蒋宗斌：便利店如何搞鲜食 创新一定要折腾 导读：便利店一定要去做鲜食吗？我个人认为这不是“一定要”和“一定不要”的问题，我们也没有必要纠结在这个坎儿上，我更偏好于称它为企业成长中的一次探索。
在唐山这样的三线城市，它所处的商圈不会像北京的便利店那样，是很标准的一种定位。
北京7-11在朝阳和海淀开店，那是因为它面向的是写字楼、白领以及单身群体；而我们所面临的顾客群体是一种复合体：不同的顾客在不同的时段选择不同的商品。而商品的同质化与差异化问题也是每个顾客在选购商品时所关注的焦点，我们要做的就是在这些干扰因素面前找到一个前进的方向：因地制宜地去探索！
我在超市业态做了这么多年，谈起一个企业的成功，不管是超市还是便利店，都离不开核心两个字。
便利店做的是顾客的关联度，每天都买、离不开的，就是我们的即食品，所以我们选鲜食作为重点，把即食品转化成我们的核心竞争力！
记者日前采访了河北国大36524唐山分公司总经理蒋宗斌，看看他是怎么说的？
便利店怎样突出“便利性”
记者：对于便利店的概念大家都会有不同的认识，您是怎么理解的？
蒋宗斌：便利店的服务宗旨一定要突出其“便利性”。这就要求社区便利店不仅要满足消费者的日用百货、缴纳各种公共事业性收费的便利需求，还要探索出新的服务，比如：一日三餐的消费需求、网上购物的快捷性等等。
实际上，便利店就是一个用有限的空间承载无限的服务的过程。可以归纳为三个方面：第一是包装商品，这是货架上必不可少的；第二是鲜食，也称即食品，这也是我们目前直接做的一块，我们的目标是把即食品转化成我们的核心竞争力；第三是便利性商品，或者叫增值服务商品。
综合来说，我们理解的便利店是一个跨界的综合体，是餐饮店、食品店、服务店，像这样的有餐饮有超市有服务，我们定位成三位一体，用我们的服务内容，做到三个方面满足便利。便利店没有了便利性，也不足以称为一个好的便利店。
记者：您很注重“便利性”，36524在“便利性”方面做了哪些功课？
蒋宗斌：我们在便利性方面推出了10+N项目，即“十项服务一个家”！比如：免费送货、手机充值卡、电费充值、快递业务、电动车充电站、公交A卡、数字电视充值卡、代订业务、金融业务、免费热水微波。
我们去年做了两个活动：一个是给环卫工人免费送热水，把温暖送给起得最早的人，让他们到店里享受免费的热水，现在全部开放，不管谁去都可以享受；另一个是让出租车司机也享受我们这项服务，而且是24小时的开放，自去年活动推行以来，市民们的反响还不错。
10+N项目只是我们做的一方面。除此之外，我们北方的便利店还引进了餐饮业的概念，并决定把速食经营作为一个突破口，推出了早餐工程——“鲜食味煎饼”，取得了巨大成功。
去年我们开发了一个汉堡产品，很好吃，品质也稳定，是从汉堡工厂直供的，还有蔬菜沙拉，这样组合加入进去就可以食用。我们销售半年了，没有出现什么品质问题，虽然顾客说跟肯德基差异不大，但是在价格上我们更胜一筹，这个产品销售很理想，冬天的时候居然占到鲜食销售的四分之一。
记者：找准了方向，是不是开发的产品更多了？
蒋宗斌：是的，我们找到了这个方向，知道了思路后，看到不错的产品我们就重点推广。比萨就是我们最近新开发的项目之一，就是卖品质，价格高与低有时是心理问题，我们的价格都比较高，但反映还是不错的。主要是产品品质、服务好坏各方面的问题，如果这些达不到顾客的满意，再怎么推也没有用。
我们做了这么多，就是要用“便利性”赚足顾客的眼球！
探索中寻求创新经营点
记者：36524在商品结构上是怎样布局的？
蒋宗斌：如何改变商品结构，提升门店商品毛利，是每个企业创新经营的重点课题也是难点课题。我们赋予36524的商品结构就是“三位一体、网店结合”，抓住了其中一个，其他的都好说。
我们便利店的快消品占比75％，未来三年会下调到60％；8％是便利型商品，就是卡、彩票这些商品；代缴电费、话费等这类便利品占到了17％。这是我们目前的比例，下一步为了把包装商品降至60％，鲜食要提高到20％。但我们也不是完全这样定位的，20％是我们成功的一个标志，当然这还要看未来几年的发展状况。目前我们是朝着这个方向努力的。
记者：如今经营小店的人越来越多，那怎么去评估一个小店的租赁成本？
