目的时候，理性因素在于，万科在拿一个新地块、新项目时会先问人力资源部，能不能找到操盘手，有没有团队配置；而万达是拿到地之后逼着人力资源部必须找到人。”北京市商业经济学会秘书长赖阳亦指出，作为没有城市综合体运营经验的红星商业来说，其项目的定位、招商、建筑形态乃至营销模式都是决定其未来是否能成功的关键，而现在研判其能否成功还为时尚早。
　　（来源：中国房地产报  作者：刘晨）