刚开始做水果组管理的时候，我很紧张，知道这玩意儿不大好放，于是特别怕东西烂在自己的手里。所以订货也不敢多定，本着能卖多少就补入多少的保本思想，头天能卖5斤，第二天就补5斤。自以为这样的思想是非常保险的。可是随后的十来天我发现，整个水果区补货补地跟掉毛的骆驼似的，别说有没有可能顾客会买，我自己看了都不忍心！
我记得一开始我实习的门店里有供应商联营的水果区，销售好像不错，下了班就自己跑去研究，抱定了当一个“白痴”的心态，我把人家经营的品种，摆放的丰满度以及方式，还有售价都给抄下来，回到自己的门店就干了起来。当时我还有一块很大的担心，就是担心损耗率会上去，不过还是硬着头皮开始干了起来。
最后损耗率还是上去了，可是增长更多的是销售量。我分析了一下这里面的逻辑关系，丰满度的确可以唤起消费者的购买欲，但是要付出一定的损耗。如果不丰满，就很难唤起消费者的购买欲，虽然可以减少损耗，但减少更多的可能是销售。所以补货的时候，应当从是否能够保证陈列排面每一天都保持丰满的角度上出发，在此基础上减少损耗（我后来有一次烂了不少葡萄）。如果纯从指标考核的角度去补货的话，和现实中的销售需要会产生背离。
后来，到了离总部比较远的一家商场去上班，我发现了另外一个现象。离本地近的商场，如果有缺货，只要打个电话或发个订单，一般不需要半天就能够把货补齐，所以可以把周转率压得很低。可是市外门店却不行，所有的货都要经历几个小时的路程才能送达，并且当时每周只有一次送货。补货的主管们也是从指标的角度来补货（当时的思想就是认为这样做是对的），难免陷入了我一开始做水果时候的循环——货越补越少！于是我就想，能不能把水果区的补货经验搬到整个商场上来，把补货的目标定在每一天都保证丰满排面的基础上，而不看指标。后来有了机会接手了一段时间整个商场的补货工作，我的周转率上了，但是销售也上去了。于是我就总结，丰满度的确对销售是有很大的影响，所以补货的出发点一定要和商场所在地的补货条件相结合，在保证无论如何每天都有丰满排面的前提下，考虑压低库存。
后来有一个事情更有代表性！当时有一家竞争对手门店正在宣传开业，我正忙着定一些促销策略。看到了一个非常著名的H麦片在搞自己的周年庆，原包装外又捆绑了几乎等量的简装麦片。我就动了心思，和主管商量用不用多定一些这个商品，将来价格战打垮了以后，就是我增量装的天下了。联系了供应商，供应商说这个东西不多了，但是还有80件在我们的大库里。于是我就跟大库下单，系统提醒我该商品的周转率到达了数百天之多。可是，我已经不怕这玩意了。
几个月后来人家开业，作为敏感商品的H麦片自然是风口浪尖的当红商品，我们拿着赠量装的商品一出排面，绝对是比一分两分的纯粹价格战要来得实惠，几十件东西几乎一天卖光。
最后我的总结是，指标是根据过去的数据总结的，它只是对结果进行统计，却不能告诉我们为什么会是这个结果而不是那个结果，更不可能告诉我们未来某个东西会是什么样子。人不能有了机器就高枕无忧，对各自现实状况的判断以及抉择永远不能停息。
这就是我对指标的看法，希望能对大家有所帮助。
