主题：向左走? 向右走?

向左走 ? 向右走 ?

                                        ——卫生巾企业的营销战略模式选择研究

                  文/联纵智达营销研究院 黄坤良

生机勃勃，群雄混战的卫生巾市场

根据中国造纸协会生活用纸委员会的统计显示，2010年我国卫生巾消费量548亿片，市场渗透率82.3%，卫生护垫消费量为276亿片，卫生巾/护垫的市场规模约为411亿元，比2009年增长8%。整个卫生巾/护垫市场呈现出稳步增长的市场格局。

市场集中度提高，行业洗牌来临

据中国行业企业信息发布中心对2011年全国重点商场及超市卫生巾零售市场的5月份监测数据显示，5 月份，十大品牌合计市场销量份额为 73.51%，上月为 73.31%，提高了0.20 个百分点。

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以护舒宝、苏菲为代表的外资强势品牌和以恒安集团为代表的国内强势品牌开始抢占优质市场、封锁优质终端、加速市场渗透。

区域市场差异巨大，地方品牌林立，国内企业大有可为

目前，卫生巾市场由于总体集中度不高，区域市场之间消费者消费习惯和品牌渗透差异造成地方品牌林立的情况。目前在销售的品牌约为200个，卫生巾生产企业约在500家左右。虽然行业集中度和品牌集中度在不断的攀升，但是差异巨大的区域市场仍然给国内企业留下了巨大的生存和发展空间，如果企业能充分的利用好自身的资源，采取适当的营销战略，发展自己的核心能力,还是可以在卫生巾市场大有可为。

卫生巾企业制定营销战略模式的基础——为什么样的消费者服务，以什么样的方式为消费者服务

企业要想长期发展就必须以企业自身的资源为基础确定自己可以充分满足的核心客户群是谁，这些核心客户群具备什么样的特征，应该以什么样的销售模式使之接受。一般来说，核心客户群体的划分有地域、年龄、收入水平等维度，如下图所示。

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企业在制定营销战略的时候必须明白不可能满足所有的消费者需求，必须确定重点满足的人群，从而使品牌具有明确的诉求，能够为目标消费者快速的接受。从多大的区域入手，采取什么样的模式入手这就要与企业自身的资源相结合。ABC卫生巾刚进入市场就集中在广东和北京两个市场进行品牌精耕细作和消费者教育；河南的苏莱品牌就一直致力于在河南省的流通渠道发展,最终成为区域乃至全国的强势品牌。有所不为才能真正有所为。

9种营销模式选择——走自己的路，集中企业优势资源，选择适合自己的营销战略模式

目前，卫生巾市场虽然集中度不高，但是总体发展已经处于品牌洗牌阶段。如果企业能充分抓住这次洗牌期，采取正确的营销战略模式，必能扩展品牌在市场上的竞争力。

根据卫生巾行业的综合竞争状况，以在选定的目标市场上获取相对稳固的市场竞争地位为目的，联纵智达日化研究中心以品牌定位和区域市场范围大小两个核心维度，认为目前的卫生巾企业存在9种营销战略模式选择：

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模式1：品牌定位高端、目标市场较小，这个模式的典型代表是在四川、重庆表现较为强势的自由点品牌；模式2：品牌定位高端、目标市场较大，这个模式的典型代表是在北京、广东市场建立强势品牌地位的ABC品牌；模式3：品牌定位高端、目标市场全国，这个模式的典型代表是在全国一线、二线城市表现突出的护舒宝、苏菲品牌；模式4：品牌定位中端、目标市场较小，这个模式的典型代表是在浙江市场表现良好的满好品牌；模式5：品牌定位中端、目标市场较大，这个模式的典型代表是在湖北、华北、华东部分地区表现强势的洁婷品牌；模式6：品牌定位中端、目标市场全国，这个模式的典型代表是在全国一线、二线城市表现突出的七度空间品牌；模式7：品牌定位低端、目标市场较小，这个模式的典型代表是在河南市场表现良好的苏莱品牌；模式8：品牌定位低端、目标市场较大，这个模式的典型代表是在东北地区表现强势的小护士品牌；模式9：品牌定位低端、目标市场全国，严格意义上说目前没有这样的品牌存在。

