马云和王建林所谓豪赌，实则是伪赌。马云说，电商是一种生活方式；王建林说实体零售还有很大的发展空间；最后赌的是多大程度上的谁替代谁。他们各辞各说；其实，他们要赌的东西，交集很小；他们赌不到一块去的。但是，很显然他们之间的想法又很拧把；我想这个拧把，倒是被王建林一语道破了，那就是商业的体验力与商业的发展的问题。至于电商到2020年能发展到怎样的程度，麦肯锡公司预测，至2020年中国网络零售市场销售额有望达到4200亿—6500亿美元，已经相当于目前美国、日本、英国、德国和法国的总和了；占2012年中国社会商品零售总额的20%的数字，说明麦肯锡是站在了王建林一边了。未来十年或者更长，国人的生活方式必将会更加丰富多彩。包括百货、电商在内的所有零售交易方式的商业差异价值，应是在于体验力；而人的最好体验就是直接面对人。欧洲银行前行长说，企业是人的问题。王建林和马云的语言博弈时，“体验”就是关键词；只是王建林把它当剑，而马云是在躲闪并言他罢了；但马云清楚地知道“体验”是把好剑，还是他日思夜想得到的宝物呢！马云退而不休去倒腾菜鸟物流，就是为了提高网购顾客在速度上的体验；就是电商之间的核心竞争力，也就是诸如网页创意、订货操作便利、配货及时准确等的体验力问题，这个马云懂的。
作为一个百货人，对当今中国百货业发展充满了忧虑，主要忧虑许多百货人对本行业的前景和信心产生了的动摇，或者认为百货业已经走入了陌路；对此我有理解的成份。现在各种业态群雄并起、争奇斗艳，再加上电商釜底抽薪式的（对线下交易而言具有颠覆性）交易方式。百货不可能像十几年前独领风骚、摧枯拉朽式的高歌；这主要是消费者由于消费水平的提高，逐渐呈现消费的个性化、多元化、理性化，客观上推动商业业态的丰富。面对电商的交易额膨胀和咄咄逼人的效应，百货同仁似乎拳路不对，无从下手。但理解的同时更要清醒，我以为百货和电商之间只是一种遭遇，这两者未来还会不断遭遇；但不会出现正面全方位的攻守或决战！百货现在面对的业绩下滑问题，除了经济大环境外，自身主要问题体现在十八个字：点饱和、面上空、方式同、内容粗、技术低、创新少。还有一点，百货业也有泡沫，也开始挤泡沫了，一是挤掉前几年促销活动大量的赠券。因物价严控，赠券活动锐减；二是前几年购物卡销售逐年递增且占比加大，哪个商场没有个几千万的购物卡，甚至几个亿，这曾是销售额的持续稳定重要因素。购物卡售卖已进入瓶颈期，并由于反腐的效果见效，购物卡消费陡然衰落；这一点是未来一段时期刚性影响百货销售额回避不了的问题。当然，这个泡沫早晚该挤的。当下我以为，面对现状首先要正视，当然更要自信地进取地去完善去创新。商业的本质是满足需求时人与人之间的双向沟通，是一方提供服务和满足于另一方的体验性行为。百货业在消费体验方面所具有的综合的差异优势，远远地超过其他业态；更不用说通过网络平台机器人对人的消费行为了；而百货业恰恰在体验力方面还有更多的事可做，空间无量。例如，在文化消费方面全世界都认同一点，剧场里的歌剧话剧等等表演的方式，无论是价格还是价值都远远超过通过各种屏幕播放的方式。随着消费者心态的成熟，人们对体验力的要求将会有更多更高的需求。去年去英国，给我印象最深的是，许多年轻的英国女人在各种场合捧着纸质书阅读，以及人与人之间的沟通还有许多人在用明信片。
对于马云语王建林之间的赌局，我忽感到，王建林才是真正悟到了商业存在的意义的；马云则像是在新发现的大过他视野的一块湿地上挖水塘，其实，湿地就那么大面积，希望水塘无限制的扩大，结果可想而知；倒是在水塘的深度上搞些花样才是正题。所以，对于百货业的今后，业界同行们要有定力，要清醒地去看问题，乐观进取地去完善去发展。
作为行业人士，试着诊断一下中国百货业存在的主要问题，权当与同行者分享与商榷。