蒋宗斌：这个问题是没有标准的，要看你所处的商圈、人口的多少。我们现在是这样的情况，最便宜的一天一块钱，我们最贵的店一天一平方米15块钱，就是这么大的跨度。
天上掉下来不好吃的馅饼拿来吃会很难受，你捡便宜了以后，很难受，你每天卖不了多少钱，你说是不是很难受。
所以选址、租金问题，贵有贵的道理。标准只能因地制宜。
记者：36524推出的“鲜食一日四餐”，供应链是什么样的模式？
蒋宗斌：便利店行业仅靠常规商品和服务是无法拉动和提升来客数的，且常规商品的毛利很低，如果没有自主研发的高毛利的商品来提升店铺利润，店铺的整体盈利能力会很弱。所以，我们推出了“鲜食一日四餐”项目。
鲜食一日四餐分为早、中、晚餐和夜宵，不同的商品摆在不同的客群面前势必会产生差异化的行销。毕竟早餐有早餐的做法，午餐就是午餐的做法，对于这个现象，我们认为这是一件非常复杂的消费行为，但最终的诉求就是用鲜食满足客户需求。
鉴于这些，我们的鲜食供应链采取了三大板块：协作厂商、自主生产、进店联营。自主生产是我们找到的一个预制加工的方向，吉野家大家肯定去吃过，是现场做的。鲜食产品的供应链很关键，我们现在正在探索这个事情。当然，目前做得不是很成熟，我们认为两年以后肯定会有变化的！
便当的配送是方便了大家，但是受时间长短的影响，它的鲜度、热度肯定会下降。我们就采取了进店联营的模式，直接把鲜食做到便利店里，这样顾客随买随吃。
像我们推出的鲜食味煎饼每天销售30000套，销售额达7.5万元，一年下来煎饼可销售1千万张，销售达3千万元。这卖的不仅是煎饼，更是门店的影响力！
记者：有人说做企业要敢于“折腾”，您觉得“折腾”和“创新”有什么区别？
蒋宗斌：能做出创新的企业，势必也是敢于“折腾”的企业！
拿36524来说，我们把餐饮概念引进便利店，这是一种“折腾”；我们推出10+N项目，把便利店打造为服务型、便利型超市，这也是一种“折腾”；我们现在正在规划的“四网并行”的商业模式，也是一种“折腾”！
折腾未必是件坏事，要看你怎么操作了。
我们目前力推的核心竞争力可总结为八个字：三位一体、网店结合。前面讲到了三位一体，我们再说网店结合，其实就是一个线上订单、线下取货这么一个概念。这个平台上主要是解决我们店里的服务。我们的门店所有信息集中在后台系统，每个店有分站，通过信息平台公布。这些在社区中都是可以查到的。虽然还没有做起来，但这是我们下一步的重点工作。
我认为，在当今这个竞争激烈的时代，怕的不是你折腾，而是怕你根本就不折腾。
企业落地力不容忽视
记者：您作为36524的一名领导者，在培养员工的团队精神方面，有什么新招儿吗？
蒋宗斌：新招儿谈不上，员工认可你，支持你，比什么都重要。
我们在员工待遇方面还是很好的。教育培训、组织员工外出游玩、每年给员工发放福利，这些都是很好的沟通交流机会，员工之间和谐了，企业发展就是很自然的事了。
记者：您一直在强调企业落地力，那您认为传统便利店运用网络技术的意义性大吗？
蒋宗斌：现在技术对于企业经营的效率提升是很重要的。我们目前在研发一个项目，就是技术应用：网上巡店。
我们的店都有监控，在总部的后台，这样的后台建设，可以在总部看到门店的每一个角度。服务是不是标准化的，在这里都可以看到，然后再去实时通话解决问题。现在已经有15家店实施了这样的技术。
所以，传统便利店要创新，要变革，要突破，要学会运用技术手段帮助我们提升管理，但技术目标的实现要依赖于管理的推动力。
网络技术的掌握与运用还是不可小觑的！
记者：您在36524工作的这些年里，有没有遇到让您记忆深刻的难关？
蒋宗斌：困难总是有的，只要人心不倒，困难也就不成为困难了。
我们认为便利店真的很难做，但是我们现在有了一个解决困难的办法，那就是服务。就是坐商变行商，不仅对店里的业务要清晰，还要清楚在500米之内谁是你的顾客？顾客又有什么需求？
建立顾客档案，维护顾客关系，这也是一大策略。我们目前在做精准行销，就是把广告变窄告，我们要抓的就是主力消费群体。现在我们有些服务项目做得不错，拿电动车充电业务来说，有的企业这项业务每笔可以赚70元，而我们只赚十几元。少赚一些没有什么，能留得住顾客就是好策略！
在便利店搞鲜食，是我们的一大创新，我们要做的创新还很多，未来的便利店也要折腾折腾。折腾未必出创新，但创新一定要折腾！
（中国商报·超市周刊 实习记者王岩）
