随着年龄的增长，很多早些年进入企业打拼的一族，现在已经步入中年了。最近外企白领在进入45岁后的职业发展成为一个热门话题，他们有的选择去创业，有的青睐民企，进入民企做主管，而有的只能在原外企单位等待退休。为什么这些人会成为关注的焦点?这里面就有个本质问题，就是年龄大的人该如何管理，换句话说，小上司如何管理老部下?这个问题的确存在于职场。日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄先生有办法。他在《培养部下的100条铁则》里，指出三个方法来管理、培养年长部下。
年长部下的培养法一：摒弃过度关心的思想——不要过度关注
最近很多管理者都发现，自己的部下当中有些人的年龄比自己大。
以前是不会这样的，部下一定是比自己年轻的人，这样对自己的工作指导和培养才不会有什么抵触情绪，但是最近情况却有所变化了。
如果自己的部下是中途入职者，即使比自己年龄大，但是自己加入公司的时间长，所以也不会对这种部下有什么抵触情绪。但是对于比自己先进公司的人来说，很容易会对他产生排斥感。所以有的人很不希望自己部门被分配到这样的部下，如果被分配到这样的部下，事实上很多人会勉为其难接受下来，之后对他采取放任不管的态度。
但是这种做法是不对的，不论比自己年长还是年少，部下就是部下。你必须对所有部下一视同仁，承担起培养他们的责任。
对年长的部下敬而远之的人，误解了管理者和指导者这个职务的含义。管理者和指导者相对于部下而言，不是负责做直接的工作，而是要为大家创造一个更好的工作环境，并且要分担大家做不了的工作。
对年长的部下采取回避的态度很不好。如果你这么做，对方马上就能感觉到。并且这样做也会令其他部下对你产生疏远感。
千万不能忘记对年长部下的关心
但是你的行为举止也要正常自然，一定不能给对方有特别的照顾。你的过度关心会给对方带来负面的影响。这样做也容易形成一种恶性循环。
你自己的工作只是团队的分工，没有什么特别之处。不能因为自己不喜欢、不愿意而什么都不做。
年长部下的培养法二：借助他人的力量——完全能做到
有的人认为，虽然承担起了指导年长部下的责任，但事实上却很难对他们进行指导。这种想法是完全错误的。
之前已经介绍了培养方法，其中主要包括直接警告并采取措施、进行教育的直接法，还有可以通过让对方做一些从没有做过的工作、改变团队成员的方法顺其自然改变对方的间接法。可能很多时候直接法比较难以操作，但间接法谁都能做得很好。
比较典型的方法是，让那个人做他自己没有做过的工作，为他创造良好的工作氛围，给予他支持，让他取得成功，逐渐使他获得自信。为此你必须与他很好地沟通，让他接受你给他的任务。即使工作难度不是很大，也要让他的挑战目标高于目前的工作难度。总之，要使用间接法，就要在方式方法上下功夫，找到一种适合对方的方法，让他朝着你所希望的方向改变，这种方法虽然对年长者比较难操作，但是如果那个人对整个团队的成员有不好的影响或者他的行为给他人带来了麻烦，你就要责无旁贷地对他提出警告。如果因为你对此视而不见的话，其他团队成员就会对你产生不信任感。
之所以你认为很难做到，那是因为你想完全靠自己的能力。“自己一个人”做不到的话，那么就拜托其他人，找一个你认为合适的人去提醒那个年长的部下。这个人可以是与他年龄相近的前辈，也可以是他以前的上司，动脑筋想一想，一定能找到很多的方法。
找一个对对方有影响力的人，并且向他详细说明情况，再拜托他提醒对方。上司和前辈是在自己遇到困难时能给予帮助的人。这不是人与人之间的问题，而完全是工作上的问题。
但是如果你自己没有付出什么努力就拜托别人去做，那就不太妥当了。该做的还是要做，做不了再去拜托别人。
对年长的部下也要承担起培养的责任
间接法通常比较容易操作，如果用直接法很难操作的话，就拜托别人做。这么想的话，不管部下是否年长，其实都是一样的。绝对不能对他们敬而远之，自己却躲在背地里说三道四。
年长部下的培养法三：不要歧视即将退休的员工——严禁坐视不管
某位经营者说过这样的话：“人真正的面目将会在他快要退休的时候才开始显露出来。四十多岁的时候还不懂，但是到了五十多岁快要退休的时候，有的人会很认真地一直工作到最后，有的人却开始敷衍了事，最后的状态很重要。我也持这种观点。”
有的上司会发现快要退休的部下没有一点工作热情，给大家带来很不好的影响，从而感到很为难。我觉得这种上司并没有什么值得同情的。
做人，最重要的是善始善终
对于年轻人来说，这些年长的部下都是前辈，必须给年轻人起模范带头作用。如果前辈给大家带来一个不好的工作氛围的话，那就很不好办了。
刚才说到的那位经营者对我说：“我认真观察了55岁员工的工作状态，之后给他们进行了分类，让有的人去相关公司工作，把有的人作为兼职员工留下来，还让有的人到了退休年龄退休。”因为之后的工作时间不长，所以就不会全情投入到工作中，这样一来连过去的工作业绩也会被人怀疑。作为人来说，做事情善始善终真的很重要。在自己的部下中如果有快要退休的人，一定要注意观察他的工作态度。对于那些逐渐失去工作热情的人，指导者要跟他强调“善始善终”的重要性，让他理解这个道理，做好大家的楷模，并一定要引导他做好他的工作。
如果自己很难开口说，就找个人替你做他的思想工作。并且你要关注他之后的反应。
在工作方面，不要因为对方快要到退休年龄，就让他做那种有别于大家的清闲工作。如果那样的话，会使一些本来干劲十足的人失去动力。现在五十多岁的人的工作精力和以前四十多岁的人差不多，而且人生经历很丰富，只要他有工作热情，也可以给他做一些比较难的工作。不要歧视即将退休的员工。
根据他们的特点，一般最好让他们做一些需要社会经验或者与外面打交道多的工作以及能完全发挥他们个性和能力的工作。他们在眼力、听力和体力或许会不如年轻人，但是每个人的差别是很大的，虽说上了年纪，但是不能采取眉毛、胡子一把抓的处理方法，对这些长期为公司效力的“元老们”来说，这种做法是很不尊敬的。所以要让他和年轻同事一起工作到退休的那一天，让他们感到很充实。为了让他保持战斗力，一定要分配给他一些任务。而这就需要指导者们开动脑筋想想办法了。
绝对不要歧视即将退休的员工。想办法让他们发挥余热，只有这样，他们的工作热情才能保持到退休的那一天。
本文摘自畠山芳雄著《培养部下的100条铁则》(东方出版社)
关于畠山芳雄：
畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。
1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。
他的主要作品：《新任经理基本工作》、《基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。
《这样的干部辞职吧》仅在日本就印行140余次，销量突破1000000册，成为畅销不衰的管理经典。自出版以来，对日本经济的发展产生了巨大的影响,曾畅销于法、德、美、加等欧美经济发达国家，成为畅销不衰的管理经典，也为畠山芳雄赢得了“东方德鲁克”的美誉。现已被许多国家列入政府机关、工商企业、科研院校、社团组织的自修书和培训教材，得到了广泛的普及和推广。