1． 电商抢了百货的奶酪？！电商近几年的发展有目共睹，2012年超过了1万亿大关，达1.32万亿元，其中B2C交易额3869.9亿元，占2012年社会商品零售总额的2%；那么，电商到底抢了谁的奶酪（1）.美国麦肯锡公司分析，服装（占35%）、娱乐及教育、家用设备用品在中国网络零售商品中占前三名，随后是交通和通信、医疗保健、个人用品、建筑材料和食品等；以我的经验分析，这些品类里和百货交叉最多的是服装，在网上购物的女士要占80%，服装网购基本上集中在五百元以内中低端的少淑休闲简装，这是电商和百货交集最主要的部分；五百元以内的少淑休闲简装，在商场内的占比，往大了推测应在5%以内，而且品牌集中度高。其他品类应是百货不经营或边缘性经营的品类。主要是抢了家电商场、文化用品店、药店、装潢等专业店的生意；（2）.前几十年各地兴起的小商品交易市场，才是电商真正意义上的市场替代；国内几乎所有城市的小商品市场的交易额，在高峰期都可以占当地当年社会商品零售总额的一半的。如此看来，电商主要是抢了交易市场、专营店那些营业氛围体验要求不太高的业态的奶酪。网购的商品的特点，突出体现在基本的、定型的、价格偏中下的商品，特别是快销品类的商品特征。（3）.三四类城市地区，由于缺少零售网点或品牌聚集度低，只有通过网购；倒是网购在为以后出现的实体店培育客群了。
由此看来，百货业目前面临的主要问题是自身的问题，主要是布局点上集中饱和、同质化竞争以及供应链关系紧张。至于和电商交集的较少品类，以及网购方式对百货目标客群的非理性影响等等，只能靠自身的不断调整，特别是完善做强自己来解决；对手是自己，挑战自我，才是正途。
2.百货业在全国网点集中于发达城市和地区中心，且密度较大，呈现饱和过剩。麦肯锡公司在分析2012年中国电子商务之所以快速发展的主要原因时，如此说道：是由于四线城市的实体店不足；四线城市网购占可支配收入比例份额最高。中国县级以上城市有661个，地市级以上有287个，地市所辖区有852个；中国2012年百货业前二十位企业总共有门店数四、五百家左右吧，单个企业门店数较多的也就五六十家。对于那些国内主流企业来讲，特别是较为优秀的企业，也仅是达到了某种程度上的区域布局，而且布局集中。真正形成全国性布局的几乎没有。中国版图上有太多的空白需要百货业去填充。究其原因， 除了百货企业自身原因以外，国内品牌经营多是区域性（或更小范围，甚至单店代理）代理制为主，形成了各地、区域品牌代理渠道的诸侯割据；使得已经形成区域规模的主流百货，很难在其他区域发挥规模招商优势，延缓和减弱主流百货跨区域连锁扩张的步伐。当然，对于各地、区本土企业也有了自我发展和完善的时间；但由于资金技术团队等因素，发展的缓慢而曲折。可见，从数量上看，百货业发展空间之大，任重道远；从业态结构上看，更是空白多多，如社区型、专业型百货等等。
3.百货业态创新潜力无限。回头看一下过去十几年前的百货，那时是单体百货的天下，企业机制老化，所售货品多以功能或原材料划分（非品牌化）。那时讲百货待百客，顾客目标不清；动线单调，楼层之间电梯和卫生间等服务设施普及程度不高。对比现在的流行或时尚类百货，可说是鸟枪换炮了；无论是内外建筑形态，还是各种现代化的服务设施，以及品牌化经营等等，和十几年前已是不可同日而语。但是走到今天，在新的水平上的同质化，又在困惑着我们；建筑形态大致雷同，楼层品类布局、品牌组合的同质，服务设施和水平的基本同质，甲乙双方合作方式及关系紧张化同质，最终导致营销方式及促销套路同质；价格战成为首选或必选。换个角度讲，这十几年的流行或时尚类百货，基本上模仿当时的台资日资百货，在水平上基本上没有太实质性的超越；或者讲，除了几个运行优良的企业以外，大都或还低于当时的水平，无论是现场购物环境，还是运行管理能力。所谓业态创新，一是面对新的业态（包括电商）对市场的细分攫取过程，百货业应与时俱进，不断优化品类，该舍则舍，放大和丰富优势品类和深度挖掘目标客群需求；二是体验衍生需求，根据顾客心理，通过楼层平面建筑形态新规划，分析诉求交集跨品类组合、动线创新，引入新的延伸性体验项目。三是社区、购物中心等立地条件的百货类型，如何在明确业态生态和目标客群的基础上，经营和深挖现有客群，大刀阔斧舍弃和集中品类，增强特定客群的体验力。四是以消费个性、消费水平、消费主题的定向性细分类型的业态等等。