1、基于品牌定位高端的3种营销模式选择分析

品牌定位高端立足的是不同市场的高端消费人群，如下图所示：

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同为定位高端的标没有这样得市场表现良好的满型代表是在全国表现部分品牌定位高端就需要企业对产品诉求要有相对于竞争对手差别化的地方，而且这个差别化必须为消费者感知并接受。产品诉求的差别化可表现为外在的差别化、内在的差别化。高端产品的核心差别化更多的表现为内在的差别化。

外在的差别化可以表现为产品包装材质的差别化、产品销售渠道的差别化、产品促销形式的差别化、产品陈列形式的差别化、产品标识的差别化；内在的差别化可以表现为消费者体感的差别化、消费者诉求年龄的差别化、消费者利益点满足的差别化等。内在的差别化是外在差别化的基础，外在差别化是内在差别化的外延。

产品定位高端就需要企业把自身定位和产品的差异化充分的传递给消费者，形成消费者对差异化的认知和认同，从而确立其品牌在消费者心目中独特的利益诉求，形成品牌忠诚度。因此品牌差异化卖点传递充分与否就成为品牌定位高端成败的基础。

为了充分的传播品牌差异化的利益诉求，这必须要求企业对目标市场内的消费者进行充分彻底的教育，所以这种模式就需要企业进行相当精细化的市场操作，对企业在单个市场的资源投入和队伍精细化操作的执行力要求较高。但是，一旦高端品牌形象在消费者心目中建立，则消费者对高端品牌的忠诚度相对较高。

模式1（品牌定位高端、区域市场小）、模式2（品牌定位高端、区域市场中）、模式3（品牌定位高端、区域市场大）三种模式对于企业的资源投入和操作方法方面有不同的要求：

三种营销模式在市场运作的过程中都存在不同的优势和劣势：

模式1的典型代表为丝爽国际的自由点品牌。丝爽国际花了5年时间，通过对四川、重庆区域内的NKA、LKA全面覆盖，通过对市、县、镇三级市场的深度渗透，通过不间断的终端品牌形象建设和消费者品牌教育，自由点品牌在四川、重庆消费者心目中建立起根深蒂固的高端品牌形象并获取高度的消费忠诚，成就了其在四川、重庆的高端一线品牌市场地位。自由点品牌现在碰到最大的问题是其作为地方性品牌很难把其在四川、重庆的品牌地位延伸到其他区域市场，他在四川、重庆深度发展的同时也错失了其他区域市场的市场机会，同时其会受到来自模式3的全国性强势品牌护舒宝、苏菲的竞争压力，如果处理不当就会陷入资源消耗的战争中。但是，对于资源有限，同时有差别化资源的企业选择营销模式1是相对较优的选择，其能获得较高的溢价和持续发展的能力。

模式2的典型代表为景兴商务的ABC品牌。景兴商务花了近10年时间，通过对广东、北京区域内的NKA、LKA全面覆盖，通过对市、核心县二级市场的深度渗透，通过不间断的终端品牌形象建设和消费者品牌教育，ABC品牌在广东、北京消费者心目中建立起根深蒂固的高端品牌形象并获取高度的消费忠诚，成就了其在广东、北京的高端一线品牌市场地位。由于ABC品牌占据了广东、北京这两个全国品牌制高点，其利用这两个制高点的品牌影响力向周边的湖南、福建、河北等省份快速扩张，目前已经隐隐成为全国性高端品牌。ABC品牌目标市场多集中于省会和地级市，县一级的市场很少涉及，其在省会和地级市的销售也主要集中于NKA、LKA，但是其整个区域市场的渗透率存在不足。

模式3的典型代表为宝洁的护舒宝品牌。宝洁花了10几年时间，通过在中央电视台、各地方卫视等线上线下媒体进行持续不断的品牌形象建设，在全国消费者心目中，尤其是高端白领人群中形成了高度的品牌认知，并通过消费者体验形成了品牌忠诚。护舒宝重点区域市场是沿海发达地区，其重点市场层级为一、二线城市。从2009年开始，护舒宝开始大力拓展县、镇级市场进行品牌延伸，其销售份额大幅提升，极大的挤压了其他二、三线品牌的生存空间。同时，其通过对一、二线市场的优质终端进行终端封锁行动使一、二线市场的其他品牌生存空间也日益萎缩。