4.服务能力只达到初步满足。我们现在看到的国内较优秀的百货店，如果和日韩相比差距还是很大的，特别是软件方面。服务基本上还处于，了解到顾客需要什么，才想着尽力去服务的阶段，没有研究和去做那些顾客需要但顾客暂时还不知道的事情，这恰恰使服务能够带来体验力的所在，也是服务的差异优势所在；这些服务优势的潜力巨大，我们在人员的服务意识、服务知识、服务技能、服务项目上，需挖潜完善的地方多多。在韩国乐天，当你在楼层漫无目的地走动时，一定会有楼层的员工主动上前询问你需要何种帮助；当你开车进入停车场，在国内基本上看不到在入口处迎接开车顾客的服务人员的，有许多开车顾客因找停车位或者其他烦心事，购物的热情已经大打折扣了；但在韩国乐天的停车场的入口处，不仅有服务人员，而且是特别优选出的；不是简单的站立，而是设计了带有舞姿的迎宾形体语言，让顾客体验到了什么是备受重视。在对妇女儿童顾客的服务上，国内无论是功能还是品类项目，更多的是虚晃一枪，没有真正的细分，没有预先的设置，没有足够投资。对VIP的服务，形同虚设，只追求VIP占比，有的商场VIP的占比在百分之七八十以上，还有不购物即送VIP卡等等，对VIP独特尊贵的服务体验很难体现，VIP成了挂羊头卖狗肉的笑谈了。商场不对核心客群进行深度维护；没有老客群的稳定，如何持续经营？如何保持成本优势？如何和对手竞争？
二十一世纪是基于互联数据时代，谁拥有数据谁就拥有分析的基础，谁就拥有服务的未来。如果你真正站在顾客的角度，对大量的数据进行分析，弄请几个问题：顾客是谁？顾客在想什么？应该如何做？对顾客的心理和行为分析进行归类，精准服务就变得可能；对服务优势形成就有了的支撑。美国宝洁公司品类管理在行业的领先优势，通过市场和产品细分，已转化为服务上的领先优势。近期万达智能广场和银泰的线上线下互动；都是在尝试用最新信息手段，围绕用户体验做文章，搭建实体店的软服务，此方面创新是个方向，值得称道。欧美零售商对顾客心理和行为的分析，以实现精准服务，值得效仿。百货业的生命即服务，服务的广度和深度都是无限量的。
5．随着近几年市场竞争加剧，行业整体主要表现为销售分流、促销力度加大直接导致毛利下降；更多的企业，特别是上市企业；为了在销售、毛利等各种报表数字保持持续增长的态势，商场作为甲方对乙方的单方面要求开始增多，销售、毛利保底买单，甚至巧立名目收取各种费用，致使甲乙双方的互惠互利关系出现大幅度的失衡，甚至恶化；乙方为屈从应对价格战和趋高的费用，无非采取价格虚高策略，或者开专卖店，以及介入电商；供应链成本升高、效率下降、关系冷战，甲乙双方的命运共同体面临很大的危机！如何回归甲乙双方合作的本源，如何创新合作方式，如何互动发挥各自专业优势；恰恰是百货业发展的重要的不可或缺的地方。.
6. 国内百货业在持续竞争力上有两大缺项：一是自营品牌或自有品牌基本为零，品牌经营能力缺失，无法在商场达到成熟期时，去分享由乙方品牌规模效应带来的营运增值；自营品牌和自有品牌是商场突破规模瓶颈期，持续提高毛利贡献的主要经营策略。二是信息分析平台没有导入单品管理，品类管理无法深度开发；顾客智能化管理尚处空白；以致，无法开展精准营销，无法开发和引导消费需求，无法形成具有领先一步的差异优势。