2、基于品牌定位中端的3种营销模式选择分析

品牌定位中端立足的是不同市场的中端消费人群，如下图所示：      

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品牌定位中端对企业产品差别化的要求相对就较低。核心的产品诉求的差别化可更多的表现为外在的差别化，对内在的差别化要求不高。外在的差别化可以表现为产品包装材质的差别化、产品外形的适度变化、产品基础功能的适度质量表现；

品牌定位中端就很难找出非常有力的有别于竞争对手的消费者利益诉求，很多企业的消费者利益诉求都表现为防侧漏、吸收好等卫生巾的基础使用功能的宣传上。

因此从纯粹的消费者利益诉求上很难建立起独特的品牌认知，形成较高的品牌忠诚度。消费者很容易在定位中端的品牌之间摇摆，因此通过市场手段，在终端进行品牌形象化建设、进行终端消费拦截、进行较高的市场覆盖率成为这些品牌企业市场突围之路。

模式4（品牌定位中端、区域市场小）、模式5（品牌定位中端、区域市场中）、模式6（品牌定位中端、区域市场大）三种模式对于企业的操作方法和资源投入方面有不同的要求：

三种营销模式在市场运作的过程中都存在不同的优势和劣势：

模式4的典型代表为可悦公司的满好品牌。可悦公司花了近10年左右的时间，通过对浙江区域内的LKA全面覆盖，通过对市、县、镇三级市场的深度渗透，通过不间断的重点终端品牌形象建设和消费者品牌教育，满好品牌在浙江消费者心目中建立起根深蒂固的中端品牌形，被很多消费者列为中端品牌中的首选品牌，成就了其在浙江省一线品牌市场地位。满好品牌现在碰到最大的问题是其作为地方性品牌很难把其在浙江的品牌地位延伸到其他区域市场，同时由于整体渠道费用逐年上升其获利能力被逐步削弱。近年，满好品牌尝试进行品牌升级以提升企业的获利能力，但是由于品牌定位已经在消费者心目中根深蒂固其品牌升级进展缓慢。2011年开始护舒宝开始对乡镇市场进行深度覆盖和价格下移在一定程度上也压缩了满好品牌的发展空间。但是，对于资源有限，同时差别化资源有限的企业选择营销模式4是相对较优的选择，其能通过整体市场的深度运作获取持续的获利能力。

模式5的典型代表为丝宝股份的洁婷品牌。丝宝股份花了近7年时间，通过对湖北、山东、河北区域内的NKA、LKA全面覆盖，通过对市、重点县二级市场的深度渗透，通过不间断的终端品牌形象建设和消费者终端拦截，洁婷品牌在湖北、山东、河北消费者心目中建立起一定的品牌认知和部分的品牌忠诚，使其在湖北、山东、河北市场获得较高的市场份额。但是，洁婷目前主要的销售市场来自于一、二线市场，主要的销售渠道来自于NKA、LKA，导致了其在获得较高销量的同时整体费用也高居不下，至今也没能实现盈利。因为定位中端，单品毛利不高，因此单纯的以KA为主的终端拦截销售模式很难实现整体的盈亏平衡，在KA建立品牌形象以后快速进行市场渗透和渠道渗透实现区域平衡是丝宝应该认真考虑的问题。

模式6的典型代表为恒安集团的七度空间品牌。恒安集团花了5年时间，通过在中央电视台、各地方卫视等线上线下媒体进行持续不断的品牌差别化形象建设，在全国消费者心目中，尤其是中高端年轻消费人群中形成了高度的品牌认知，并通过消费者体验形成了品牌忠诚。七度空间依托恒安集团生活用纸渠道进行了快速的市场占领，同时通过直营队伍进行精细化运作进行渠道全面覆盖，很好的实现了区域市场发展的平衡、渠道全面发展的平衡。不过，七度空间的精细化运作依托的是恒安集团强大的营销队伍，对于一般的企业在队伍建设和费用支持上不具备这样的基础。

[if !supportLists]2、 [endif]基于品牌定位低端的3种营销模式选择分析

品牌定位低端立足的是不同市场的低端消费人群，如下图所示：

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品牌定位低端对企业产品差别化的要求相对就非常低。产品能满足消费者基本的使用功能就可以。在低价位市场上，消费者对品牌的熟知度和信任度就成为其购买的核心要素，并不是价格绝对低就一定能够形成强有力的竞争优势获取很大的销量。

产品价位低，企业的获利能力不强，因此低端产品主要的销售渠道为流通渠道。如何在流通渠道内建立消费者对品牌的熟知度和信任度就成为成败的关键点。很多企业通过在一些费用较低的LKA或是流通渠道的大店建立一定的品牌形象来加强消费者对其的信任度，通过广泛的深度分销建立消费者的熟知度，从而建立其在该区域内这个定位段的领导性品牌地位，获取市场份额。

低端市场的消费者品牌忠诚度总体相对较低，是价格敏感度较高的消费群体，其品牌升级的阻力相当大。在严格控制费用的基础上，建立通过产品包装、规格、价格等因素提升产品的静销力是企业需要解决的核心问题。

模式7（品牌定位低端、区域市场小）、模式8（品牌定位低端、区域市场中）、模式9（品牌定位低端、区域市场大）三种模式对于企业的操作方法和资源投入方面有不同的要求：

三种营销模式在市场运作的过程中都存在不同的优势和劣势：

模式7的典型代表为河南市场的苏莱品牌。苏莱品牌花了近8年左右的时间，通过对河南区域内的重点LKA进行品牌建设，通过对市、县、镇三级市场的流通区域进行深度渗透，通过持续的在LKA的重点终端品牌形象建设和消费者品牌教育，苏莱品牌在河南消费者心目中建立起较为牢固品牌形象，成为河南省知名品牌，在河南的二、三线市场被很多消费者列为其首选品牌，在流通渠道更是成为毫无争议的销量领导性品牌，成就了其在河南市场的市场地位。苏莱通过对流通市场的精耕细作和对费用的严格控制，其在河南市场获得了规模效应，这几年一直处于稳健盈利状态。近年，苏莱品牌尝试进行品牌升级以提升企业的获利能力，拓展了一些省内费用较大的LKA，如丹尼斯连锁卖场，但是由于品牌定位已经在消费者心目中根深蒂固其品牌升级进展缓慢。对于资源有限、成本控制能力强、队伍营销能力不强的企业选择营销模式7是相对较优的选择，其能通过整体市场的深度运作获取持续的获利能力。

模式8的典型代表是天津小护士公司的小护士品牌。小护士公司花了近7年时间，通过对东北三省区域内的县级市场重点LKA进行品牌建设，通过对市、县、镇三级市场的深度渗透，通过一定的终端品牌形象建设，小护士品牌在东北三省消费者心目中建立起一定的品牌认知和部分的品牌忠诚，使其成为东北流通市场的第一品牌。小护士通过对流通市场的精耕细作和对费用的严格控制，其在东北市场获得了规模效应，前几年一直处于稳健盈利状态。但是，由于其在东北市场的强势引起了大量的山寨工厂仿冒小护士品牌的产品，这些产品对小护士品牌销售和品牌美誉度造成了巨大的影响，这些年小护士品牌的销售巨幅震荡，带来了渠道的不稳定。近年，小护士品牌也聘请李小璐作为形象代言人尝试进行品牌升级以提升企业的获利能力，摆脱假冒产品的危害，但是由于品牌定位已经在消费者心目中根深蒂固其品牌升级进展缓慢。对于资源有限、成本控制能力强、以分销能力见长的企业选择营销模式8是相对较优的选择。

模式9的典型代表为恒安集团的安乐品牌。恒安集团花了8年时间，打造安乐品牌作为恒安集团卫生巾产品的低端品牌。安乐依托恒安集团生活用纸渠道进行了快速的市场占领，同时通过直营队伍进行精细化运作进行渠道全面覆盖，但是由于其销售重心不在安乐品牌上，在一些形象终端安乐品牌的陈列、宣传等都不到位，因此安乐品牌没有起到冲击全国低端品牌的作用。除了，安乐算是全国覆盖以为，没有一个低端品牌实现了全国市场的覆盖，主要原因是因为低端品牌的整体获利能力很低，无力对陌生市场进行大规模的市场拓展和消费者教育工作。有些低端品牌对陌生市场的开拓基本上都以费用较高，消费者不接受，市场不能持续而告终。

通过以上分析，可见，不同的营销战略模式都有各自的优势和劣势，卫生巾企业需要做的就是根据企业的实际情况出发，发挥企业自身的相对核心能力，选择适合企业资源状况的模式，然后遵从这个模式的运作规律，把销售队伍建设、经销商队伍建设、品牌形象建设、渠道网络覆盖率、消费者教育坚持不懈的执行下去，只有这样才能在激烈的竞争中脱颖而出。

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